演讲：陈威如，阿里巴巴商学院 / 湖畔大学教授。
零售君说
在淘宝大学举办的***期新零售 MBA 班上，湖畔大学教授陈威如为学员做了题为“新零售时代的供应链变革”的演讲。我们应该用什么来重构人货场？新零售时代的供应链痛点如何解决？
现将演讲精华整理如下，Enjoy。
用什么重构人货场？
对于各位在座的品牌企业领导人来讲，我认为大家可以用“人货场的重构”来帮助我们思考新零售的本质。
- 进一步地想一想，在朝向新零售迈进的时候，“人”这个部分，到底是拉新，还是让老客户更加活跃，在战略上哪一个更重要？
- “货”的部分，可以思考在全流程的生命周期里，如果是标准品，应该配置一个什么样的“场”？如果是非标品又应该配置什么样的“场”？
- “场”就是所谓的线上跟线下的布局。线下要变成智慧门店，线上要去了解各个销售平台的规则，品牌商也可以自己做一个公众号、小程序或是销售网站，等等。
但是光了解这些还不足够让大家落地实操，我们应该用什么来重构人货场呢？
我建议大家利用这个时代给我们的三大趋势和技术——数字化、互联化和智能化来进行重构，同时再加上一个全链路的视角。
我在阿里得到的一个***的启示，就是“看十年做一年”，要能够看到未来 5 年、10 年后的终局是什么，从而细致地想一想眼前的这一年要做些什么事情。
想象一下，未来 5 年、10 年后，当时代变成了全链路的互联化、数字化、智能化时，会是怎样的情形？
我们今天关注的很多问题到那时候就不是问题了，比如线上和线下的用户难道还是不一样的两批人吗？
还会有人专门在线上买东西，而有人专门在线下买东西吗？
线上和线下要不要同款同价？
线上还只是一个清库存的渠道吗？线下还会专门卖较高单价的产品吗？
如果能够看到未来，那现在大家就不用纠结了，该做什么就做什么。
新零售只是一个开始
现在虽然讲的是新零售，但是大家不要只局限在“新零售”这个概念里。因为所谓的新零售，目前大部分还只是在讲销售和营销的互联网化。
比如有的公司觉得能把产品在线上卖掉就是做好互联网了；也有企业认为能在公众号上做一些新媒体的运营就已经是互联网化了。这些只不过是刚刚开始！
这个时代带给我们很多技术创新，比如区块链、大数据、人工智能、物联网、工业 4.0，等等，新零售只不过是***进入我们意识的一个概念，很快它就会带动起新供应链的改变，新制造的改变，新研发的改变，新管理的改变。
所以，我们要把这些全都串起来一起思考，再来看看未来的新零售应该怎么做。
当整个链路变得十分通畅，且全部实现数字化、互联化以后，你就会发现新零售会驱动供应链各个环节做改变。
举例来讲，现在已经有很多厂商在开发新产品时，利用数据库触达一些天使用户，跟天使用户互动后研发出新的产品，再去量产，这就意味着从研发开始就已经跟以前的做法不一样了。
新服务：从卖产品转为卖服务
对于购买频次比较低的行业，大家都在思考如何提高与消费者接触的频次，我认为只要从卖产品转到卖服务的思维，就可以解决这个问题。
比如现在的房地产公司喊出一个口号，叫“从房到家”。
原来是卖房子，卖完等下一次再跟消费者接触可能就是 10 年以后了。
而现在“从房到家”的意思是，消费者购买了房子之后，全家人的生活都要与房地产公司发生关系，就是物业服务的部分要加强，导入机器人管家这些智能技术，房地产公司就能了解这些家庭在使用房屋空间的过程中有哪些痛点。
这样便于开发出更符合消费者需求的房型，也有助于第二次、第三次的销售。
如何帮助经销商转型，这是一个大家都感到非常困惑的问题。我认为有一个思路可以借鉴，就是让经销商做更能创造价值的事情。
