在当今的数字业务领域里，IT必须谨慎行事，因为你必须承担一些风险才能进行创新。不过，大多数IT专业人员仍然对风险退避三舍。
如果你的职业生涯一直从事IT，那么你可能真的很擅于确保一切都安然无恙。哪怕只有短短的几秒钟，中断也是无法接受的。网络安全长期以来一直困扰着人们。成功的关键在于可靠性和可用性。你最重要的技能就是预测问题并在问题发生之前进行修复。
只有一个问题。在瞬息万变的技术和新兴行业颠覆者的时代，将规避风险放在首位只会使你落伍。你无法小心谨慎，因为压根儿就没有安全这回事儿。在当今的数字业务领域里，IT领导者必须接受(甚至承受)一定程度的不确定性和风险。更为困难的是，他们必须帮为他们工作的人也接受这一点。
德勤咨询公司政府业务的首席技术官Scott Buchholz说：“风险永远是相对的，早上起床洗个澡也同样冒着风险。但是，当我们谈论IT风险时，有时我们指的是做某件事的几率要比正常情况高。这很重要，因为技术发展日新月异，了解所有潜在含义的人越来越少。因此应对风险的能力变得越来越重要。”
冒险也是创新和数字化转型的必要方面，有时甚至接受失败也是。高层管理人员知道这一点，他们也知道冒险可能并非IT的本性。这就是为什么许多组织将创新和高风险计划与传统IT分开，然后将其交给首席创新官或首席数字官的原因。
瞻博网络(Juniper Networks)的首席信息官Bob Worrall说，但这是错误的方法。他说：“从这两个不同的角度来看，这是逃避。首先，我敢说，如果你问我们的高管，我们的首席创新官是谁，他们会回答说，但凡较高级别的官员都是首席创新官;找到一个可以领导整个公司创新的人，这是一个疯狂的想法。”
第二个原因是，IT必然会深入参与到人们所部署的所有新技术中。他说：“我已经看到了这一点：你想到了一名首席创新官，那个人创建了一个复杂死板的应用程序，而这些应用程序需要IT部门开展大量的工作。很快，你在不得不支持该功能的IT人员与生活在这座玻璃宫殿中的人员之间创造了鸿沟。如果你希望首席信息官担任首席创新官，但他们却没有完成这项任务，请更换首席信息官。不要造成组织混乱，因为你用错了人。”
这是一个很明确的信号：IT必须至少在某些时候不再规避风险而是冒险和创新，。你如何进行这种过渡?特别地，当长期从事IT的员工可能不是自然而然地承担风险时你又如何进行过渡?曾有过这种经历的专家给出了一些建议：
对变革的需求持诚恳的态度
Worrall于2015年加入瞻博网络担任首席信息官，那时该公司正处于从本地IT过渡到云，该过程为期7年。瞻博网络完成了过渡并于2018年12月关闭了最后一个数据中心。这是一个大胆的举措，IT部门里并非所有人都对变革或风险感到满意。他说：“IT人员非常热衷于规避风险。肯定有人担心将关键应用程序迁移到云中，并且通常来说，IT人员喜欢重复，可预测，舒适和安全的环境。”
因此，瞻博网络的IT员工可以进行选择。“有两种选择都不错，但是这两钟选择是：‘我喜欢我过去所做的IT工作的可预测性;我对这种新技术感到不适。’但是，如果是这样的话，从长远来看，瞻博网络可能不是正确的选择。另一个选择是，你可能不适应不断变化的技术和承担更多风险的想法，而是从职业发展的角度考虑。不妨考虑一下增加的凭证。他估计，过渡到云端后，瞻博网络约有75%的IT员工继续从事IT，剩下的25%选择离开，在某些情况下，有些人去了公司的其它部门。
学会庆祝失败
根本不存在什么解决之道：如果你采取冒险的心态，对技术采取不那么规避风险的方法，那么将有更多东西会出错。但专家说这是一个功能，而不是故障。Buchholz说：“失败这个字眼儿听起来像脏话”。这种看法的问题在于，如果你将失败视为失望或不应该发生的事情，那么你可能不希望对此进行深入研究。然后你会错过失败所带来的好处。
Buchholz说：“比如说，我们有这样一个假设，即如果我们将机器学习应用于如何留住客户的问题，那么我们就能够提高客户保留率。你做了这样的尝试却无法获得预期的结果。这并不一定意味着整个想法都是失败的。这可能是因为技术尚未准备就绪，或者数据不够好，或者技术没有进入很好的状态。如果你不搞清楚为什么没有得到预期的结果，那你很难从这种经验中学到东西。我们往往会迅速逃避那些对我们不利的东西，而不会逃避对我们有利的东西。因此，庆祝失败很重要。有人尽了很大的努力而没有成功，对此我们也应该表示庆祝。”
