【51CTO.com原创稿件】11月16日，由51CTO（http://x.51cto.com）旗下CTO训练营品牌精心打造的LeaTech全球CTO领导力峰会在北京粤财JW万豪酒店拉开序幕。作为CTO、技术VP、技术总监等技术管理者人群的高端社交圈，本届峰会现场聚集了CTO训练营历届校友、CTO导师，以及行业中的资深技术管理者。600多位与会嘉宾在现场充分交流了有关技术性视野、技术领导力、技术团队组织建设等精彩话题的观点与思考，借助峰会这个线下平台，技术管理者们积极探索了更多商业可能，开拓管理视野，令自身领导力再上新台阶。
本次峰会邀请随行付CTO、方云CEO于振坤带来主题演讲，主要围绕如何用数字化的方式驱动研发团队的激励展开。以下为于振坤的演讲内容，51CTO记者做了不改变原意的编辑整理。
（一）人究竟会被什么所激励？四类激励理论综述
“公司中约有50%的员工没有正常产生绩效，而且仅有3%的管理者意识到这个问题。”北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花在新书中提到。这个观点初看很可怕，不过从好的意义上说，一般团队还有50%的潜能可以开发。
现代管理学之父彼得·德鲁克说：管理的本质是激发每一个人的善意和潜能。那么如何找到合适的方法去进一步激发团队潜能呢？首先要搞清楚什么是激励，激励是如何作用于人心的。激励理论诞生于1943年，短短几十年发展，经历了4个阶段，分别是：内容型激励、过程型激励、行为改造型激励和综合型激励。
1内容型激励理论。
最早诞生的内容型激励，主要研究造成激励的需求。马斯洛的需求层次论，是激励理论的鼻祖，后面又发展了ERG理论、X理论和Y理论。重点说说成就需要论，游戏里的成就系统印证了该理论，成就能勾引着无数玩家连夜奋战，不仅拼时间甚至砸钱。那么就说明这个理论的激励效果了。你说人人像打游戏一样玩命干活，效率还会差吗？
再解释一下赫茨伯格的双因素理论。双因素理论的要点是要区分开使职工不满的因素和使职工满意的因素。职工不满意的原因，大都属于工作环境或工作关系方面的，如工资、安全、制度、环境、人际关系等。这类没有激励作用的外界因素称为“保健因素”。相对的，能够使职工感到满意的因素大部分属于工作内容和工作本身，比如工作的成就感、挑战性、晋升、赏识、责任等等。这些因素的改善，能够激发职工的热情和积极性也就是“激励因素”。通俗地说，保健因素是没有不行，多了没用；激励因素是没有没事，多多宜善。我们常说涨工资只能维持激励3个月，就是这个道理，因为工资是保健因素。但是你不能降工资，保健因素的特点就是能升不能降。保健因素搞好了，人就不会离职；但是激励因素搞好了，团队才能成长。
2过程型激励理论。
这类理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程，主要包括公平理论、期望理论、目标设置理论。
2.1公平理论：这个比较容易理解，人们不单关心自己拿到了什么，还关心别人拿到了什么。
2.2期望理论：人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。反面例子就是有些领导，擅长画大饼，讲愿景，就是不说怎么做，美名其曰“定战略”，实际上，正确的战略一定要包含可落地的路径，鸡汤必须熬，可你得配个勺。
2.3目标设置理论：对人们的激励大多是通过设置目标来实现的。总的来说，目标设置既要有挑战，还要可达成，不能太简单，也不能太难；适度很重要。
3行为改造型激励理论。
这类理论充分认可环境对人的行为的重要影响，激励是为了改造和修正人的行为方式。主要包括强化理论和归因理论等。
3.1强化理论：主要是帮助人们养成良好习惯。就是看到做得好的，给个甜枣；看到做的不好的，给一巴掌。抓住人趋利避害的特点，习惯成自然。
3.2归因理论：不同的归因会直接影响人们的积极性，进而影响随之而来的行为决策和工作绩效。人们总结成败经验的原因，往往会归结到3个因素：自己、他人、环境。西方学者根据归因理论进一步推演，鼓励成长型思维：即提倡把失败归结给自己，成功归结给别人。这样自己会持续成长。但这一点实际是反人性的。你能期望于每个员工都这么想吗？
