引言：11月16日，由51CTO旗下CTO训练营品牌精心打造的LeaTech全球CTO领导力峰会在北京粤财JW万豪酒店拉开序幕。作为CTO、技术VP、技术总监等技术管理者人群的高端社交圈，本届峰会现场聚集了CTO训练营历届校友、CTO导师，以及行业中的资深技术管理者。600多位与会嘉宾在现场充分交流了有关技术性视野、技术领导力、技术团队组织建设等精彩话题的观点与思考，借助峰会这个线下平台，技术管理者们积极探索了更多商业可能，开拓管理视野，令自身领导力再上新台阶。
本次峰会邀请到宜信公司CTO 高级副总裁向江旭先生，带来主题为《大型科技团队的管理》的分享，向江旭先生在分享中提到科技团队的定位和使命在于支持业务、赋能业务、最终引领业务，同时，他还介绍了面向未来的科技组织的特点及对管理者提出的能力要求。
（宜信公司CTO 高级副总裁向江旭）
以下为本次演讲的分享实录。
各位朋友下午好，今天我分享的主题是《大型科技团队的管理》，非常高兴能跟大家分享一些关于大型科技团队管理的经验和观察。
去年12月，我在另一个峰会的分享中提到经济寒冬、金融寒冬，今年这个时候也开始进入冬季，但是不管外面的大环境如何，技术人/技术圈都非常幸运，在科技赋能的市场中，技术人总是被需要的，技术圈也总是热情高涨的。我认为，关于技术团队的管理经验非常值得与大家一起分享和交流。
一、大型科技团队的特点及定位
大型科技团队一般都有以下几个特点：
一定规模。顾名思义，提到大型科技团队首先想到的特点肯定是团队成员众多。
地域分布广。科技团队的成员可能分布在不同的地方。
团队背景多元。这种多元包括两个层面的含义：一是角色背景多元，有的成员甚至不是做技术（这里特指软件研发）的，而是从其他行业转过来的，比如行业数据分析师等角色。二是团队成员的种族、国家背景多元。
一定规模、团队背景多元化、分布在不同地域等特点，使得大型科技团队在管理上面临着非常大的挑战。
1.1 大型科技公司的科技团队组织架构
上图是一些大家耳熟能详的漫画，介绍了几种典型的科技公司的科技团队架构形式。
“Google式团队架构”：最上面是两个创始人和一个CEO，下面是部门负责人，其特点是下一级有多个汇报对象，这是谷歌的内部架构和管理方式，从一个层面代表了某个历史阶段科技组织的团队构造。
“Amazon式团队架构”：典型的层级式管理，逐级汇报。
“Oracle式团队架构”：特点是有一个专门的法务团队，因为Oracle收购了很多公司，某种程度上它是一个法务或销售导向的公司。
“Facebook式团队架构”：Facebook的团队结构和它的业务一样，是社交网络形式的网状结构。
“Apple式团队架构”：（这是一张比较早期的图）其特点是最核心的灵魂人物的触角深入到公司的方方面面，事无巨细都是他在亲自主导。
“Microsoft式团队结构”：最后这张也是之前的图，代表的是我服务过的公司-微软。三大版块部门没有交集，很深的部门墙，互相之间存在比较激烈的内部斗争。
由此可见，大型科技公司的文化基因决定了其科技团队的组织架构形式，而科技组织架构的设计和管理很大程度上决定了组织的效能。
1.2 科技团队的使命和定位
在讨论科技团队的管理之前，有一个很重要的前提，要知道科技团队的使命和定位是什么。
很多非科技驱动的公司，比如银行、保险公司、地产公司等，都在计划或尝试转型成为一家科技公司。我认为在这样的背景下，科技从业人员反而应该更清楚自己的定位。
1）支持业务
首先我们是支持业务的，要把业务放在最核心的位置，如果公司是靠产品和服务生存的，业务没做好，科技也不一定能做好。当然公司类型不一样，不能一概而论。比如纯科技公司微软，产品和服务本身就是技术，技术的好坏决定了公司业务的好坏。
