本文根据CTO训练营向上管理课程整理
对于技术从业者来讲，多年的技术圈浸润之后，总会有一部分人走上管理岗、直至CTO，从攻下技术难关的得意骄傲，转变为达成老板预期的业务压力，这其中，如何让老板成为你的资源和支持，而非冲突和问题的来源，就成为了一种专业操守和必备素质。对于CTO来说，你的核心KPI其实和CEO是一样的，就是实现技术对业务的商务价值，若两者彼此信任，沟通顺畅，你的成就也是老板好眼光的力证，这种双赢50%来自于向上管理，更是100%来自于你的努力。
1、为什么要向上管理
因为你是一个负责人。你要考虑团队的诉求，要考虑客户的需要，既然下属团队、上游客户都需要管理，那么CEO作为你的周边资源，自然也需要管理。怎样把这些资源整合起来，把技术团队的贡献和CEO的期待对接起来，展现团队和自我价值，很大程度上就取决于你的向上管理，否则这件事情很难自动发生。
作为负责人，向上管理的一个重要作用是：避免Surprise。假如没有管理企业就能正常运转、发展平稳，那当真是极好的，而实际上，向上管理没做好，就会经常有各种意外发生，甚至有时会干扰一线工作，这是谁都不希望看到的。
在此基础上，通过向上管理帮助老板做出重大决策，为团队带来实实在在的优化资源分配，恐怕这才是向上管理接地气的一点。
2、向上管理什么
管理老板的预期，这很重要，也很难。通常情况下，CTO和老板间会有很大的分歧，老板期待太高、太低、太离谱，就会导致团队士气低落，交付过程意外频发，那么公司运转就会陷入一种非常糟糕的境地。这时你要不断在各种场合、以各种方式告诉老板一个诚实坦率的预期，让你们的预期达成一致。如果你们之间没有分歧，两种情况：太糟糕了，你并不是真正的负责人；好幸运啊，老板和你形成了***的默契。
管理老板的决策。一般老板在做决策时会希望吸收尽量多的信息，进而做出相对准确的决策，但洪水般的信息涌来大多又会成为干扰，此时的沟通要素只有一个：把最核心的问题精炼化。
管理老板的资源。俗话说的好，“又想马儿跑，又想马儿不吃草”，资源总是稀缺的，要让老板认识到，技术始终是公司业务的一块壁垒，是最容易在谈判时产生议价的点，资源放在你这儿的资源回报率是***的。
3、向上管理目标
- ***化技术对公司业务的贡献
要告诉老板，所有的决策都要使原来的每一点投入有更高一点的产出，可以拿技术的“感性价值”晓之以情，也可以“用数据说话”动之以理。
- 优化技术团队的发展
无论何种决策和资源，让团队获得更好的成长是必须的，否则很无聊、很low的活儿对团队也是一种伤害。再者，往深处讲，技术人员的产出效率也是考察CTO的附带KPI。
- 追求技术在业界的领先
因为我比你更懂，所以老板你请我来，恐怕这是CTO最有情怀、最有面儿的事啦~即使在偏重业务的公司里，力所能及地优化自身技术，始终也是值得追求的。不过在技术专家走向管理的路上，逐渐脱离一线，与技术渐行渐远的那种落差也是需要去平衡的，不妨慢慢培养一种观众心态，学会欣赏其他人的美。
4、向上管理的技巧
一个核心技巧是分析公司业务发展对技术的长短期要求，把老板的美好蓝图变成可落地执行的时间计划表，做到“心中有数”。
除了业务层面，在技术层面考虑更细化的路线发展、开发投入的优先级，这是体现CTO***价值的地方，也要“心里有数”。
基于以上两点，设定技术产出时间表，让老板随时知晓“哪个项目到了哪个节点”，“有什么困难”，“是否可以临时救个火，挡个枪眼”之类的，老板也“心里有数”。
你还需要了解这一切：
- 老板最需要的是什么
- 定目标的时候不要吹牛
- 了解项目的细节并精炼重点，沟通！！！
- 技术骨干的贡献如何展现
- 通过工具来帮助向上管理的决策
说了这么多，对于管理这门深奥的艺术，还是需要不断训练和实践的，假如一个机会来到你面前，用七个月的时间走完大咖十年的心路历程，你会说“我愿意”吗？期待CTO训练营看到你的身影。
