亚马逊进入中国市场的时间可以追溯到2004年，彼时淘宝网才成立一年，京东也才开始转型做电商。而亚马逊已经是全球电商霸主。
在斥资7500万收购卓越网后，亚马逊成功占据了中国电商板块一角。
亚马逊的发展史就是一部电商对传统商业的冲击史，回顾它的历史能帮我们很好的理解渠道格局的变迁;同时亚马逊也是“从优秀公司跨越到卓越公司”的案例之一，研究亚马逊的特征有助于我们挖掘真正穿越经济牛熊的公司。
截至当地时间2019年4月18日周四美股收盘，亚马逊以9160亿美元的市值，排在全球第三。
亚马逊成立于1994年，做线上图书起家，成立13年后的2007年，线下图书行业营收规模达到顶峰并开始下滑。
1999年开始做3C电子品类，对线下两大3C连锁巨头产生巨大冲击，2009年(10年跨度)电器城破产，2010年(11年跨度)百思买达到营收顶峰并开始全渠道转型以对抗亚马逊。
2002-2005年开始做服饰、运动、鞋等百货品类，2015年(10年左右跨度)梅西百货营收规模到达顶峰。每当亚马逊开始渗透一个品类的时候，往后数十年恰好是行业巨头面临巨大压力的时点。
其实中国线上线下格局也极其类似，只是由于中国的人口密度更高，基建等基础设施大力发展，电商物流规模经济明显，更适合电商发展。因此中国电商增速更快，对线下的冲击更猛烈，冲击的时间周期更短。
中国线下业态的顶峰时点分别是12年的家电3C、百货，15-16年的商超。
▌全球电商看中美:速度不同、路径相似
全球电商市场呈现出典型的寡头垄断
据Euromonitor统计，2018年全球互联网零售的规模达17176亿美元，同比增长20%，除了2009年金融危机增速只有7%，2004-2018年其他年份基本保持在15%以上的增速。
按Euromonitor统计数据来看，亚马逊占全球互联网零售的25%，阿里巴巴占15%，京东占12%，前三家占比达52%，比2017年提升5个百分点，全球互联网零售呈现高度集中的趋势。
持续高增长的行业，龙头集中度又在不断提升。催生了亚马逊、阿里巴巴这样的超级公司。
中美电商格局对比
据Euromonitor统计，2018年美国互联网零售的规模达4443.54亿美元，同比增长16%，亚马逊在其中的市场份额达到53%，较2017年的45%提升8个百分点，第二名的eBay仅占6%。
而中国的互联网零售规模在2018年达到5876.17亿美元，同比增长27%，体量和增速都超过美国，是全球最大的互联网零售经济体。
在市场集中度方面，中国在2018年还是典型的双寡头局面，阿里巴巴和京东占据整个互联网零售规模的75%。
从中美互联网零售的渗透率来看，2017年中国的互联网零售渗透率达21%，美国同期的渗透率仅为12%。
中国互联网零售的渗透率在2014年超过美国并迅速提升，这也带动全球的互联网零售渗透率从2013年的5%提升到2017年的10%。
中美零售格局发展极为相似: 线上线下此消彼长。
我们发现每当亚马逊进入一个品类的时候，第十年该品类线下龙头营收达到顶峰，第十到十五年期间破产一家行业龙头。
中国线下各业态也同样受到电商冲击，12年家电3C连锁、百货行业盈利能力达到顶峰，15年商超品类开始被渗透。
因为电商增速比美国快很多，所以冲击的进程也比美国快很多。中美两国电商发展速度不同，但对线下业态冲击的路径极为相似。
▌亚马逊在中国的败退
2000年卓越网由金山软件有限公司投资组建，随后卓越网从金山分拆并独立运营，2003年9月引入国际著名投资机构老虎基金成为第三大股东。
