互联网行业有一个说法，就是“产品型公司值十亿美金，平台型公司值百亿美金，生态型公司值千亿美金。互联网放大了生态的理念，但实际上，生态最早是由科技公司发扬光大的。
在科技时代，中国也诞生了很多各有特色的生态体系，例如开创了中国分销格局的神州数码，将直销体系引入中国的戴尔等。科技公司在中国的生态之路上走出过很多自己的特色。
中国的ICT生态发展多年，也诞生了很多的故事，既有值得赞赏的经典，也有令人唏嘘的过往。而细细数来，也许有三种力量在今天值得被书写。
战略之力，以客户为中心而非以自我为中心
过去的科技公司强调“渠道”建设，现在的科技和互联网公司更多在谈“合作生态”。从渠道时代，到生态时代，区别在哪呢？
在IT时代，产品是业务最主要的承载对象，服务是围绕用户需求与产品连接产生的衍生品。为了让产品触及更多用户，服务的深度更强，就有了渠道合作伙伴的概念。而在互联网时代，云计算让基础设施变得灵活，厂家与合作伙伴的关系不再单纯围绕产品，而是聚焦于客户体验和需求，这构成了新的生态系统。
在一个客户导向的时代，是不是一个好的生态系统，最关键的判定规则就是，以客户为中心还是以自我为中心？
现如今很多互联网公司其实都是第二种状态，因为资本力量的推动，大开大合的互联网公司生态膨胀速度极其惊人，挂着巨头的光环，他们更喜欢强调自己的品牌优势、市场覆盖和产品价值，但提供的服务则倾向于标准化，喜欢牵着需求的鼻子走，对客户的个性化需求不够重视。
以客户为中心则是另一种生态理念，秉承此理念的华为在进军企业业务之后，一直采取“被集成”的战略。因为合作伙伴比华为更能触摸到客户的真实需求，所以华为将主舞台让给了合作伙伴，成为背后的推动者。
事实上，“被集成”战略的根本目的，是不与合作伙伴形成利益竞争关系，充分激发合作伙伴的积极性，这在本质上是一种商业模式的选择，要约束自己有所为有所不为，不为追求短期的销售而对各种项目大包大揽，从而偏离自己的业务主航道。
从“被集成”战略，看到了华为的边界。有边界的华为，是生态自成、令人敬佩的华为。
在“被集成”战略的成功之后，华为又进一步将战略升级为“平台+生态”。 华为将基于在云计算、物联网、大数据、移动宽带和SDN等新技术上高强度的投入，打造一个开放、弹性、安全、灵活的ICT基础架构平台，进而构筑合作共赢的繁荣生态。
成长之力，真正意义的共赢是共生
每一家公司在建立生态的时候都喜欢大谈“双赢”，可是双赢恰恰是最难以做到的一点。我们看到了这几年互联网驱动的商业模式，新的技术催生了新的商业模式，颠覆了很多传统行业。每一家科技巨头本身都面临着转型的挑战。
其实，在这次转型当中，受到冲击***的并不是科技公司，而是他们的生态。客观来说，生态中的合作伙伴没有大公司的技术储备，人才储备和市场积累，更没有足够强大的市场背书，对时代变革的抵抗力更弱。
例如某些跨国公司，在追赶时代潮流时，总喜欢制造新的概念，结果高屋建瓴，难以落地，导致很多合作伙伴对这些新技术产生了畏惧，在挖掘客户需求时也容易迷失方向。这些公司本身的业绩下滑，表现在合作生态上就更为惨烈，大难临头各自飞，再谈什么“双赢”，就贻笑大方了。
华为对生态的理解则更为务实。2016年华为轮值CEO郭平就公布了华为生态的三大原则：***，做大蛋糕、做大产业、做大市场，比做大我们自己的份额更加重要；第二，管理合作比管理竞争更重要。华为不与合作伙伴争利，长期坚持开放、合作、共赢；第三，利益分享。面对未来智能社会的不确定性，华为“团结一切可以团结的力量”。
由此可见，华为所谈的生态共赢更像是一种与合作伙伴的“共生”关系。把合作伙伴的成功当作自己的成功，把合作伙伴长期的成功当作华为的成功。
在具体的合作伙伴共生关系打造上，华为也做得更为落地。2017年，华为明确了向公有云方向前进的目标，同时积极围绕云生态，对合作伙伴进行长期赋能。比如，2017年的“ΣCO-Discovery”华为生态伙伴精英赛，就特别增加了公有云的单元，通过实操方式去实现云迁移项目，让合作伙伴更能适应云时代的节奏。
再比如，华为EBG中国区在2016年成立了华为中国合作伙伴大学，每年投入上亿元用于生态伙伴的能力提升，目前华为中国合作伙伴大学用户数超过4万人，服务超过3500家合作伙伴。再有华为已经发布了包括金融认证、平安城市认证、云服务认证等业界最全的ICT领域的职业技能认证，华为的HCIE认证也已经成为业内的“金字招牌”。
真正意义上的共赢就是共生，而共生就是做到让合作伙伴与企业共同成长，在笔者看来，这也是华为生态的核心意义。
聚合之力，让合作伙伴更加专注
当然，除了有边界的战略，以及共同成长的理念，在宏观的科技环境中，做好技术和行业的***，对每一个***科技巨头来说也非常关键。
这几年来，从整个ICT行业的发展来看，由云计算模式为代表的数字化转型成为了行业发展的主旋律。数据中心一体化的趋势，拉开了基础设施层面整合的大幕。全球市场已表现出明显的整合态势，近些年频繁出现的并购案就是证明，而他们的目标正是为客户提供一体化的解决方案。
如前文所述，合作伙伴往往距离客户需求更近，当客户层面更希望得到一体化的解决方案来提高实施的效率，他们也希望合作的厂商能有统一的接口，一次性获得全部的能力和产品。而华为在很多企业级产品线上做到了全国领先，覆盖网络、服务器、存储、云服务等等。
一方面，单一产品线的合作伙伴可以通过跨领域的拓展去获得新的能力；另一方面，定位做ICT基础设施平台的华为，可以为合作伙伴提供所有基础设施层面的服务，让合作伙伴将精力专注于打造满足客户需求的解决方案和服务上。
没有永远成功的战略，也没有绝对***的生态系统，但华为用更为落地的方式，赋能给合作伙伴。如今华为企业业务的生态，不仅面向销售和服务，更重要是把产业，商业等等都纳入到体系之中，让合作伙伴为客户创造价值。而战略之力，成长之力和聚合之力，这三种力量也让华为的生态走得更稳更长。