2）赋能业务
科技团队通过开发一些工具，帮助业务、销售等部门实现业务流程信息化、智能化，使得业务流转的过程更为畅通和友好。甚至更进一步，开发一个好的技术平台，使得生态圈、合作伙伴、第三方公司能够在平台上发展业务、共建生态，这时科技团队就起到了赋能业务的作用。
3）引领业务
科技团队还可以通过技术创新、产品创新来拓展新的业务领域，催生新的业务模式，增加新的收入来源，成为引领业务的力量。
这三点是相辅相成的，支持业务、赋能业务，最后引领业务，不论是在技术驱动的公司，还是在业务驱动的公司，技术团队的使命和定位都是如此。
1.3 技术和业务的关系
定位决定地位，业务发展是终极目标，当面临整体技术战略与商业战略冲突、技术实施节点选择、技术与业务路径匹配等问题时，技术管理者可以从以下方面进行思考。
1）解决技术战略与商业战略的冲突
技术和业务除了相辅相成的关系外，还存在一定的冲突。其实技术和业务的冲突在大家平时的工作中经常见到，比如业务同事着急上线一个功能来做活动；而技术觉得要达到同样的目的，我们可能需要好的设计和架构，而不是简单做一个临时补丁式的功能，这就是很常见的技术和业务的冲突。
虽然技术负责人要对未来中长期的战略布局保持持续思考，但这取决于公司的大小、规模和阶段。如果是初创公司，首要任务是生存，那么业务需求是最高优先级，首先要考虑解决系统不稳定、安全或其他问题；但对于有一定体量的企业，公司业务已经发展到一定阶段，技术团队也有一定的规模，当存在业务需求和技术战略的冲突时，在满足最紧迫的业务需求的同时，将一定精力投入到基础技术研发中去，必须要做中长期的项目预研，做一些底层、甚至风险较高的研究。
2）技术变革的实施节点
我们永远在高速公路上奔跑，一边行驶一边换轮子或换部件的事情一直在发生。技术重构、技术变革、技术债务偿还的时机和节点和对业务产生的影响，是我们面临的又一个挑战，也是需要我们长期考虑的问题。
什么节点选择什么样的技术？技术负责人具体把握新技术引入节点，其实难度很大。如果新技术距离实现商用价值仅有一年时间，那么必须要进行布局，申请预算，建立团队推进；如果新技术商业化已经迫在眉睫，竞争对手已经在布局了，那么采取的措施就不是从头做起，更好的应对方式可能是进行并购或资本运作。
3）技术与业务路径匹配
新技术来临，对业务的影响和冲击会分短、中、长期，有的技术在短期内对新的业态有帮助，有的技术需要一个比较长的周期才会对业务产生影响。这时技术领导人要评估技术本身，并将其与业务的战略路径进行匹配，如果对长期业务有帮助，新技术仍然要引入，只是选择时间点、投入范围等可能会不一样。
同时，在引入新技术进行技术创新时，还要注意新技术对当前业务产生的影响。举个例子，宜信是一家金融科技公司，有自己的催收部门，我们一方面通过规范催收人员的行为来进行催收，一方面自己研发催收机器人。催收机器人的出现意味着部分催收人员的工作将会被替代，同时，机器人的特点之一是没有情绪，它会按照程序设定礼貌地和用户沟通，这就会在一定程度对催收效果和业务产生影响。因此我们还要考虑在哪个环节使用机器人这个技术，带来的效果会更好。这也是技术和业务相辅相成又存在矛盾冲突关系的体现。
1.4 科技战略
对于大型科技团队而言，科技战略思维也非常重要。举几个例子。
举例提到的是我工作过的几家公司，它们在不同的时间点做了一些不同的战略调整。