卓越网发布于2000年5月，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品。2003年中国电商迎来一定发展，中国消费者的网购理念得到初步普及，消费习惯逐渐形成。
2004H1卓越网宣布其营业额达到1.3亿元，B2C销售收入占到96%，毛利率接近30%。
2004年亚马逊计划进军中国市场，亚马逊发展较早，商品种类丰富、价格合理、信誉度和知名度较高，在仓储物流、运营经验方面享有优势。
2004年亚马逊在中国B2C领域也鲜有竞争者。
2003年阿里巴巴集团投资1亿人民币成立淘宝网，eBay以1.5亿美元收购易趣剩余67%股份完成对易趣的全盘并购，二者当时均专注于C2C，B2C领域主要有当当网和卓越网等。
当当网采用“亚马逊模式”，向消费者提供尽可能多的品类，当亚马逊希望通过并购本地电商打入中国市场时，当当网无疑是最为契合的。
与当当网不同，卓越网走“精品打折”路线，提供较少商品品类，折扣在3-5折，并依靠庞大的出货量和供应商拿返点，即“精选品种、全场库存、快捷配送”的“卓越模式”，精选标准化产品、大批量采购并高折扣售出、在北上广三地实现对99%的用户24小时内送达，这种“小而精”的模式成本低、易走量，在发展初期更具优势。
亚马逊最初与当当网谈判，希望以1.5亿美元收购当当70%的股份，但李国庆夫妇的底线是出让20%-25%的股权，双方因为股权比例的分歧并未达成合作。
亚马逊随后与卓越网接触，2004年8月亚马逊以7500万美元协议收购卓越网，该部分金额涉及约7,200万美元现金以及员工期权。
收购完成后亚马逊开始在中国复制美国经验，重点投资仓储物流的基础设施建设。
2004年6月，卓越网面积达到3万平方米的库房正式投入使用，拥有200个坐席的呼叫中心使卓越网的客户电话接通率从30%提升至96%。
IT系统的全面升级使卓越网导购系统有明显改善。然而占有优势的亚马逊中国(卓越)却在中国市场节节败退。
2007年原摩托罗拉亚太区副总裁王汉华出任卓越总裁，之后成为亚马逊中国区总裁，王汉华进入亚马逊中国(卓越亚马逊)，亚马逊的仓库实现了全自动化管理，拣货员配有电瓶车和扫描枪，电瓶车的路线由电脑设计，当当的仓库内则是纯手工操作，产品按照销售频率从高至低由门口向仓库内摆放，但当当却因为24小时两班快递比亚马逊24小时直接一次快递获得了半天的优势。
2007年，亚马逊完成对卓越网的系统改造，将卓越网更名为“卓越亚马逊”。2011年，卓越亚马逊再次更名为“亚马逊中国”
2009年亚马逊在中国互联网零售领域的市场份额为8.4%，2010年跌至3.7%。
2012年淘宝商城更名为“天猫商城”进入B2C领域，京东获得融资，本土电商促销节不断。
2014年，阿里巴巴和京东赴美上市，当年二者在中国电商的市占率分别达到46.3%和14.4%，而亚马逊仅有1.4%，可以说亚马逊在中国市场做的并不成功。
▌亚马逊起家于图书行业，不断搅动行业格局
98年之前线下图书稳步增长
在亚马逊进入图书市场之前，美国图书的整体市场呈现较为高速的发展，线下书店销售额从1992年的83.27亿美元增长到1995年的111.96亿美元，期间复合增长率达10.4%，其中最大的两家线下书店分别是B&N书店和Borders书店，在1995年合计占有图书市场33.28%的份额。
亚马逊进军图书业务，冲击实体书店
贝索斯在创办亚马逊之前在华尔街的一家对冲基金萧氏公司工作，期间接触过几个有关网络的商业计划，比如向客户提供免费电子邮件服务，运用互联网在网络上交易股票和债券等。
