Mekka Okereke 是谷歌的一名工程总监，主要负责 Google Play 在线商店的经营工作。不久前，他在个人推特上分享了关于技术人员应对公司工作考察的建议——从培养一个能够公正评价自己的「盟友」开始。
技术人员的绩效考核季即将到来，我想花点时间提供你一些实用的技巧，以便你在日后的工作考核中被公平对待。这个技巧我称之为「难度锚」，无论你是刚入职的软件工程师还是工作已久的高级总监，它都可以成为您被公平评价的重要工具。接下来我所分享的内容很多时候看起来像是常识，而实际上它就是！你可能在过去以不同的名义掌握了这个实用的技巧。
首先，我要告诉 URM 们一个坏消息：这个领域的多数研究表明，你将因为晋升缓慢或者遭遇不公平的考核而感到沮丧。此时一些「乐于助人」的人就会告诉你，没必要过分关注考核以及晋升结果，就像农场里的狗告诉鸡只们没必要过分担心防狐狸围栏上出现的破洞。
另外一个坏消息是：人性在很大程度上是一致的。这也意味着，过去所持有并成就当下的偏见，不会因为是考核季就神奇地消失（无论我们为此采取多少的努力来消除偏见）。
再来一个坏消息：「做好本份工作，进而获得认可！」可能并不适合你，因为你的情况与其他人并不同。换句话说，人们无法准确判断你的工作能力，因为来自同事的质疑会降低他们对你产出价值的判断，然后就会导致这种结果：
1）人们认为你并没那么好。
2）实际上你做得很好，并取得了令人印象深刻的成就！你给他们看了！?
3）经过同事的追溯后，他们降低对这一成就的评价！?
即便你做出一些令人瞩目的成就，同事还是可能通过以下两种方式使其偏见合理化：
a）承认他们错了，并且误判了你。然而要做到内省真的很难！
b）说服自己，你的成就可能并不像所看起来的那么令人印象深刻。要做到这个比较简单！
如果遇到「讨厌与自己不一致」的人，结果就会是这样。可实际上如果你并「没那么好」，又是怎么达到那些难以企及的成就呢？对于那些带有质疑心理的同事而言，贬低你的工作价值是他们恢复心理一致性最快的方法。我发现这种现象在整个行业很普遍，也许当事人并不是故意的，然而它还是发生了，更重要的是，它将影响你的职业生涯。
这些人会通过很多方式对你的工作进行贬低，例如：
1）削弱你的信用：「那些非常聪明的人（tm）也在这件事情上与 Karen 合作。所以我很确定 VSP 处于领先位置。」
2）给出过时的结论：「当然我们对此非常擅长！我们的公司本来在这个领域就是出类拔萃的。而 Karen 所做的只不过是将所有元素结合到一起。」
那么，在无法改变人性的基础上，我们应该怎样对此进行反击呢？对我而言，一个有用的技巧就是被我称为「难度锚」的方法，它一共可以分为三个阶段：项目处理之前、项目处理期间和项目完成之后。
项目处理之前
我会先找到一个非常聪明的人（tm），众所周知，他既是一个既勤奋又对目标有正确认知的人。是的，我们都很聪明。从 VSP 的角度而言，这是一个具有组织可信度的人选。吊诡的地方在于，这个人往往并不认为自己是 D＆I 的倡导者，他们甚至认为自己并非友善或平易近人的人。想想那些繁忙得没时间提供 BS、可操作设计评审反馈的技术组长和技术人员。
这个具有组织可信度的人选将成为我的「锚」。我会在项目启动前向他们提出大量新手问题，其中大部分问题是我心中早已经有答案的，比如：
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为什么说这个项目很难？
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为什么这个项目上一次会失败？
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我们难道不能采取 [天真的解决方案]？
这些「锚」的思想往往非常锐利，因此他们可以很快发现我正在做些什么。有些人就会选择长话短说：「Mekka 你废话少说，我都清楚你所要表达的，这件事情确实很难，所以你的计划是什么？」至此，我将向他详细解释我的计划。我和「锚」都了解这个问题究竟有多复杂，接下来，我们要做的就是给复杂的问题找到简单的解决方案。
项目处理期间
我将详细记录在此期间我的具体贡献。对我而言，这需要大量关于大规模商业系统的非传统智慧。我需要从中找到当中真正重要的那 1 到 2 件事情（tm），并有意识忽略其中 98 或 99 个干扰因素。总而言之，拥有一个记录我的决策与设计过程的文件是非常重要的，这里需要强调的是：
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不要省略这个步骤！
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只有 Pull request 评论是不够的。
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不要省略这个步骤！
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只有邮件 threads 是不够的。
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不要省略!!!
这是主要用来应付信用削弱的攻击。
然后便是这个环节最重要的部分： 把工作做到最好。这意味着协作和沟通，以及适应不断变化的条件。同时也意味着产品卓越，以及在 UX，TPM，SRE 或 Eng Prod 环节中不伤害到你的朋友。在这过程中，我会保证「锚」了解项目的所有进展，无论是好的还是坏的。记住，透明度是关键，它决定着信任的程度，所以不要刻意隐瞒坏消息。
项目完成之后
项目发布后，很多事情会不断重演：一开始会有很多的庆祝活动，后来又会出现贬低工作价值的情况。此时，我不可能为我的贡献辩护，因此我需要一个盟友「放弃特权」。有了这个「盟友」，对于项目难度和影响的感知不会在后来起变化，而是固定的。我甚至都不需要要求「锚」为项目的复杂或价值提供辩护理由。
回到人类讨厌与自己不一致的问题上，即便「锚」信誓旦旦表示这个项目在启动以前已经很复杂，且影响很大，但那帮乌合之众还是会说这个项目其实很简单......
这时候「锚」将通过以下两种方式来说服自己使这种不一致合理化：
a）承认之前对于项目的难度、我的贡献或项目影响的印象都是错误的。
b）意识到其他人都是不客观的，并将之指出。
要想让一个人做出 a）的选择是一件很困难的事情！这也是为什么我们在一开始要选择那些以勤奋和冷静闻名的人来当我们的「锚」。正常来说，如果一个人的自我不是那么强大，他们就不会承认自己是错误的。
你希望同事们都知道「锚」可以随意做出 a）的选择。然而他们一般都不会做这个选择，如果你的工作真的很出色。对于这些「锚」而言，更好的选择应该是 b）。他们通常会不请自来，排除万难以抵抗任何试图贬低你工作价值的噪音。
这是我想分享关于 PITA 的内容，这是一个我目前发现能够有效解决该问题的方法。
