【51CTO.com原创稿件】从程序员到CTO到底有多远，是这些年讨论得最热的问题。
从程序员到技术管理者，需要的是技术选型、架构设计等综合技术判断能力和设计能力，从技术管理者到CTO，需要的跨越的技术敏感度和重大技术变革的推进能力。这些技能一脉相承，有挑战但是往往一脉贯之。一批一批的技术人躬身问道，身体力行，给我们作出了很好的示范和榜样。
从CTO到CXO，技术人在职业发展的路径上，也进化出了更多的可能性。
后CTO时代，越来越多的CTO面临职业转型，无论是创业担任CEO，还是在企业内部小转型担任CMO/COO等，对于技术人来说都是惊险一跃，从技术决策到业务决策，从技术视野到商业视野，从技术架构到营销增长，技术人面临的挑战往往是始料未及的。
从CTO到CEO， 从做产品到做公司
CTO是做（卖）产品的，而CEO是做（卖）公司的。做CEO或者说是创始人最重要的事情是解决这三个问题：找方向、找人、找钱。
技术人不好好学商业模式，就没有做好创业者的工作。
在创业准备阶段，技术人往往有一个明显的缺点，就是对市场的理解很片面，所以一定要认真研究市场——确认市场是不是存在，不要做“拿着锤子找钉子”的事情；分析市场规模有多大，以痛点出发去做产品。尤其在前期，技术和产品都要MVP快速试错，A/B测试高效迭代。
技术人往往不喜欢做团建，不擅长跟人打交道，但是合伙人和高管团队建设非常重要，要能做到团结一致，求同存异。合伙人的关系有点类似是恋爱关系，很亲密，互相信任，并能给予大家一定的妥协和退让，当然作为恋爱关系，磨合不合适的时候也应该比较自如，并不是说不可以分开。
另外找合伙人的时候，还有一个品质很重要，就是能够合作。这个合作的意思是其实叫妥协，也叫放弃，是指随意不要指手画脚，对什么事情都指指点点，要权责分明。
技术人很有必要研究资本市场这件事，了解投资人想要什么，用销售的心态对待投资人。例如我们想做一个产品，想做一份事业，想做一个伟大的公司，这是CEO的思维，但是资本方并不在意这个，他更在意的是他的投资回报率，以及是不是有人愿意接盘。
另外，在融资过程中，CEO往往会见很多投资人，他们也会评估其他各种各样的项目，这是一个多对多的市场。在这种情况下，一定要把握融资节奏，把所有的精力放在你感兴趣并且也对你感兴趣的投资人身上，主动积极地汇报你的进度，告诉他们应该投我们，我们值得投。
从CTO到CXO， 想办法避开“不懂行”的坑
技术人最有可能的职业转型，还有另外一种，就是企业内部面向产品、运营/营销、项目管理等方面的CXO的转型。从CTO到CXO，专注技术和代码的技术人，往往会前赴后继地掉进一些不懂行的坑里。
当技术人抓新业务/跨行业务时，外部环境的变化会强迫技术人不得不作出改变。从腼腆的RD，到分享新技术的小专家；从痴迷高精尖算法的算法专家，到在算法和工程之间平衡的算法经理；从积极为团队成员争取利益的开发经理，到考虑团队平衡，正负激励，提升岗位价值的开发总监，技术人凭借超强的适应能力和学习能力，一路打怪升级，不断的演进，不断的突破固有观念和能力。
但是面对未升到下一级前的技术人，讲下一级的视野/观点/价值/得失，大多数未升级的技术人都是很难理解的。
这个时候技术人一定要学会主动改变环境、增长视野，向上级要机会，补充信息，进入更高层面的圈子，提升自己认知高度，进而积极的影响自己团队的战斗力。
信息在我们做重要决策的时候帮助极大，CEO之所以通常决策正确，并不是因为他们是最聪明，而是因为他们掌握信息最多最全面。所以技术人要避开跨行业务的坑，也一定要获取更多的业务信息/上层领导才知道的/跨部门的信息，做到信息占领。
那么应该如何获取信息呢？我们可能都知道麦肯锡信任公式： 信任=可靠性*资质能力*亲近程度/自我取向。这其中在我们能主动掌握和控制的因素——硬业绩、亲近程度和自我取向中，亲近程度无疑是有短期内努力的巨大空间，并且难度最小。
通常情况下，技术人要么觉得这件事重要不紧急，要么自身不擅长或者没有意识到亲近程度对于信息占领的在个人职业生涯的战略高度，总是能拖就拖。但事实上，“你不理财，财不理你”，信息也一样，一定要拿出固定的时间，不喜欢也要做。
总之，当技术人抓新业务时，要想办法避开“不懂行”的代价，快速懂行，打破固有观念，提升认知；做到信息战略，提升视野。当技术人转型CEO的时候，要从产品思维转向企业家思维，解决好人、事、钱的问题。无论是CEO还是CXO，进化与迭代，永远都是技术人的底色。
本文观点整理自4月11日CTO训练营圆桌会王晔老师、傅强老师的演讲分享。
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