目前互联网正以「连接一切」的傲娇之态席卷全行业，世界几乎触手可得，医药/医疗领域在互联网的浪潮之下也面临***的挑战。
第96期【智造+V课堂】分享嘉宾：南京医药股份有限公司信息总监马云涛，马总以南京医药互联网+探索实践为例，从医药+互联网行业现状和项目进展、医疗+互联网行业现状及未来规划两个方面，深度剖析医药行业的“互联网+”创新实践!
一、分享嘉宾
南京医药股份有限公司信息总监 马云涛
1. 个人简介
- 南京医药股份有限公司信息总监;
- 东南大学计算机硕士，南京大学工作管理硕士MBA兼职指导老师;
- 中国医药商业协会医药信息技术专业委员会会员。
2. 从业经历
- 曾先后在世界五***企业、国内大型电信运营商、民营企业担任项目经理、部门经理、技术总监、公司总经理等职务;
- 涉足通信、互联网金融、智能交通、智慧医疗等行业，具有丰富的研发、产品及市场管理经验。
3. 行业成就
- 主持开发的多个产品在全国推广并在中央电视台报道，曾获得中国RFID金蚂蚁推广奖;
- 荣获2016年中国医药商业协会全国药品流通行业信息技术***贡献奖;
- 荣获2017年中国电子学会全国优秀***信息官领军人物;
- 发表论文6余篇，获得发明专利授权2项。
二、分享主题
《医药行业“互联网+”创新实践探索》
三、分享大纲
1. 医药+互联网
- 行业现状及项目进展
2. 医疗+互联网
- 行业现状及发展规划
本次分享以南京医药股份有限公司在互联网+时代背景下的实践探究为例，从医药+互联网、医疗+互联网两个方面深度展开分享。
四、原文实录
实录原文context：
首先我来介绍一下南京医药在互联网+转型的一些实践。在开始之前，我首先介绍一下南京医药股份有限公司，南京医药成立于1951年，1996年在上海证交所上市，是中国医药流通行业首家上市公司。2016年销售额大概在260亿左右，行业排名第六位，也是一家国有控股的上市公司。
南京医药以信息化和现代物流为基础，形成两主两辅的战略业务格局，主要是以面向B端的医疗机构批发业务和面向C端客户的零售业务为主业，集成化供应链服务。公司立足于华东，希望成为大健康产业可信赖的健康产品和服务提供商。南京医药的信息化战略立足于南京医药战略基础上，立足于企业的运营发展，增强机体管控与协调能力，聚焦客户需求和技术发展。通过改进优化业务流程，建立基础数据的标准，通过系统建模，数据建模，实现业务工作流程的系统化规范化，提高各级单位管理能力和经济效率，提升南京医药核心竞争力，努力把南京医药打造成为医疗行业，医药健康产业值得信赖的集成化供应链服务商。
南京医药的信息化战略主要分为四个阶段：
***，提升效率的阶段。像其他所有的企业一样，我们需要上线OA系统、视频会议系统，资产管理系统等等。目前我们希望这些技术软件在实施过程中逐步的优化，前期缺乏了数据总线设计。
第二，以业务信息化为主的阶段。比如财务、物流、资金管理、供应链管理，客户关系管理等等，这部分的业务软件我们需要持续的优化。
第三，以信息化驱动业务为主。希望信息化能帮助业务提升效率，促进业务的发展。目前主要是以BI、大数据、信息挖掘、第三方物流，包括面向C端用户的云服务平台来提升业务的效率。
未来我们希望立足于创新业务，通过电子商务，药事服务集成，电子处方共享的平台，包括面向患者的健康社区服务，来提升我们传统业务在创新上的尝试。目前像阿里、京东，还有一些比较创新的小企业，在健康领域做了大量的工作，我们希望像南京医药这样的传统行业，也要紧抓时代的机遇，在创新业务上抓住更多机会。
在2015年开始，南京医药就开始做传统行业向互联网转型的这种尝试，首先在公司战略上初步确定互联网化转型的策略。从互联网转型的目的、战略、盈利、路线、流程，包括团队等多个方式来考虑进行互联网转型应该考虑的问题。通过公司战略讨论方式来确定互联网转型思维一致性。首先公司高层确定了从战略上进行布局，在盈利模式上近几年不考虑盈利要求，通过品牌路线来进行互联网转型。
从思想上明确战略转型，思路决定出路，思维、习惯和行动如果不改变的话，整个互联网转型是不会获得成功的。公司首先确定了战略规划的五个原则：