他们能不能在帮你销售产品的同时提供增值服务？比如上门安装、维修，等等。
新供应链：速度与弹性
我们再讲一下供应链的改变。消费者通常要求更快、更有弹性的交付和送达。
但是什么叫快？30 分钟算快吗？对生鲜和外卖而言可能算，但如果是电器呢？服装呢？这些品类的商品需要快速交付吗？对于这些现在通常是计划性购买的商品，应该不需要这么快。
但是各位想想看，这种习惯会不会因为有厂商率先这么做了，然后就逐渐改变了消费者的习惯？
我列举一个场景。今晚上你要去参加一个特别的社交晚宴，见一些重要的老朋友。
17 点准备要打扮出发的时候却发现，整个衣橱里没有一件符合晚宴场合的衣服，怎么办呢？
这时候有人跟你说，下载一个 App，它能够在你周围 5 公里、10 公里甚至 20 公里的所有门店内找到符合你的尺码和需求的衣服，并且 30 分钟内就能送上门。
如果你使用几次都没让你失望，你觉得以后有没有可能“30 分钟送达”会成为服装销售的一个标配呢？服装的购买可能就不是计划性的了，而变成了临时起意的购买。
你要去想一下，自己所在的行业里，有没有可能发生这种因应供应链的新发展，使得交付速度变高，从而增强了销售竞争力和品牌占有率的做法。这是不是要提早做一些防范呢？
新管理：利用数字化工具获取流程数据
现在各位在管理门店或者经销商时，通常都没有好的管理方式跟抓手。这方面支付宝的经验可以给大家一些启发。
不知道大家有没有使用支付宝，它上面有很多机制能促使消费者一直使用。
比如喂小鸡饲料、收蚂蚁森林的能量。当 SaaS 工具的使用成为一种习惯以后，你的后台就能知道你的用户或者店员的所有行为。
作为一个品牌商，如果有了好用的工具，就能获得整个行业的门店、店员的所有流程数据，这时候你管理人财物就完全是一番不同的景象了，你可以赋能你的零售商、经销商和门店，你甚至可以从只经营一家公司变成经营一个赋能平台，从头牌变成妈咪的角色。
新零售时代的供应链全链路视角
供应链融合是我们对未来的一个思考，都还只是在路上，跟大家分享一些我们初步的想法。
粗分来看，我们可以有两个链路做触达跟交付，一个是线上链路，一个是线下链路。线下链路中有批发、分销、二层分销、三层分销，然后再到门店。
目前管理***的门店对于很多公司都是困难的，有效的方法就是利用数字化的方式能够直接管到人，管到每一个触达消费者的店员。
我们来着重讲一下线上链路，线上部分现在呈现出几个趋势。
***，为了能够更快到达消费者，要做更多的前置仓。
在前置仓的应用方面有两种方式：
一是把门店变成可被调派的仓。
这就要求你的货品和库存必须实现精细化管理和可视化，你要知道消费者周围哪个门店/仓是有货的。
但是各位可以想一下，这里面***的问题是什么？目前很多品牌的经销商之间用的系统是不一样的。
这样的割裂就导致你在做前置仓的时候库存可能爆增。当前置仓从 10 个变成1,000 个的时候，就增加了 100 倍。
要是每个仓都有库存的话，库存就会增加1,000 倍。要降低每一个前置仓的库存，就必须打通系统实现相互之间的调货。
第二种应用是仓的共用，也叫跨界共用。
本来这个仓只是做米、油，在空闲时候是不是可以放一些异业的商品？
比如一个服装品牌可能会跟中粮在各地的前置仓发生关系，而这就要求管理变得非常精确，所有仓都实现数字化。
第二，在末端实现多元配送方案。
因为消费者不一定都喜欢将货送到家，有的会选择去驿站自提，也有快递柜，等等。
现在菜鸟正在发展“菜鸟小盒”，是放在每家门口，可以伸缩，用指纹或者扫码打开，平均可以放两个包裹；以后也可以做到可调节温度的，热的冷的都可以保存在里面。