此外，一份叫《矩阵新闻》的新闻月刊在1994年2月刊中统计并罗列了网络成长轨迹的一系列图标，数据显示从1993到1994年网络传输速度提升了2057个单位，单位数据传输速度提升了2560个单位，相当于从1993年1月到1994年1月网络增长了约2300%，这些现象让贝索斯认为网络才是未来最有前景的一个产业，因此贝索斯从萧氏辞职开始互联网的创业计划。
亚马逊刚开始选择图书作为品类切人互联网市场，主要是看中图书的以下几个特质:
(1) 图书实物形态上标准化程度相对较高，运输过程中不易损坏。
(2) 前期投入成本低。在前期订单量不大的情况下，接到订单时，可以直接从图书商进货，然后寄送给顾客。相对光盘、硬件、计算机软件这些品类而言，销售图书方面的库存成本相对较低。
(3) 图书SKU庞大，需求量大，但实体店库存有限。1995年，世界上正在出版的图书超300万种，远远超越了美国书店的存储量。
同时，由于图书市场顾客需求的差异化，很多人并不能从书店买到自己想要的图书，但是网络渠道可以解决这个问题。
(4) 当时整个图书市场的电商寥寥无几。当时北美的线上书店主要有BookStacksUnlimited(1992年创办的在线书店)、Powell’sbook(1971年成立的线下书店，于1994年推出了图书网站)、WordsWorth、FutureFantasy。
同时，由于美国最高法院于1992年规定网零售商家异地销售免征消费税，即在本地州没有实体店经营的网络零售商，不需要缴纳额外的消费税，美国的消费税由州消费税和地方消费税组成，1995年美国各州普遍的消费税在6%-7%之间，这使得亚马逊的零售价较实体书店有较大的价格竞争力。
综合以上各个因素，使得贝索斯最终锁定图书作为亚马逊经营的第一个品类。
从图书毛利率上来看，亚马逊最初成立的几年基本维持在20%左右，这与两大线下书店巨头B&N和Borders的25%~28%左右的毛利率相比，性价比极高。
随着亚马逊图书品类上价格的优势、邮寄的及时性以及围绕着图书品类做了一系列的兼并收购，使得其图书业务得到了不断的巩固，其自身业务出现爆发式增长，营收从1995年的51万美元增长到2000年的27.62亿美元(其中亚马逊图书销售额与线下图书销售额的比约11%)。
这也使得传统的线下图书业务受到了不小的冲击，1996年线下图书的增长率仅为6.33%，增速较1995年下降4.44个百分点，从1995年到2002年，线下书店的销售额从111.96亿美元增长到154.37亿美元，年均复合增长率仅为4.7%。
▌超级电商的自有品牌战略，在消费电子和快消品领域成绩显著
亚马逊的自有品牌战略有两个方向:颠覆行业、提高毛利
亚马逊的自有品牌(自有产品)战略分为两个维度:一类是通过创新搅动行业格局，例如Kindle、Echo;二是学习超市公司渗透传统品类(例如快消品)提高复购率或提高毛利率。
自有品牌战略之一-创新的推动器。不变革自己，就会被时代抛弃。柯达就是典型的案例，1975年柯达就发明了第一台数码相机，但由于担心胶卷销量受影响，一直没有大力发展数码业务，被佳能、富士等公司赶超。
2004年，贝佐斯在硅谷组建了126实验室，而该实验室的重要任务就是研发出一款电子阅读器来破坏亚马逊自身的线上图书销售业务，因为贝佐斯坚信未来大多数书籍将以电子形式呈现。最终经过两年多的时间，第一款Kindle于2007年面世。
自有品牌战略之二-提高复购率和毛利率的手段。渠道推自有品牌的品类需要满足一些特征:产品感知差异小、代工体系成熟、该品类品牌集中度低等等，而满足这些特征的一般是生活用品及快消品。
Kindle、Echo等自有品牌占据市场主流份额
在亚马逊推动创新的产品当中，Kindle和智能音箱Echo都拥有较高的市占率。