***，试错迭代的原则。在互联网规划推进过程中，允许试错，不停迭代。
第二，采用退出机制。在每个实验过程中要确定在哪个阶段可以退出。
第三，内部协同。企业各部门内部协同，互联网转型不是一个部门的事情。
第四，逐步实施。像南京医药这样的集团化企业，在整个信息化推进过程中，我们采用的是顶层设计，逐步实施的原则。
第五，在整个转型的过程中，允许借用外脑。
另外在互联网+战略转型过程中，初步确定了四个大的方向：
***，希望利用在医疗机构的资源，向C端进行引流，通过电子处方，会员关系的管理来实现线上和线下的这种整合。
第二，通过B2B的电商采用类似于电子订单的系统，通过ERP和线下支付这种订单的转化，实现对供应链的协同。
第三，整合面向工业的电商业务，通过工业企业入驻，实现对工业产品的分销，流向的跟踪，面向C端或B端进行产品的定制。
第四，虚拟医院。通过院内院外资源的整合，嫁接零售药店的健康社区来实现互联网远程诊疗。
最终对南京医药来说，我们要实现一个大健康的生态圈。在这个生态圈里边，具有工业企业的电商联盟，同时嫁接南京医药零售业态，通过患者的健康社区，医患互动，包括医院的医生资源，来实现整个大生态的智能化运营。
下面再从医疗+互联网方面来介绍下我们创新的一些实践，首先给大家介绍一下医药+互联网的一些行业背景。目前国家政策倡导医药分开，医药分开降低了药品销售对医院渠道的依赖性。互联网电商平台是有效的落地工具，它为整个医药分开的落地提供了落地工具。医药电商它可以完善药企、保险公司、患者等多个平台参与的服务，打造完整的医药电商平台生态，为客户提供特定的产品或者服务。
处方外流已经是大势所趋，处方药的政策放宽之后，现有的药品空间将有望在医院以及零售终端渠道进行转换，未来在网络中的处方销售具有巨大的增值空间。借鉴一家调研机构数据，目前在医药终端大概1.4万亿，未来随着处方外流的趋势，医院终端将减少3000多个亿。其中零售终端将近增加1000个亿，网络终端预计增加到1500多亿。目前随着大家在网上购物习惯的逐步形成，同时一些网购人群的年龄集中段和购药人群的集中段之间的重叠度也会越来越多。
大家已经注意到，目前我国人口的这种老龄化，慢性病的人群、购药的人群主要集中在40岁以上，占70%以上。此外一些调研机构也发现40岁以上购物的人群的比例逐步的增加，50岁以上人群购物的比例已经达到了28%以上，甚至超过了20到29岁的年轻群体。这样意味着网上购药人群的习惯已逐步培养起来。
目前网上购药的模式有三大模式,三种模式都在逐步的探索，并形成竞争关系。B2C电商也分为两块:
***，自营电商。
第二，第三方电商平台。
对于像阿里，一号店，八百方这样的第三方平台，它存在的主要的问题就是价格竞争。商品局限于一些常用的医疗器械，计生用品等非医药品类品规，实际上不能反映真正医药的本质。而且第三方平台只提供了交易服务，无法保证商品的质量，配送及售后相关的服务。对于医药商品来说，患者在使用药品当中需要服务支持。目前第三方电商平台无法提供这些服务，但对于自营电商平台而言，***的问题是流量。当然自营电商平台也有它的优势，它可以围绕企业本身的创新能力，以提升用户的体验，同时也可以整合传统行业线上线下的资源，打造一站式的O2O的服务体系。当前行业内还有一些以叮当送药，快方送药等为代表的O2O电商平台，他们通过与线下药店的合作，提供线上预订，线下周边药店配送的服务模式，这样充分整合了线上和线下资源的优势。同时这类O2O电商平台通过对客户进行补贴，以及配送服务模式等特点来提升了用户的忠诚度，弥补了第三方B2C电商平台的一些缺陷。
另外一个平台是B2B平台，这一类平台实际上是中国早期电商平台的雏形。中国医药B2B电商实际上从2006年开始，逐步达成顶峰，它主要是以各省的集采平台为基础，通过广告，佣金等多种方式盈利。由于政府借入B2B电商的发展，很多B2B电商平台逐步定位到一些第三终端药品市场，包括小型零售药店，诊所及非公立医疗机构等。
