忽视矛盾，忽略事后分析，未把信任放在首位——这就是你与业务同事共同创造和合作时阻碍你的原因。
如今，与你的业务同事的合作和共同创造比以往任何时候都更为重要，这是数字化工作成功与否的关键。没有和谐的、富有成效的业务与IT人员关系，数字化计划很可能会无法正常推进。传统的方法和观点，更不必说根深蒂固的摩擦和不同的工作风格，可能会给业务和IT同事之间的协作带来挑战。
即使当大家拥有共同的组织目标，你和你的业务同事对于如何推进项目也可能持有截然不同的看法。当事情无法解决，或者在会议上经常抱怨和提出尖锐的批评时，也许业务同事会很快责怪(包括你在内的)其他人。你如何改善这种关系?
其解决方案可能更为个人层面，而非技术层面，应着重于建立信任，甚至是与意见不一致的同事建立信任。有时这需要时间，退后一步，采取不同的视角，可能还需要改变你的沟通方式，从而使他们更能接受你的思维方式。
以下是IT专业人员和组织在与业务同事协作时常犯的一些错误，以及有关在弥合业务与IT人员分歧时如何获得更好结果的专业技巧。
忽视矛盾
OrgLeader公司的创始人兼管理负责人莱恩•拉赫蒂(Ryan Lahti)说，认清矛盾，而不是一味否认，有助于你改善人际关系。
“IT主管可以更接受的一个观点是：矛盾本身既不是好事也不是坏事，而是中性的，”拉赫蒂说。“IT主管和他们的同事如何处理矛盾，这决定了其是好事还是坏事。”
他主张采取审慎的方法，并指出过于激进的立场可能适得其反。“在处理棘手的情况(例如与业务同事发生矛盾)时，策略是至关重要的。但是，假装矛盾不存在，或者希望矛盾自己消失，这都不是成功的策略。”
不承认差异
OrgLeader公司的拉赫蒂说，他经常看到一个常见的错误：错误的同理心，认为你的同事和你一样。
他说：“仅仅因为你有逻辑性，而且喜欢用大量数据来帮助你理解，但这并不意味着你的同事也是如此。”“他们可能更喜欢口头表达，以及尝试可付诸行动的建议。你可能会注意到你和同事有一些相似的偏好。然而，认识到自己的差异也同样重要，以确保你使用的方法能够将矛盾保持在工作仍处于有效率运行的范围内。”
过早放弃交流
因为你们没有共同的工作优先级而中断与同事的交流，这会对工作效率产生连锁反应。
沃奇卫士技术有限公司(WatchGuard Technologies)的首席信息官韦森•万纳塔(Wayson Vannatta)表示：“据我了解，如果你与同事不能很好地合作，你团队的工作就会变得更加困难。”“如果问题得不到解决，这可能会形成一种缺乏协作和连续性的文化。那些没有做出的决定——或在没有其他人参与而做出的决定——会使你的团队朝一个方向前进，而你的同事却指示他们的团队朝另一个方向前进。”
万纳塔说，其结果是重复的工作和低生产率。更糟糕的是，这是一个很难打破的循环。
他说：“说起来容易做起来难，但是为了团队的更大利益和更广泛的业务，你需要投入精力来建立和维持这些存在问题的关系。”
万纳塔建议与同事每两周进行一次会面。“我可以从IT角度了解他们的需求，并与他们的工作以及他们团队的工作保持一致。定期了解他们的工作重点领域，以及他们的成绩或面对的困难，这使我能够更好地管理更广泛的IT团队工作，设定适当的工作优先级并提高工作效率。”
没有让所有人都参与其中
繁忙的日程、分散的团队和多种沟通方式——现代化的工作场所几乎是经过精心设计的，可确保将某人会被排除在外。
例如，万纳塔的公司使用协作软件来避免此问题，其中一个方法是将各种渠道团队成员之间的对话进行总结。
万纳塔说：“特别是对于同事间的合作，我们创建了专门的渠道，让团队成员可以了解关键的计划和项目，或者为将来的讨论内容做准备。”“例如，我们有一个(并购)活动的渠道，负责这些计划的高管会向其他高管更新所有正在进行的对话的状态。”
万纳塔和他同事们的出行计划可能很忙。万纳塔说，拥有协作工具可使每个人都了解新的状态并参与所有讨论。“通过这种方式，每当我们召开重要会议或做出决定时，每个参与人员都可以获得比较新信息，这样我们就能花更少的时间让人们快速了解情况，同时花更多的时间把事情做好。”
没有设置联络角色和未提升沟通技能
对于某些组织而言，由于采取的策略是仅将两个团队组合在一起，而没有考虑进行共同创造可能需要哪些新技能(或角色)，因此导致业务与IT人员的合作未能获得成功。