Kindle所在的电子书领域，亚马逊占据绝对主导的地位，据authorearning统计，2017年2月，亚马逊占据美国电子书销售额的79.6%。智能音箱领域，2018第三季度亚马逊在全球的市场份额达31.9%。
▌亚马逊的并购启示:合理的并购金额及巧妙的并购策略
亚马逊成为超级电商的过程中伴随着持续的小股并购
据CrunchBase的数据显示，从1998年到2018年底亚马逊总共进行了80笔收购，73笔投资。亚马逊的股价也伴随着并购不断上涨，但是否说明并购是公司股价上涨的核心推动力呢?我们认为并非简单的因果关系。
贝佐斯从商业圣经《从优秀到卓越》中汲取了教训，该书的作者吉姆·柯林斯建议只有当公司完全进入良性循环的时候才能收购其他公司，然后“成为一个飞轮动量加速器，而不是去创造加速器”。纵观亚马逊20多年的发展史，其并购的策略始终服务于企业的战略目标。
在2015年致股东信中，贝佐斯阐述了自己对“理想企业”的看法，
他认为“理想的企业”应该具有以下四个特点:1、受到客户的喜爱;2、有潜力发展到非常大的规模;3、具有较高的资本回报率;4、能够存续很长时间。
围绕着理想生意的目标，公司不断调整战略目标，94年提出成为全球最大书店、97年提出成为最大综合网络零售商、01年提出以客户为中心提供更好体验。
亚马逊的并购涵盖众多领域并呈现出以下特点:
(1) 建立零售帝国，产品一网打尽。
不断在食品杂货、服装饰品等方面拓展商品品类，稳固欧美市场后发力于印度、中东等新兴海外市场。
(2) 拓展社交属性，维持客户粘性。
收购社区网站吸引客户流量，收购媒体娱乐公司打造影音数据库服务于Prime会员。
(3)打造科技公司，数据驱动发展。
重金投资云、人工智能和软硬件领域的开发，用数据和技术驱动公司发展。
围绕战略的收购之一:成为“全球最大的书店”
贝佐斯选择图书作为起点是主要是看中了:1图书标准化程度相对较高，易于运输，2前期投入成本低，3图书需求量大，但实体店存储有限，4当时整个图书市场的电商寥寥无几。
为了给客户提供更多选择并做出自己的特色，公司先后收购了一系列图书类零售商。1999年亚马逊收购了稀有书籍和音乐电商网站Exchange.com，2008年收购了绝版和稀有的书籍平台AbeBooks和Chrislands，2011年收购英国最大的专业在线书商TheBookDepository。
此外，亚马逊重视版权的获取和图书的数字化发展，收购了不少出版发行公司。
围绕战略的收购之二:成为“最大的综合网络零售商”
亚马逊在零售领域的“飞轮效应”依赖于两条路径:一是向客户提供更多样化的选择，二是通过一定的方法降低产品价格。
这两条途径都能提升客户的体验，从而吸引到更多客户流量，卖家追逐流量也会陆续来到平台提供更多元化的产品和服务，至此第一条路径完成“飞轮”的闭环，而第二条路径则更多源于内生改变。
巨头收购的技巧:“边打边谈”
亚马逊的企业文化中始终带有改造和颠覆行业的狼性，即使公司2001年之后收购金额占营收比大幅下降，但其收购策略也极具破坏性。
围绕品类扩张的两个并购，Zappos(鞋类)和Quidsi(母婴类)都采用了同样的套路:当它们逐步成长为细分领域龙头的时候，且对亚马逊的品类具备极好的互补性，亚马逊就先抛出橄榄枝，对方不同意就上线同品类频道，利用价格战冲击对方，迫使对方同意收购或压低收购估值，并保持原管理团队的独立运营。
最终经过三年时间的价格战以9亿美元收购Zappos，两年时间的价格战以5.45亿美元收购Quidsi。
▌贝索斯个人投资
多主体进行投资，涉及众多行业