南京医药在整个互联网+的转型过程，根据医药的特点，结合医疗机构的资源和优势，包括线下的400家的零售药店，建立了以全价值链整合的互联网转型模式。
面向下游客户，整合了多家医院资源，向最终患者提供虚拟医院的服务，患者可以通过网上医院进行远程诊断，合理用药咨询，强化和患者的交流
首先建立医药工业的电商联盟，希望多家工业企业进行入住，这样的话能绑定工业资源的供应链优势。另外通过结合线下零售药店的优势，建立O2O的电商平台，这样患者可以通过线上订购，线下配送，能享受到线下药店的药事服务。
2015年开始我们就建立了以会员体系为基础的O2O电商平台。整个会员体系首先是利用O2O系统打通终端门店的连通，实现线下线上的融合。基于现有的40万老客户，建立客户大数据体系，通过对客户进行360度的标签，分类管理，提升复购率。另外基于客户的档案，通过大数据进行需求挖掘，同时对新产品的管理，品类分析，提升客单价。整个O2O电商的包含了针对店员的APP管理，店员可以通过APP了解每个会员的购买记录，针对会员进行特定的服务，对每个会员建立了健康档案。整个O2O很重要一点，是整个系统平台统一建设，整个品牌的运营也采用统一规划的方式。
我们初期支持各个连锁品牌进行独立运营的模式，南京医药的零售下属有六家独立的零售药店，包括南京百信药房，合肥大药房，徐州广济药房等等。整个平台统一部署，为各个连锁品牌设立不同的帐套，不同的域名，各个连锁品牌可以独立的运营。在整个平台统一与ERP对接，根据不同的连锁品牌，显示不同的数据。在整个电商品牌规划上，整个平台运营在初期采用独立运营的模式，但后期可以进行统一运营。整个品牌规划和品牌结构，包括品牌的内涵等，由总部来进行实施和规划。
对于B2B电商，在战略规划初期就确定了以增量为主的原则。这样的话，通过B端医院资源，向患者进行延伸，协助B端产生效益，增加销售量。B2B电商类似于目前南京医药药事服务创新系统，通过药事服务功能的融合，服务于小B端主要是一些社区医院，零售药店等。通过分级诊疗，以及处方平台等，和社区医院对接，为他们提供信息化的电子订单采购，帮助零售药店，社区医院为患者提供增值服务。
2B店商结合国家分级诊疗的相关政策，通过一些医院的处方信息和B2B电商进行对接，把这些电子处方引入到零售药店，来增加零售药店的业务。目前我们的B2B业务发展比较好，像南京药事服务子公司在不到一年的时间，销售额达到4000多万，拓展到200多家社区医院和药店。
B2B电商模式实际上是南京医药早期药房托管模式向小B端的延伸，通过信息化强化对社区医院，零售药店支持。随着分级诊疗政策的推广，小B端药品采购量逐步增加，基于长尾理论的服务模式将成为未来的发展方向。
南京医药同时在中药业务也做了相应的探索，我们针对中药提供了代煎代熬的O2O服务，提供中药创新药事服务。目前已在南京26家医院提供中药代煎代熬服务，患者可以在医院开完中药处方后，我们可以提供送药上门或者是到院自取。目前南京医药已经建立了专业化，标准化的中药代煎代熬的车间，符合GMP相关的标准，目前一年的中药代煎代配的业务达到4000多万，在整个南京市场处于行业前列。
同时我们也注意到工业企业的资源，整个中国处方药市场规模在一万亿左右，主要销售渠道是医院。非处方药大概是2500亿元，主要销售到零售药店，截止到2014年底，全国共有原料药和制剂生产企业带来5000家。我们注意到，目前全国现有的药品品规大概在17万种，但是在医改政策下，医院对药品的品规做了相应的限制。像鼓楼医院，省人民医院这样大的三甲医院的品规也在两千种左右，这种数据对比可以看到，很多药企的品规很快就失去医院的品规目录，存在无法进到医院销售的风险。对于进入不到医院目录的处方药来说，他们未来有两种方式的转型：
***，把处方药转化成非处方药，非处方药可以通过电商的平台进行销售。通过电商联盟平台可以争取到更大议价空间。
第二，处方药院外分销平台，拓展一种新的销售渠道。原有的医药代表已经习惯了在医院内进行处方药的销售和推广，如果到院外进行推广的话需要通过信息化的方式来推广处方药。