以后驿站也不仅是消费者自提的概念，它也可以送货上门，再顺便做一点商业或者服务的话，发展空间就更大了，因为每天有这么多的流量，频次又很高。
如果你能够很精准地知道消费者可能需要什么，而自己的产品又能恰当地搭配上去的话，或许就能发展出驿站+商业的模式，成为***个吃螃蟹的人。
新零售时代供应链痛点的解决顺序
我们建议商家在解决供应链痛点时，分 4 个阶段来做。
***，打通线上全渠道。
因为线上的数字化已经相对成熟，订单、库存、货品、销售等都已经实现数字化了。
品牌商要做的就是先把阿里体系内的各个环节打通，比如天猫、淘宝、零售通、大润发这些。然后把京东、唯品会这些淘系之外的环节打通。
这里面涉及品牌商组织调整的问题。因为过去组织内有不同的人分管不同的平台，彼此之间不通信息、数据，甚至是竞争敌对的关系。
第二，线下链路数字化。
目前线下很多门店跟渠道商还没有实现数字化，品牌商根本不知道他们在做什么。
我接触到一些品牌商，他们的供应链开始数字化以后，就帮助渠道商做数字化升级。
这样做有几个好处：一是系统是完全按照品牌商的意愿来设置的，所以品牌商一定是***的受益者；
二是有利于培养品牌商和渠道商之间的同志感情，因为在他最艰苦的时候你协助他做了升级，以后很多事情就好商量了。
第三，线上和线下打通。
先实现信息交互，做到可视化，然后实现可调配。可调配的问题就在于物权的动态管理，这又是一个大问题。
有一些快消品牌，他们打通了猫超和天猫旗舰店，整合为全渠道一盘货，使得库存周转率大幅上升，缺货率大幅下降。接下来还可以打通大润发、零售通等环节。
我们发现这一部分并不好做，到现在也没有一个成熟的解决方案，所以需要大家抱着试验的心态去不断尝试。
“用户全旅程运营”替代本位主义
我发现，很多公司虽然在做数字化转型，但是分数在不同的本位主义之下的。
比如销售，一个人专门负责智慧门店的研发，一个人运营 App 和官网，一个做电商，维新又是另外一个人来负责运营，他们分属不同的团队，由不同的人管理，因此数据根本没有打通，都是独占的，也就不可能形成合力。
再往外扩延还有一堆问题：是产品主导还是销售主导？谁来主导产品研发？供应链要不要参与讨论？
在这样的情况下，我觉得可以考虑以“用户全旅程运营”的概念来统合各部门的本位主义。告诉各个部门，要从产品思维变成用户思维，从渠道思维、销售思维迈到用户运营思维。
用户运营包括什么？从用户跟我们接触的几大环节——了解、认知、接触、互动、交易、反馈、服务、复购、共创——着手，思考价值的重构、流程的重构、能力的重构。
比如交易的流程重构，这是大家最关心的，能够产生现金流的环节。
我们来看看目前交易的流程到底是不是***的状态呢？通常线上会以为自己的客户跟线下是不一样的，但如果把数据连在一起就会发现，其实里面有百分之几甚至一半都会线上线下同时购物。
这意味着，让消费者能够在线上、线下流通，是一个很有效的提高交易额的方式。这就需要把线上、线下的流程重新梳理一下，打通信息和数据，让消费者可以在多点接入，享受到一致的购物体验。
再来看看能力重构。良品铺子提出了新鲜度的概念，就是说果仁生产出来后在***个月吃跟在第七个月吃的口感、味道是完全不一样的，越久就越不新鲜。
有没有办法让消费者吃到***鲜的零食呢？如果要做到这一点，就必须打通整个链路，从新零售到新制造、新供应链，全都要打通。
这是一个蛮激励人的实例。虽然并不是要求各个行业都要做到这样的协同，但是如果连日常生活的零食都可以做到这样的***新鲜，那很多创想将成为有可能实现的事情。