据Forbes统计，截至2018年12月19日贝佐斯的资产净值高达1262亿美元，贝佐斯的“庞大帝国”不只亚马逊，他个人及其相关基金也拥有着丰富的投资。
相较于亚马逊稳健的投资风格，贝佐斯个人的投资则走在科技前沿，涉猎范围也相当广泛。贝索斯的投资主要通过贝索斯个人投资、贝索斯探险、纳什控股、第一天基金和贝索斯家庭基金这五个主体进行。
据CrunchBase统计，截至2018M11，贝佐斯个人总共进行了25笔投资，贝佐斯探险(BezosExpeditions)是贝佐斯个人的风投公司，总共进行了62笔投资，其中12笔作为主要投资方，贝佐斯探险的投资范围涉及搜索、医疗、云服务、社交、机器人、金融、短租、打车、能源、货运等多个行业。
纳什控股(NashHoldings)是贝佐斯拥有的私人公司，曾于2013年以2.5亿美元收购华盛顿邮报。被收购的次年，华盛顿邮报开始向订阅者提供在线服务，2016年随着网络读者的增加，华盛顿邮报实现被收购以来的首次盈利。
贝佐斯及其家人还拥有2家非盈利的基金，第一天基金(DayOneFund)和贝佐斯家庭基金(BezosFamilyFoundation)。
第一天基金体现了贝佐斯强调的对“始终如一(DayOne)”的坚持，由贝佐斯和前妻麦肯齐(MacKenzie)投资20亿美元创立，该基金总共进行了24笔投资。
第一天基金分为两个部分，即“第一天家庭基金”和“第一天学术基金”，前者致力于帮助无家可归的人们，后者则致力于帮助低收入社区建立非营利性的幼儿园。
贝佐斯家庭基金则由贝佐斯的父母经营，并通过出售亚马逊股票获得资助，专注于早期教育，该基金目前仅进行过1笔投资，即对LightSailEducation(该公司向中小学儿童提供个性化的阅读辅导)的1100万美元B轮融资。
贝索斯投资具有前瞻性和持续性
贝佐斯及其风投公司的投资具有一定的前瞻性。
不少当前看来十分成功的企业都在其投资名单当中，1998年贝佐斯作为天使投资人向谷歌投资100万美元;
2000年9月，贝索斯甚至“不务正业”创建了航天公司BlueOrigin(蓝色起源)，这家公司在2015年还成为了全球首家成功发射和回收火箭的公司，贝索斯决定从2019年开始每年投资10亿美元在BlueOrigin;
曾在2011年参与短租民宿网站Airbnb和打车软件Uber的投资，涉足共享经济，2017年Airbnb的估值达300亿美元，Uber拟2019年IPO，估值达1200亿美元;
云端人力资源服务公司Workday在获得贝佐斯探险投资之后很快就实现了IPO。
此外其投资也具有一定的持续性。
贝佐斯非常重视医疗领域的投资，自2007年对医疗企业Qliance的投资，贝佐斯探险先后投资了在线医生预约平台Zocdoc、医疗服务创业企业Mashape、抗癌生物科技公司JunoTherapeutics、早期癌症诊疗公司GRAIL、研究延缓衰老的UNITYBiotechnology以及精神疾病诊断创业企业MindstrongHealth;创新视频平台Vessel、清洁能源公司GeneralFusion和移动支付公司Remitly获得了贝佐斯探险的多次注资;教育软件Everfi在2016年和2017年分别获得贝佐斯探险和贝佐斯个人的投资;
机器人创新企业RethinkRobotics更是在2008年到2017年之间获得贝佐斯探险多达7次的注资
▌亚马逊AWS—最主要的利润来源
云计算行业高速发展，巨头纷纷布局
自2006年亚马逊推出AWS以来，各大科技公司也紧跟着亚马逊的步伐相继推出云计算服务，2010年微软发布了云计划Azure，2012年谷歌也推出了ComputerEngine云计划，2013年IBM通过收购SoftLayer进入云计算市场。