在这方面，哈科特集团(Hackett Group)高级研究总监里克•帕斯托雷(Rick Pastore)表示，他看到了IT部门的一个积极招聘趋势：业务关系经理职位的增加，这是一个旨在减少摩擦和维持关系的独立角色。
帕斯托雷说：“这一角色具备相应技能和职责，能够与指派给他的业务团队负责人建立和维持有效的工作关系。”“十年前，IT部门与业务部门联络的职责和职能通常集中在年度需求评估和需求收集、项目组合的持续管理以及鼓励遵守企业技术标准等方面。如今，如果该角色只完成了所有这些任务，那么他的工作就将视为不合格。”
帕斯托雷说，这个角色需要具备他所说的咨询技能，该技能着重于沟通和倾听，并能够影响和引导同事来通过技术创造商业价值。
他说：“IT人员需要具备建立关系的技能。”“这项技能的主要组成部分是通过诚实、谦逊、信誉和乐于承认错误和问题，通过兑现承诺，通过展示业务敏锐度以及对业务工作内容的目标和痛点有扎实的理解，从而建立信任的能力。凭借这些能力，业务关系经理可以与他们的业务同事，甚至是该团队的最高业务主管建立融洽的关系。只有这样，才能应用咨询技能。”
忽略事后分析
DNA Behavior International公司的首席学习官瑞恩•斯科特(Ryan Scott)从公司后勤部门的同事，以及其他公司担任咨询职务的人员那里学到了一些技巧。
“我从他们那里学到的一件事是，需要在完成一个大型项目后进行事后评估。正确的方法是由第三方、无偏见的主持人来主持会议。”他说。“重要的是，在完成项目之后，应定期且冷静地讨论项目，以及在进行下一项工作之前要了解所有的教训。这为IT部门和整个组织的业务同仁带来了巨大的好处。”
坚持一种沟通方式
并非每个人都喜欢相同的沟通渠道，而且目前有如此多的可用渠道，因此具有灵活性非常重要——尤其是在沟通变得繁琐或复杂的情况下。
对于DNA Behavior公司的斯科特来说，如果仍然存在沟通不畅的情况，发两封电子邮件或短信都过于繁琐，此时他建议改用电话或视频会议。
斯科特说：“每个人都有自己喜欢的方式，重要的是要适应那个人的风格。”“这会使每个人都更有效率。我们看到人们都坚持自己的交流舒适区。例如，如果某人向你发送一封只有一行字的电子邮件，那么他可能更喜欢快速、简短、切题的回复。”
过度依赖技术进行协作
商业心理学家梅拉妮·卡兹曼(Melanie Katzman)说，人们天生就喜欢彼此联系，但在工作场所却越来越孤立。
她说：“我们盯着手机，戴上降噪耳机，壮大自己的粉丝数和积攒更多的赞，而不是去建立关系。”“人们在Slack软件上发送电子邮件或聊天，而不是拿起电话聊天。他们在文字末尾使用表情符号，然后就认为矛盾已经消除。科技可以帮助促进协作，但是人类之间的相互联系才使我们真正富有成效，并且也让我们更乐于工作。
无法让事情变得简单
卡兹曼说，过度设计和过度解释造成弊大于利。卡兹曼说：“人们提供了过多的充满术语的细节内容，以使其他人信服自己的特有资格水平。”“而这实际上可能会让你的听众感到疏远和疲惫。”
她将简化沟通和注重解决问题的人与那些把问题复杂化并让事情变得更糟的同事区分开来。
她说：“简化问题的人在处理复杂情况时，会提供明确的行动方案。”“他们会镇定，明确问题，并专注重点。当与简化问题的人一起工作时，人们通常会感到精力充沛、自信和乐观。你可以在几秒钟内认出他们是哪类人。使问题复杂化的人会处理事情有问题的方面。他们喜欢戏剧化的情节，沉迷于琐碎的细节，当有人提出解决方案时，他们会感到失望或有些恼火。简化问题的人则相反。他们渴望拥有解决方案。他们能迅速判断局面，仔细研究情况，而且更愿意将资源用于解决方案上。一个人喜欢困境状态。另一个人喜欢拥有答案。”
不把信任放在首位
与其他业务领域一样，加深关系是改善与同事打交道的关键。NTT Data Services公司的客户体验副总裁丽莎·伍德利(Lisa Woodley)建议，应专注于信任，而非技术。她说，理想情况下，共同的责任和共同的成功可以增强同事的信心，而不必为解决方案而进行责备。
伍德利说：“这种文化为接收反馈提供了一个安全的环境，因为你不必担心被指责而陷入防御状态。”“共同成功的文化会认为每一次的成功都是集体努力的结果，并会奖励所有为成功做出贡献的个人。这样就消除了内部竞争，因为在这种竞争环境下，人们不愿合作，因为他们担心自己的成功得不到认可。”