很多年以前，在中国90%的Windows都不是正版的，于是微软内部提出一个计划，希望Windows在中国免费。这个计划现在看起来非常简单，也很容易理解，正版Windows免费带来的好处显而易见：它是一个非常好的终端用户触点、可以获取更多用户，可以基于这些用户数据做数据分析和精准营销等。但是当时微软Windows的老大极力反对这件事，他认为这会影响Windows的营收，因此这个计划最终没有实行。这就是战略思维的问题，如果不是在中国本地亲身体验这个环境和市场，可能做出的战略决策就不一定是准确的，带来的结果可能是痛失更大的发展机会。
微软后来的云战略转型是成功的，而移动转型却是失败的。移动转型时期，微软收购诺基亚旗下的大部分手机业务，并基于Windows自研出一个Windows操作系统放在手机硬件上。因为微软觉得没有推出自己的手机这是一个缺憾，还认为占领移动终端必须基于Windows，因此作出这样的决策，结果以失败告终。Windows使微软一度成为桌面系统垄断的赢家，也使得微软在移动转型失败，成为下一步发展的绊脚石，可谓是成也Windows，败也Windows。
再看苏宁，苏宁受到阿里巴巴、京东等电商的冲击，痛下决心必须做电商，它采取的战略是结合自己线下门店的优势做O2O智慧门户，实行线上下单、线下体验、送货到家，这种全渠道、全触点的用户交互与服务形式，使得苏宁成为“中国传统行业数字化转型互联网”为数不多的成功案例之一。
现在金融行业正处于严监管的环境，金融公司该何去何从？在这里分享一些我的看法。
纵观改革开放以来的历史，每个行业在开始初期都是开放的，任何人都可以参与进来，鱼龙混杂，一旦行业出现乱象，就会有监管介入，那些能力不强的、不合规的会被淘汰，等到监管后再开放、行业再成熟时，最后存活下来的才能健康发展。金融行业也是如此。
科技同仁不仅要埋头做好自己的工作，也要抬头看看历史和未来，思考我们身处的这个行业，我们从事的科技工作对公司、对行业的作用是什么？行业未来的发展趋势是什么，这对我们未来的职业发展也有帮助。
二、大型科技团队的管理实践
2.1 成功科技组织的特点
无论是前面提到的国际科技巨头，还是国内优秀的互联网公司，成功的科技组织都具备一些共同的特点。
1）高效、敏捷
优秀的科技团队一定是一个高效、敏捷的团队，能够快速响应用户和市场的需求变化，快速上线产品、得到反馈、不断迭代更新，满足或超过用户的预期。
2）商业思维
科技团队一定要有商业头脑、商业思维，因为无论是搭建系统，还是做APP，一定有用户，我们需要真正洞察到用户的痛点和问题，帮他们及时解决问题，给他们创造价值。
3）数据驱动
如果科技团队的工作只围绕产品经理提出的需求，未来的产品路线图还不够，一定要基于用户反馈、市场反馈、日活、月活、留存、转化等数据来驱动产品走向、技术走向。
4）变革创新
很多公司都在强调变革和创新，我认为这是科技团队必须要打造的环境和氛围，方式很多，比如组织各种各样的黑客马拉松、团队之间的交流分享等。我们公司也在组织黑客马拉松，每个月业务部门都有比较棘手或紧迫的项目，技术团队与业务团队联合把这些业务痛点解决，成果马上应用到业务环境中去。
2.2 绩效管理
绩效管理的机制在微软实行了很多年，其强制5%、10%的淘汰机制，一直被人诟病，因为它使得很多团队互相指责、互相拆台，有的员工为了绩效“宁当鸡头不当凤尾”，组织内形成不好的文化和结果。后来改成了5%、10%的奖励，从惩罚后进者变成鼓励先进者，取得的效果好很多。
2.3 沟通
沟通每天都在进行，比如各种大大小小的会议。我发现不管开多少会，高层领导的想法、思路并不一定能被所有同事理解，因为沟通方式、沟通渠道的原因，信息不能触达到所有人，需要重复很多遍。