目前我们已经通过信息化手段实现工业企业的分销平台，对于医药企业在投标期间没有进入医院的品规目录，或者一些新产品或者弃标的产品，我们通过搭建全新销售渠道来实现院外分销。
首先医生代表与医生、医生与患者沟通过程中建立联系，医生利用二维码作为媒介引导患者去药店购药，患者通过二维码去药店进行购药，药店店员扫描患者的二维码实现整个处方药的院外销售，订单完成。通过医生代表的手机端APP或者微信，包括医生端的微信，建立了患者和医生，医生和医生代表之间联系的桥梁。对于医生代表而言可以通过这种联系，强化企业学术品牌，抢占终端用户，打造企业的核心资源，建立于竞争对手的资源壁垒，同时医生和患者之间也建立了快捷的沟通方式，帮助医生树立个人品牌。对于患者而言，也可以更有效地获得用药和医疗的指导。通过这种模式简化了医药工业企业与终端人群之间销售的链路，使他们之间建立沟通渠道，这种营销推广的成本更低，具有更高的效率。
另外我们帮助上游药企建立了电商联盟平台，帮助他们实现药品电商运营。由于国家政策相关的规定，工业企业无法获得医院B2C牌照。B2C牌照实际上需要具有零售连锁的资质，包括线下药店的要求，目前的工业企业实际上是无法拿到B2C电商牌照的。同时一些医药生产企业它缺乏物流，包括电商相关的运营人才。通过建立电商联盟的平台，帮助工业企业进行网上电商的代理运营，可以有效地整合生产企业与流通企业供应链，帮助医药企业发展电商，强化对终端的控制。
另外南京医药也建立了针对慢病管理的互联网平台，通过这个平台可以连接医院的医生资源和患者，为患者提供用药指导，医患沟通，以智能送药等服务。目前南京医药已经在南京地区建立了20个慢病管理中心，采集患者的健康数据，然后并对接医院的资源。
下面我们再介绍一下南京医药在医疗+互联网相关的一些创新实践和探索，首先我们看一下，目前在医疗过程中，医院包括医生和患者，实际上都存在着各自为难的状况。对于大的三甲医院来说病患比较集中，整个医院处于超负荷的运行，而对于一些非三甲医院来说，由于缺乏医生资源，就会缺少病患。这种医疗资源的浪费，导致整个医疗过程中效率不高。对于医生而言，低年资医生的工作量比较大，收入比较低，高年资的医生病患不均匀，特别是缺乏疑难杂症的病患。患者存在着普遍的看病难，看病贵，用户体验差的痛点。
从国家卫计委相关的统计资料可以看出，医疗资源分布不均匀，患者具有非常高的自主性，由于缺乏相应的制度的引导，导致三甲医院的患者非常多，而基层社区医院缺乏患者资源，同时医疗方和支付方存在利益冲突，医疗方由国家卫计委来进行管理，但支付方是由社保来负责。国家的医保控费体系存在缺失，以药养医制度推高了医药的费用。
目前医药卫生的支出压力负担非常重，从清华大学卫生统计数据来看的话，国家普遍存在着医保穿低的风险。由于人口老龄化，生态环境恶化，工作压力的日益增加，居民健康管理问题日益的凸显，卫生服务的投入会逐渐增加，医保财政收入都存在穿底风险。未来的形势非常严峻，医改必须做一些重大的变革。
对医院来说，政策和市场的压力逐步增大， 2017年底我国所有的公立医院完全取消药品的加成。大家在一些相关的报道上可以看到，医院缺少药品加成，经济压力越来越重。目前多点执业、分级诊疗这些政策的影响使医生逐步脱离现有医院机构，进行多点职业，而且可以形成医生集团，这样医院也面临着医生外流的风险，未来的竞争的逐步加剧，客流也会逐步的向基层社区进行倾斜。
对于南京医药来说，我们看到医改的趋势不可逆转，整个医改的过程实际上是整个医疗卫生行业利益重构的过程。作为医改浪潮的参与者，我们应该顺应时代的潮流，打破传统的思维，寻找合适的伙伴，整合资源，优化资源的配置，抓住变革机遇，做大做强。
南京医院结合着全价值链+的战略规划思路，确定了互联网+医疗服务的创新规划。创新规划包括三部分的内容：
