不妨先从故事讲起： 一个小镇被郁郁葱葱的群山环绕。有一些伐木者用斧子在山上砍树卖柴火，大家都卖差不多的柴和差不多的价格。突然一个人花了大钱购买了电锯，别人都说这个电锯挥舞起来又沉，操作复杂，还需要额外用电，不好不好。但是用了电锯的这个人以超高效率的砍树之后，用低价占领了小镇绝大部分的市场，也淘汰了没有能力或由于其他原因迟迟没有引进电锯的伐木工。 继续讲故事： 还是那个小镇，由于很多人用电锯，很快柴木的供应大于了需求，价格都压得非常低。而且由于小镇附近的树林变少了，伐木工人不得不跑到更远的地方砍柴，成本也随之上升了，砍柴这项工作变得不那么赚钱了。***个更换电锯的那个人又开始动脑子了，他又一次***个的引进了新技术：激光伐木机器人，机器人能够用激光一下子砍掉一大片的树木，得益于效率的提高，他把柴木的价格降到了更低的程度。 然后故事的结局是： ***个使用激光伐木机器人的生意宣布破产，而且本人也由于滥砍滥伐和诱发森林火灾被关进了监狱。而柴木的生意被其他几个联合起来从镇外引进天然气管道的人——不是伐木工——完全打败了。 这里IT技术在内所有技术的价值就是： 1、提高效率，避免被市场淘汰。被动的技术追随风险比较小，但是带来的价值相应的也比较低。与之对应的还有一种价值高风险也高的IT技术应用。 2、获得行业领先优势——其实这个价值在***个引进电锯的时候就已经体现了。但是这个价值也伴随着巨大的风险：错误的技术方向（攀错了科技树）或者错误的应用，反而会给自己带来灾难性的后果。 所以说，技术的价值？作用？***，That`s IT. 事实上，技术对公司的价值取决于技术本身对自己的定位。 你认为自己是个修电脑的，公司就让你当桌面工程师；你认为自己是个写代码的，公司就会安排你当码农；你觉得IT缺少上升空间，那是因为你从来没有把自己当成一个业务部门。你要时刻记得，自己所处的是一个金融公司，不是一个IT公司。 作为金融行业的IT系统，满足了各种无法通过人力处理的需求，拓展了处理能力的极限： 金融IT系统需要具有功能的横向扩展功能，金融机构的迅猛发展往往也带来了业务量的激增，在人力处理极限之上便是IT技术的应用。很多银行都加大了对于科技技术的资本投入，动辄几亿几十亿，甚至上百亿。四大银行都升级或换代了自身的核心系统，这都是要真金白银的扔下去，而电子银行部门的设立更是将客户的需求和服务提升到了一个非常重要的高度。 无论商业银行、证券还是基金公司，甚至投行，技术部门都是边缘的存在。因为从本质上来讲，技术部门对于行业的价值基本无法核算。 显示在金融机构的财务报表上的，技术部门都是赤裸裸的支出，每年投了多少钱很清楚，直接创造了多少商业机会无法估算。技术部门的KPI，基本上就是工作量+稳定性。工作量就是干了多少活，稳定性就是少犯了多少错误，对应的基准值一般就是本级机构的平均值。对于业务价值的贡献，只能定性而无法定量，正是症结所在。所以边缘化、团队汇报中等偏下是在这个行业的常态。 在银监会,证监会,保监会的高压监管条例下,这些行业对其本身的技术部门的要求是"千万不要出问题!” 允许系统慢一点，但绝对绝对不允许系统出错。有些银行的网银长期以来仅支持低版本的 IE 浏览器，巴林银行的倒闭跟系统的漏洞和权限的设置也脱不了关系，这样的例子比比皆是。银行的系统升级是牵扯到全身所有毛发的，技术部门要么不出事，出了事都是大事，所以很多技术部门的负责人是在"千万不要出问题"的指导下安排工作的,技术部门更多的工作也是运行维护整套交易和运营系统，不求有功，但求无过。
IT对于金融***也是最重要的价值，就是效率和成本。但是在现代金融业中，IT所要提供的远远不只是降低成本和保证服务，更重要的是通过改进业务流程、降低运营成本、提高管理效率，从而提供更高的效率乃至间接产生利润。
这就要求要有敏锐的业务嗅觉，与业务的工作思路保持高度一致，甚至要有一定的前瞻性，先于业务部门作出规划布置。要和业务融合成为一个统一的互相交织的整体，创造更高的用户价值和盈利能力，使IT支出为企业带来成倍的回报。
由于业务部门水平参差不齐，很多人无法清晰表达自己的需求，IT如果只是根据需求开发，效果可想而知。
所以IT部门在挖掘需求方面，合理利用大数据等技术，对客户进行画像，分析客户行为爱好，勾画客户价值曲线，深入洞察客户的金融需求。在研发模式方面，要注重快捷轻便的产品设计理念，运用敏捷开发、高效运维等产品设计研发方法，主动适应互联网环境下市场需求的快速变化，提高金融产品创新的技术支撑水平。在产品推广方面，要加强对客户行为方式、消费习惯的持续跟踪，借助互联网等渠道，有针对性的进行产品推送，精准营销，改善用户体验，切实提升金融产品的易用性。
有句俗话叫“没吃过猪肉，还没见过猪跑么”，但是现实中，由于公司部门分工不同，业务部门在新科技应用方面恰恰是那个“连猪跑都没见过”的人。这时，IT就应该发挥科技***的作用，提升自身对于新科技的敏感度，积极发掘业内业外良好的科技应用案例进行项目引荐和宣导。应该怎样做呢？
· 强化对新兴技术的前瞻研究和可行性验证，深入掌握技术内核与潜在的风险，切实提升对新技术应用的洞察力和敏感度。
· 充分挖掘大数据、人工智能等关键技术的应用潜力，不断发现解决发展瓶颈、增强竞争力的新思路、新场景，找准金融与信息技术融合创新的切入点。
· 及时调整不适应金融科技发展的组织架构，拆掉部门墙，打破内部业务条线的壁垒，加大科技创新的投入，形成主动创新、高效孵化的发展格局。
由于信息天然的不对等性，IT部门对于业务来说永远是一个黑盒。出于趋利避害的考虑，在大概率的情况下，IT部门会利用信息的不对等掩饰自己能力的缺失。以系统开发为例，一个需求需要10个人天还是100个人天，完全取决于IT项目经理自身的主观能动性，业务部门没有能力去甄别。运维也是如此，运维工程师会报告这个月解决了很多问题，处理时效很高，但他不会告诉你，问题的出现也许是自己对环境配置错误所导致，或者是升级系统时操作失误使用了一个错误的程序包。
在此情况下，IT人自身也丧失了修正和成长的机会。金融业的技术管理者，对内无法与业务领导竞争晋升行长职位；对外与互联网it人才相比知识结构老化、技术技能单一，人脉圈子局限，也无法成为行业领军人才。
事实上，这是一个技术人***的时代，同时也是对技术人要求更高的时代。对于金融行业的技术管理者，面对大数据、人工智能AI技术、区块链分布式技术等在行业发展、管理决策、技术架构、战略破局等多个层面的发展和应对，更需要主动去突破认知屏障，学会主动成长，全面提升战略落地能力。做一个见过猪跑的人，最终引导大家吃上猪肉。
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