2018年以来，流量经营量收形成的喇叭口或者剪刀差持续扩大，在薄利多销概念缺失和增长压力加大的情况下，运营商将目光转移到构建内容生态上，试图打造管道+内容的一体化或者一站式运营模式。我们都承认内容的重要性，也认为运营商有必要在内容领域有所建树。但是运营商的内容之路或许并不平坦。
▲ 图源：图虫创意
一、美国运营商内容之路的前车之鉴
长期以来，包括美国在内的国外运营商的创新和尝试***着通信行业的发展趋势。在内容生态建设中，美国是绝对的先行先试者。美国AT&T最早进入内容行业，抢购了DirecTV和时代华纳。2015年，AT&T以485亿美元的高价收购美国***的卫星电视服务供应商DirecTV获得各方批准。两年前，AT&T进一步对其DirecTV业务进行了丰富，推出了OTT视频服务DirecTV Now。2018年，AT&T完成了对久负盛名的时代华纳价值850亿美元的世纪收购。与AT&T及其类似的Verizon同样看好内容，而且在内容生态建设方面出手毫不犹疑。2015年，Verizon以44亿美元收购美国在线(AOL)，获得业内领先的广告技术平台之一。2017年6月，Verizon又以44.8亿美元完成了对雅虎核心互联网业务的收购。一年多前，Verizon将美国在线和雅虎合并，成立在线广告子公司Oath，包含赫芬顿邮报、科技博客在内的超过50个媒体和技术品牌，涉及十亿以上的全球用户。
我们必须以AT&T和Verizon为代表的国际知名运营商在内容生态构建上的动作来坚定向内容进军的决心。然而，经过一段时间的运营，前期的收购是否成功，现在已经有了苗头。其中既有在上一季度减记46亿美元之后，Verizon随即宣布将裁减媒体业务7%的员工，约800人;AT&T近日公布了不乐观的视频类业务业绩，2018年第四季度其视频类业务用户流失严重。公布业绩后，AT&T当天股价下跌5%。与上述两家运营商在内容生态上的不佳表现背道而驰，同样是美国运营商，T-Mobile US却开始了有关进军内容领域的发声。不过与AT&T和Verizon谋求在内容生态上的自有版权和所有权不同，在***的公司财报电话会议上，T-Mobile US的管理团队表示，公司将进军内容领域，但更倾向于聚合的概念，而不是创造和所有权。可以说，T-Mobile US正在探索内容生态构建的另外一条道路。至于最终哪条路能够走通，我们会持续关注。
二、我国运营商内容生态的布局状况
现阶段来说，内容生态主要聚集在消费互联网领域，而且无外乎以下几个方面，视频、游戏、电商、资讯等。目前监管层已经在持续加大对游戏的监管力度。其他的视频、咨询和电商或许将是内容生态的主要构件方向。在内容生态构建中，中国移动是最积极的一个，也是相对来说成果较为丰硕的一个。特别是中国移动旗下咪咕公司已经获得了多方关注。咪咕公司以把内容国家队作为自己的努力目标，特别是在多家短视频网站和自媒体平台先后因为视频内容问题遭到广电总局约谈整改的情况下。先是豪掷十亿元购买世界杯版权使其成为新媒体唯一指定渠道。咪咕也不负众望，一夜成名。在世界杯赛事带动下，世界杯期间咪咕视频媒体的用户使用量都超过了40亿人次。除了大手笔购买世界杯版权外，咪咕还与苏宁体育开展赛事转播合作，去年12月又与NBA官方签约开始深度合作。可以说，与美国运营商AT&T和Verizon通过并购构建内容生态不同，也与T-Mobile US正在探索内容生态的聚合概念不同，中国移动走得是内部培育之路。至于中国移动以咪咕为代表的内容构建是否成功，各种迹象现实其处于良好的上升通道中。
与中国移动不同的是，中国联通走出了类似T-Mobile US内容聚合的路子。最明显的标志就是混改。可以说，通过混改，中国联通引入BATJ等掌握内容资源的互联网大佬入场，开启了跨业融合的新路。以腾讯王卡为代表的互联网定向不限量套餐，曾经收割了大量青年人群的流量。当然混改这种由互联网大佬向中国联通投资入股的模式，对中国联通来说，本身就是靠从中国联通获取利益松散的联合。因为中国联通无法实现对BATJ的掌控，也就无法实现对BATJ所有的内容资源的独享。所以，BATJ见利而为，不但与中国联通合作，也以完全开放的态度与中国移动和中国电信合作。可以说，中国联通先机占有的内容资源，最终被友商合纵连横分化了。不过，这也从侧面说明了，入股BATJ等互联网大佬，加大对其控制力，只有形成对细分领域内容的掌控权，才能更好地构建聚合内容生态。
游戏、电商、咨询、支付等领域，虽然也是诱人的富矿，但是对运营商来说全面发力，也不太现实。当前的视频领域的内容生态构建，不但有利于4G时代经营，也为5G应用场景应用、创新提供了基础条件。可以说，5G的大带宽为运营商向AR或者VR，以及4K，8K之类的视频应用创新提供了技术支持。在5G的人与人连接中，视频的作用将会越来越突出。
三、内容生态构建模式初探
以AT&T和Verizon为例的收购，以T-Mobile US的生态聚合，以中国移动为例的扎根自建，以中国联通为例的混改。从现在各种公开的信息看，AT&T和Verizon完全通过投资收购并以整合打造内容生态的方式，面临非常大的水土不服，毕竟运营商缺少互联网基因，这种半路出家，面临非常大的风险。T-Mobile US的生态聚合还处于起步阶段，我们暂时无法评论其未来能否成功。中国移动的扎根自建，从最初的互联网基因培育开始，到最终的做大做强既需要时间消耗，需要巨量资金的持续投入，更需要内部一以贯之的战略支持。中国联通的混改，本质上是互联网大佬对中国联通的扶持，如果发现无法从中国联通那里获取足够的收益，BATJ等大佬肯定不会吊死在中国联通身上，事实证明也确实如此。
直接的投资并购因为自身缺乏互联网基因而面临较大的整合风险;扎根培育虽然需要消耗时间，但是面临的内部战略变动风险也较大;搞内容聚合，实际上也面临掌控权和利益分配的问题。中国联通式的混改，本质上就属于松散的利益合作，无法形成独享合力。综合总结起来看，中国移动的模式和T-Mobile US虽然都各有利弊，但是相对来说，或许最值得其他运营商探索和尝试。AT&T和Verizon如果未来自我“动手术”成功，或许也值得大家去借鉴。
消费互联网时代，内容生态的细分领域都形成了各自类似BATJ或者ATM之类的头部厂商，而且这种头部还在加速集中并持续巩固其护城河。虽然运营商的通信管道可以实现对用户的直接连接，但是内容有效供给的有限性最终却放大了通信管道供给过剩的窘境。当前阶段，对运营商来说，找到合适的内容生态构建模式，才是事半功倍突破头部围困的有效抓手和路径。
