技术领导者一直被要求创新，但许多人仍在苦于要建立强大的创新能力。是什么阻碍了他们?
创新是增长的重要动力，许多技术领导者渴望建立可以提供持续创新的能力。但是他们任重而道远：参加德勤新的全球首席信息官调查的首席信息官中有四分之一的人表示，他们不具备创新能力。只有11%的人将其当前的创新能力评为优秀或领先。
以下是创新计划落后的10个原因，以及IT领导者可以采取的措施。
1. 防守姿态
在全球首席信息官调查中，人们认为“不愿意变革”是技术变革方面的努力未能成功的首要原因。人们往往认为对未经验证或具有颠覆性的技术的投资是有风险的，企业领导者往往对“安全的”投资(例如对现有技术的增强)更满意。有没有什么变通方法呢?那就是与业务领导者合作，在实施防御和进攻中为技术投资取得平衡。努力营造一种文化，该文化能够鼓励和支持创造性思维，表彰人们的付出而不是成果，同时明确传达组织的风险态度，以便员工可以承担有把握的风险。
2. 缺乏支持和问责制
如果没有一个高层领导愿意提供支持，创新工作必定会陷入困境。高层的支持有助于防止创新工作因组织内的勾心斗角，缺乏资源和预算不足而陷入困境。此外，执行发起人可以明确表达各种期望并使人们对业务成果的交付负责。
3. 缺乏交付能力
技术领导者常常要求很优秀的人才在管理业务运营和参与创新计划之间分配时间。结果，最高效的创新资源显得能力不足或囿于“日常琐事”。行政人员提供的高效支持可以使IT领导者分配最佳资源(甚至轮流分配这些资源)，以专注于促进业务成果。专用于创新的预算和资源可以降低各个业务领域的风险并提供具有凝聚力的解决方案。
4.只专注于技术
即使在他们确信技术会改变业务时，技术领导者也往往在没有深入了解业务问题的情况下做出技术决策。结果，创新工作可以看作是一个科学实验室，但这个很少得出有实质价值的实验。为了克服这一障碍，技术团队应共同创建业务解决方案;也就是说，他们应该使试验和迭代的过程具备业务职能。
5. 混乱的负责制，缺乏约束力
持续努力和持续专注是高效创新计划的标志。领导者应该让有各种想法的个人或团队在整个过程中积极参与，创造连续性并提供宝贵的历史背景。更重要的是，成功的创新计划可以提供运营方面的保障。例如，有一家制药公司批准了可以在三个月内完成原型药物的任何项目，对超过10000个客户产生影响，并且成本不到50000美元。
6. “未发明”综合征
不会在自己的壁垒之外寻求创新的组织会限制自身在市场中运营和赢得竞争的能力。传统上，IT领导者依靠供应商来加强工作，但他们越来越多地利用整个生态系统来进行创新。初创企业和创新中心可以为领先的思想家和发明家提供资源;大学和研究中心可以窥探未来;在线市场和平台使企业可以与供应商，厂商和合作伙伴(甚至是客户)互动，从而共同创打造产品和服务。
7. 工作不同步
创新通常需要整个组织共同努力。例如，战略组织定义了竞争环境，研发提供了推动创新蓬勃发展的手段，技术提供了支持创新项目的工具。如果各职能领域不同步，那么业务领导者可能会创建臭鼬工厂创新项目，这些项目常常在孤岛运作，并且可能会带来潜在的集成，安全性和可伸缩性方面的问题。跨业务和职能领域的协调理事机构可以缓解这些问题。
8. 偏向于过程而不是速度
新技术已使传统的按序创新过程过时了。例如，传统的创新过程会将原型设计和扩展视为不同的按序活动。如今，云平台能即时提供灵活且可扩展的基础架构，使团队可以创建具有内置可扩展性的原型。直到成功创建原型后才考虑扩展规模的团队可能会浪费宝贵的时间并增加流程风险。
9.希望同一个人才能带来不同的成果
仅仅为创新分配资金和资源是不够的。为了改变行为并展示怎样才算“好”的典范，技术领导者应向组织注入具有创新思维和冒险精神的人才。精明的IT领导者不会只限于注入新人才，而是会通过整个生态系统来确定如何将这种思维方式注入现有的IT人才和文化中，无论是通过雇用，合作还是邀请承包商或自由职业者。
10. 衡量乏术
用于衡量创新计划成功与否的指标与用于衡量传统业务计划成功与否的指标有所不同，因此人们应该明确创建用于衡量创新计划的指标，以免阻碍创新。有一家公司使用“统一指标”—这是一个重大的成就，该成就在一年内对一个主要业务部门产生了影响。无论你有数以百万计的客户还是1亿美元的收入，有一个统一的指标就可以帮你更高效地讲述组织的创新故事。
技术发展日新月异，组织跟上发展的唯一方法就是不断创新。首席信息官应领导其组织建立以技术为基础的业务创新能力，否则其他领导者可能会取而代之。