我们可以利用一些非正式场合或社交媒体来进行交流。比如我们公司有每月的CTO午餐会，抽签的方式，各团队都有机会可以坐下来跟我一起吃午餐，通过这种面对面的交流，我会向团队成员提出一些我的看法，或者推荐一本书，他们会向我反馈当时的痛点、想法等。我觉得这是一种非常好的机制，大家能够在一个宽松的环境下面对面地交流。记得以前在思科工作的时候，也有CEO早餐会，每个月过生日的员工可以跟CEO吃早餐，也是一种很好的沟通互动的方式。
2.4 团队文化
团队文化包含很多要素，我对这几点的认同感比较深：主人翁意识、紧迫感、同理心。
2.5 技术决策
商业世界充满了选择和决策。作为一个技术决策人，有时很难做决定，难做决定就意味着拖延，这一点对于大型科技团队的决策人来说是比较忌讳的。很多时候不在于你做的决策是对还是错，而是在于你做不做决定。如果你是一个不敢做决定的人，带领的团队就会缺乏方向感，你做的决定就会受到团队的质疑和挑战。
有时候即使你做出了错误的决定，但大家一起努力执行的时候，可能可以逐步调整转变从而达成正确的结果。技术管理人一定要懂得取舍，通过大脑计算，明确目标，了解关联方，分析可选项和利弊，基于目标、数据和对未来的预期做出决策。
2.6 执行力
执行的时候要不忘初心，一步步地大处着眼、小处着手，小步快跑，快速迭代，及时反馈，及时调整，朝着设定的目标专心致志、心无旁骛。
2.7 终极目标
最后的终极目标是，希望科技团队能够做到比业务更懂业务，比用户更懂用户，让技术本身变成公司核心的业务。我认为如果能做到科技团队在公司起到了核心的作用，这才是永生的价值。
三、面向未来的科技组织
3.1 回顾微软的3任CEO和3种组织
就微软而言，同一家公司，文化和技术氛围在不同阶段是不一样的。
第一个阶段，CEO比尔盖茨，技术为王。认为技术改变世界，代码可以改变千万人的生活。这一阶段造就了好的产品，同时也存在一些负面影响，比如垄断等。
第二个阶段，CEO鲍尔默，业绩为王。要求所有设备，包括手机、电视、车等，都跑到Windows上，还和海尔合作推出基于Windows的智能电视，当时所有跟Windows冲突的想法和计划基本都被扼杀在摇篮里，这也导致公司错失了很多发展的机会。
第三个阶段，CEO纳德拉，公司文化变得更加包容、强调同理心、开放透明。包括技术开源、提供云服务、和苹果/谷歌等竞争对手合作。这种开放包容的氛围，让微软得以浴火重生。
3.2 面向未来的科技组织
面向未来的科技组织应该是什么样的？
1）跨界融合
不同背景的人，融合到一个跨界的氛围和组织中，一起发力。
2）数字化转型
很多传统公司也在做数字化转型，这时会引入很多科技人才，利用科技帮助公司完成转型，并在行业实现快速发展。
3）全球共享、全球分布
团队组成全球化，来自不同国家、不同种族的人组成一个全球化的团队。东南亚有一个集美团、滴滴、蚂蚁金服为一体的公司，解决出行、支付、快递的问题，这家公司有一个几千人的科技团队，团队成员来自50多个种族，分布在美国、新加坡、北京、印尼、印度等国家和地区。
4）技术引领
未来科技团队不仅要做到赋能业务，还要能实现引领业务。
这样的科技团队需要跨界、全球化、复合型的领导人，只有既懂科技、又懂管理；既要懂业务，又懂行业的管理人才才能适合于领导面向未来的科技组织。
以上就是今天跟大家分享的全部内容，时间很短，主要介绍了一些在不同公司不同行业的大型科技团队的管理经验，希望大家在面向未来的科技组织中找到自己的定位，成为一个优秀的领导者。谢谢大家。
【本文是51CTO专栏机构宜信技术学院的原创文章，微信公众号“宜信技术学院( id: CE_TECH)”】