全球云计算服务市场进入快速发展阶段，IaaS、PaaS、SaaS服务的市场规模从2010年的142.3亿美元增长到2017年的943亿美元，年平均复合增长率为31.02%。
亚马逊作为最早开设云计算服务的企业，AWS一直是云计算服务行业的龙头，服务业务涵盖至IaaS、PaaS、SaaS三层。
2017年亚马逊AWS的营业收入为174.59亿美元。
根据SynergyResearchGroup统计，截止到2017Q2亚马逊AWS云计算服务中IaaS和PaaS的全球市场份额占34%，远超微软、IBM、谷歌的11%、8%、6%。
另外根据Statista统计，亚马逊AWS中IaaS业务的市场份额从2015年的39.8%增长到2017年的51.8%。
亚马逊AWS—云计算行业引领者
自2006年亚马逊成立AWS以来，随着云计算服务市场的不断扩大和成熟，AWS业务增长迅速，亚马逊也推出了应用程序服务、数据库、计算机网络、开发管理等一系列云计算服务来满足不同用户的需求。
营业收入从2013年的31.08亿美元增长到2017年的174.59亿美元，年增长率保持在40%以上。在营业收入增长的同时，亚马逊AWS的营业利润也迅速提高，从2015年的15.07亿美元增长到2017年的43.31亿美元
另外，随着亚马逊AWS基础设施不断完善和云计算服务的全球化布局，AWS的面积从2015年的189.4万平方英尺增长到2017年的402.4万平方英尺，年增长率在40%以上。
▌竞争对手的生存之道
纵观亚马逊20多年的发展历史，其一步步往综合类电商的迈进过程中，冲击了一批批线下企业以及垂直类的电商，各个企业的营收都在亚马逊推出类似品类后的10年左右时间达到最高值，15年左右时间开始出现倒闭潮，而亚马逊的营收则不断创新高。
从市值的角度来看，截止2018年末，亚马逊的市值(7344亿美元)已经超过了美国主流传统零售企业的市值总和(3476亿美元)。
亚马逊的发展确实冲击了很多业态，也致使很多公司倒闭，但是我们发现依然有一些竞争对手在亚马逊的冲击下活下来。
eBay、巴诺书店、百思买分别是电商、图书连锁、家电3C连锁行业的幸存者。电商巨头虽然强大，但依旧没法全盘通吃，依旧给传统企业留下生存之道。
▌亚马逊:从优秀到卓越
《从优秀到卓越》是美国管理学大师吉姆·柯林斯继《基业长青》后的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。
从第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器等维度来描述卓越公司的共性，我们从亚马逊的分析中看到亚马逊是完全符合卓越公司的这些特点。
2001年亚马逊邀请了柯林斯给公司高管分享《从优秀到卓越》的研究内容，从而制定了公司自己的飞轮战略
第5级经理人
第5级经理人是指将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
贝索斯完美展现了第5级经理人的特点。
(1) 严谨且自律。
在创办亚马逊之前，贝索斯在华尔街对冲基金萧氏工作，是该公司最年轻的副总裁之一。他经常随身携带笔记本，时刻记下新的想法，当有新的方案呈现的时候，会立刻抛弃旧观点。
(2) 做事认真分析、具有远见。
当贝索斯推断出网络运行速度在1993年上升了2300%之后，他认为当时组建“万货商店”不太务实，因此他列了20个品类，最后选择了书这个品类作为切入点，后毅然放弃了华尔街高薪工作投身到互联网浪潮中。