***，针对患者提供整个健康云服务。对于患者来说，它可以通过互联网医院，借助智能化穿戴设备收集健康信息提示就医，选择健康顾问，与医生进行远程文字或视频的问诊。如果需要医生进一步干预，可以在线预约挂号。此外医生可以通过互联网医院，开出电子处方，并推送到我们线下的门店。在线支付之后，通过物流配送服务可以直接送货上门，在整个患者在服药过程中，我们也可以用药提醒，并进行医患互动。
第二，针对医疗资源提供相应信息化服务，在初级阶段我们可以对整个医疗费用进行监测，对药品的采购过程进行质量的控制，对患者进行初步的健康管理。同时我们对整个医院提供药事服务的创新服务，来帮助医院进行药品的集中采购和谈判。另外帮助医院实现对医保和医疗信息数据共享，对整个医疗过程进行预测分析，帮助医务人员对患者实现教育，帮助医保机构对用药过程监督评价，帮助医疗管理，实现对医务人员的绩效考核评估。对于医生评价，医生用药模式的分析对比，以及药品费用节省建议，可以帮助而医疗机构提升医疗管理。针对患者的健康管理沟通交流，可以帮助患者进行疾病的防，改变病人习惯。同时为医疗机构提供的医药控费管理基础平台，为医院提供费用预测和模拟，减少药品的用药支出。基于药品成本安全性和成本经济性的分析，为未来基于单病种收费模式奠定了基础。
对于政府而言，国家医改从2009年开始就一直持续到现在，从原有的这种广覆盖的发展阶段，控费、控价的阶段逐步向运营效率提升阶段发展。从2015年开始，国家已经在上海等地开始了DRGs制度的尝试。这种制度有利于医药分家，通过按病种付费，建立处方集，形成对各个病种的临床路径，有利于提升医院的运营效率，发展私立医院和公立医院的集团化，公司化。同时帮助政府减少商业医疗保险的支出。
未来医疗行业将迎来大数据的时代，在大数据时代结合了政府、工业企业、商业保险、医疗机构，以及在线医疗企业、医保控费公司相关的诉求。可以通过大数据的分析，为整个医疗大健康产业的各方提供相关的增值服务，最终为患者提供便捷、高效和个性化的医疗服务。
未来整个互联网会对医疗、医药、医保产生重大的变革，在整个生态圈里，医疗+医药、医疗+医保，甚至医疗+地产，医疗+养老等等都会产生一些创新模式。
目前南京医药提供了分级诊疗项目的平台，通过互联网问诊平台，可以实现在线问诊、诊前咨询，初步了解用户的相关病症情况，从而把医疗资源从现有基于大三甲医院的资源向基层社区进行转移，最终实现医疗资源的合理运用。
另外南京医药积极探索基于处方流转的信息化平台，通过对接医院的信息系统和药店的零售系统，凭借医生的处方患者选择就近药店进行取药。处方平台可以将患者用药需求定向引导到门店进行购药，从而享受专业的药学服务。南京医药作为药品服务商，在确保质量的前提下，可以丰富药品的品类，加快响应速度，提高患者的满意度，发挥自身优势。
我们已经注意到国家对医保控费的这种诉求。随着电子处方的普及，医药电商的兴起，以及健康大数据的应用。PBM技术将逐步壮大。目前其在美国发展较好，在美国大概有70%-80%的药品是通过PBM福利的方式配送到患者的手中。
南京医药正在和基层社区医院合作提供PBM慢病管理服务，提供两种福利包设计。首先对于医生而言，由于对患者的用药指导，或者慢病管理指标相关的服务，通过对患者的服务水平进行绩效打分，从而根据考评结果发放绩效奖金，提高医生的收入。这种正向激励以患者的管理数量，患者的病情控制率，患者费用减少等作为考核标准。对于患者而言，通过提升患者的依从性，加强患者自我管理，能够降低费用，同时管好慢病。这样患者可以得到好报，为其提供不少于医药费用10%的额外报销。福利包最终的目标是实现慢病管理，采用三定的方式，患者与社区医院签订PBM会员，慢病患者每月来到医院购买所需的药品，即定时、定量、定点的方式，进行用药管理。
最终南京医药将在南京市成立城市慢病中心药房，对所有慢病患者用药进行处方审核，定期配送到社区，或者直接配送到患者家中。通过针对患者10%医药费用的额外报销，可以固化患者药品医从性，强化对患者的慢病管理。
另外南京医药也在探索医养融合平台，我们合肥子公司和当地中西结合医院成立医养融合公司，专注于实现患者居家养老以及社区养老服务。目前南京医药在医药+互联网，包括医疗+互联网做了一些创新实践，仍然在探索过程中，有些项目目前还有待进一步的验证。我的汇报到此为止，谢谢大家。