真正应该做的是正视人性，树立正确的甩锅观。我们认为，归因理论的正确应用，应该是正视甚至尊重甩锅现象，将撕逼、甩锅视作平常事，真正要解决的问题是如何科学合理有信服力的分锅。再强调一下，甩锅是人的本能。尊重和正视人性，不能要求大家不甩锅，重要的是把锅分明白就好。
4综合激励型理论。
激励理论发展到现阶段，更多的是研究如何综合应用，那么就出现了综合型激励理论。这里选两个关键的聊一聊。
4.1综合激励力量理论：大意是激励来自任务本身、任务完成瞬间、和后续奖励。举个例子，写代码，如果你视写代码为一种艺术，那么首先你在敲代码的过程中，就会感到身为创造者的快乐；其次，工作完成了，投产了，就会产生一种成就感。最后，活干得好，给了奖励，同样能带来愉悦的满足。也就是说激励遍布了整个任务的全过程。
4.2 VIE理论：布朗的这一理论主张的是，激励是期望、手段和效价的乘积。其中，任何一项要素为零，乘积就为零，激励效果就为零。
总结完这些激励理论，我做了个词频统计，发现了一个有趣的现象。关注人们在群体中社会地位的出现12次，关注工作本身的出现10次，而关注钱的，排在最后。不难看出，钱在激励要素中占比很低。这就意味着我们惯用的“大棒+金元”，简单粗暴的激励手段完全不够。用一句话总结就是，没有钱是万万不行的，只有钱也是万万不行的。
回到一开始的问题，为什么团队中普遍有50%的员工没有正常产生绩效？因为绩效考核的方式出现了偏差。需要思考的是，绩效考核到底应该向谁看齐，你是向过去看齐还是面向未来？你是要解决分配问题还是解决激励问题，你到底是该考核任务还是应该以人为本？我们认为绩效测评标准的偏差，导致了员工被激励程度不足，甚至可能连激励方向都错了。
（二）数据画像解决研发团队激励问题
我们提供的解决方案是什么呢？就是“全方位数字化测评与画像”。数据画像激励研发绩效的原理，其实并不复杂，它只是让最有效的激励元素变得可见，并且让大家相信其公平性。
刚才的词频统计中占比最高的三个关键词：社会地位，我们用排名、用榜单来实现；工作本身，我们用复合型报告去综合评价，告知员工究竟做得好不好；自我改变，通过雷达图，进行多维度的数据分析，精准提炼员工的优点与不足，员工可以非常有针对性的取长补短。
数据让人相信，他所见的是客观存在的事实，画像让人看到了能激励他进步的东西。技术从业者往往低估了测评与激励的作用。举个实际发生的例子：随行付实践这些年，人效提升3.6倍的同时人数扩张了4倍。可以说，数据画像本身就能极大激活团队自驱力，再辅以必要的管理手段配合，效果惊人。
2017年，我们开始把数据画像在内部启用，当年研发团队的年终绩效在全公司十几个部门里排名第二。2018年研发团队单独拆分出来成立一级部门，独立运作这个产品，避免既当运动员又当裁判员的嫌疑。2018年这个部门就是全公司的绩效考核第一，关键是说所有部门都心服口服。
研发管理成熟度模型，原本是我们内部对数据驱动研发管理的路径思考，但实践中发现这东西能帮研发管理者明确发力方向，今天在此也完整分享一下。
一共五级，分别是L1制度级、L2工具级，其中常见项目管理工具，如jira、禅道等，属于L2，是产生数据的来源；L3是画像级、L4是数据驱动、L5是数据智能。目前我们自己已经走到L4，正在向L5努力。我相信AI驱动研发管理一定是不久的将来会实现的，我也希望有识之士一起尝试推动这个的发展。
经过我和不少圈内CTO深入交流，我决定把这款内部产品推向市场，取名“方云”。方云画像，基于多年研发管理实战经验，结合敏捷、精益、TOC、行为学、心理学、社会学6大理论，拥有37项专利算法，精准测评助力精准激励。
做这款产品的初衷就是希望能站在第三方的角度上，给一贯先苦后甜的研发团队第二张嘴，帮助研发团队及时把他的功劳给讲出来。这也是为什么我们选了这个口号——“研发效能看得见”。
最后用万磁王的口号与大家共勉：他们想要给我们治病，但是我要说，我们才是解药。
以上内容是51CTO记者根据LeaTech全球CTO领导力峰会上嘉宾发言的内容整理，更多嘉宾发言请关注51cto.com。获取于振坤老师PPT内容，通过以下微信号获取：
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