(3) 效率优先。
贝索斯的开会奉行“两个披萨原则”，即参加他会议的人数，绝对不能超过两个披萨能管够的人数。同时，他要求员工给他的提案必需控制在6页纸以内，且不能使用幻灯片。
先人后事
先人后事是指“让合适的人上车，组建卓越的管理团队。一旦有了合适的人选，自然能找到通向卓越的最佳途径”。
(1) 贝索斯一直认为雇佣最优秀和最聪明的员工是公司走向成功的保证。
他亲自面试所有有潜力的应聘者，同时也会问一些奇怪的问题来让应聘者展示其创新能力以及找寻解决问题的最佳方案。
(2) 任人唯贤，即使合伙人也不例外。
谢尔·卡芬(ShelKaphan)是亚马逊初期的技术主管，由贝索斯之前在萧氏的老板戴维·萧推荐的。
卡芬在加州大学获得数学学士学位，曾先后在Lucid公司、Frox公司和Kaleida实验室工作，从事的工作从人工智能软件的编程到家庭影音娱乐系统的研发。
而当时卡芬则在全球概览公司的运输部工作，这是一个自动借书的图书馆，他每天负责收银、订阅，还为顾客的货物进行包装以及产品目录分发。
卡芬在亚马逊的初期起到了至关重要的作用，但在亚马逊上市后随着零售品类的不断扩张，以及卡芬内向的性格和领导才能的缺乏，因此贝索斯决定去找寻新的首席信息官，最后把曾任职于沃尔玛信息系统部的瑞克·达尔泽尔(RickDalzell)收归麾下。
直面残酷的现实
亚马逊在1999年疯狂扩张中收购的标的大部分整合不及预期，再加上2000-2001年的互联网泡沫破灭，以及Suria的看空报告引起投资者以及供货商的恐慌，亚马逊遭遇了前所未有的危机，贝索斯进行了大刀阔斧的改革，把公司的战略从“扩张优先”变成“规范仓库管理”，员工数量不再像之前一样疯狂增长(1998年仅2100人，2000年达到9000人)，新品类的上线速度也变慢了，同时也从债券市场进行融资来应付对供应商的欠款。
刺猬理念—“以客户服务为中心”
刺猬理念是指刺猬把复杂的世界简化成单个有组织的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的“刺猬理念”。
亚马逊是典型的刺猬理念践行者，贝索斯从成立之初就一直保持着“以客户服务为中心”的理念。
▌总结:伟大的企业需要时间的沉淀
从亚马逊的发展历史来看，伟大的公司都不是一蹴而就的，亚马逊成立初期刚好赶上互联网泡沫膨胀时期。
亚马逊的市值在1999年12月9日达到555亿美元，贝索斯的个人身价亦接近200亿美元，似乎有一种互联网只需讲故事即可充分得到资本市场的高估值的错觉，因此亚马逊在98和99年进行大规模的收购，但由于电商基础设施以及消费者培养还未成熟，致使公司遭遇了严重的财务危机，之后公司所有的并购以及业务拓展都始终围绕着“以客户服务为中心”这一刺猬理念展开，不断加大飞轮的初始动量，最终成为一个卓越的企业。
亚马逊的商业史给我们哪些启示，又该如何看待中国的零售巨头们?我们试图给出以下一些总结:
(1) 阿里的淘宝、天猫战略很好的抓住了中国不同层级用户的需求，GMV做到行业第一之后，支付、云的发展也成了顺水推舟的事情。
(2) 京东的物流战略毋庸置疑是对的，构建了良好的服务壁垒，但错失了社交电商(与腾讯较早建立了股权关系)和智能家居(与亚马逊一样都在家电3C领域有优势)的发展先机。
(3) 苏宁大力发展电商虽然失血多年，也走了一些弯路，但不做电商就会像Borders书店和电器城一样被时代淘汰，不得不佩服张近东的战略魄力。
(4) 小米坚定不移的在走物联网战略，按照手机、手机周边、智能家居、生活易耗品的品类逐步渗透，是最有可能成为消费级物联网行业龙头的公司之一。