IT咨询公司IT People Network的副总裁兼前首席信息官Sandeep Londhe说，这也是为什么你必须在每个项目开始时就坦率地讨论风险和失败的可能性。他说：“显然，我们将面临很多问题。技术无法运作，或者没有合适的人才，人才管道也许不存在，或者所需的合作伙伴关系可能无法以正确的方式运作。如果人们得知，一切从一开始就应该发挥作用，并且一切都应该始终井井有条，那么就没有人会提出与风险有关的问题。人们就没有动力或毅力将这些问题提出来，因为他们认为这些问题不会得到解决，并且他们会受到不好的对待。”
遭遇失败时，要尽早发现这一事实并在这个过程中加以处理，这很重要。换句话说，要遵循爱迪生首先提出的格言：“快速失败”。不幸的是，大多数组织的文化使快速失败很难执行。Gartner的首席信息官研究小组的副总裁Irving Tyler这样说道。
Tyler说：“创新投资组合与传统资产投资组合之间的真正区别在于不确定性。你必须乐于毁灭，不断将从投资组合中排除掉没用的东西。但是在传统的业务方法中，一旦一切得到认可并与某人的名字相关联，那么这一切就会生生不息。那个人将尽一切可能确保主动权永远不会丢失。”
Tyler说，相反，首席信息官和高级管理人员应该更像风险投资家。“如果你看一看风投的准确投资率，你会发现这个简直糟透了。但是他们擅长在价格变得昂贵之前摆脱掉一切。”
确保你的管理实践能鼓励人们冒险
无论在IT领域还是在其它领域都一样，行动胜于雄辩。因此，如果人们知道自己会在事业上遭受挫折，那么他们要求员工勇于创新并快速失败是没有意义的。
Buchholz说：“大多数领导者不一定都知道影响员工的激励和反激励措施。我与许多大型官僚机构共事，在官僚机构中，对失败的惩罚与对正确行事的回报总是不成比例的”。如果在你的组织中也确实如此，那么你将很难让任何人尝试任何新事物。
同时，请确保奖励那些更愿意创新和冒险的员工。Buchholz说：“对于希望一切保持原样的那部分人来说，无论怎么解释他们都不会改变主意。另一方面，喜欢尝试新事物和进行变革的人，最容易上手的地方就是与他们合作”。鼓励这些员工带头开展新项目，然后确保团队的其他成员突出他们对新项目所付出的努力。他这样说道。
美国德美利证券(TD Ameritrade)的首席信息官Vijay Sankaran表示：“在创建鼓励团队冒险的环境时，让人们了解这些成功案例，在这些案例中，人员本可冒险一试。当这成了一种文化氛围时，人们的畏惧感会越来越少，他们也得到了承担风险的能力。”
从痛点开始
那么开始创新和鼓励冒险的优秀切入点在哪里呢?我们不妨去寻找不能按需要正常运作的系统，人们因为这些系统而感到十分沮丧，而且人们似乎又没有什么可以损失。
这就是Sankaran在2012年成为美国德美利证券的首席信息官时所采用的方法。他说，当时，IT部门正忙于应对正常运行时间，奋力按时完成项目。他知道，从瀑布式开发过渡到敏捷开发将产生很大的变化，但这意味着要很多IT员工离开舒适区。他说：“这肯定要进行大量的变革管理。”
为了使过渡更轻松，Sankaran从无法正常工作的地方开始。他说：“我们确实试图将很注重痛点，人们因为这些痛点而对现状不满意，例如，我们没有ROBO(远程办公室/分支机构)解决方案。如果我们想涉足这一领域，那将花费两年的瀑布式开发时间，而且市场发展太快了。因此，ROBO成了值得冒险的一个不错的例子。”
Buchholz回顾了最近与一位医疗领域的首席信息官展开的对话，那名首席信息官说自己很难让员工探索新想法。“大体上，他是在说，‘我如何让人们承担更多的风险’?在他的例子里，这是来自高层的基调。有趣的是，他的客户(经营这家医疗服务提供商的医生)都希望获得更多创新。”
当然，医疗是高度受管制的行业的一个例子，许多高管往往会因为担心违反HIPAA(健康保险可移植性和责任法案)而拒绝接受新技术。但这也是创新技术可能会带来很多好处的领域。Buchholz这样问道：“你是否可以使用人工智能，语音识别和计算机视觉来判断人们是否遵循了正确的洗手程序?”
“或者你可能在手术室中拥有某种虚拟助手，因此你可以说，‘请呼叫某某医生’，而且虚拟助手知道如何执行此操作，因此你不需在手术做了一半的时候找人来操作角落里的按键式电话。Buchholz说：“即使在当今很好的医院中，手术室里都会犯错，因此，你可以采取一切减少犯错次数的措施，这十分有益而且十分有用。这是一种风险吗?是的，因为你要花钱购买也许无效的产品。但是，如果你想改善患者的治疗效果，不这样做可能会有更大的风险。”
