每个人都会犯错，大多数错误是无害的，有些是尴尬但可以原谅的，有些则可能毁掉你的职业生涯甚至是你所在的公司。
最常见的一些IT错误包括陷入无法松绑的供应商关系中，聘请或者推销错误的人，以及为时已晚的高层潜在问题。
当你负责企业技术的时候，风险要更高，错误导致的后果也更加糟糕。所以我们按照严重级别进行排序：1级(说起来很尴尬，但并不紧急);2级(可以从中恢复，但不要期待能快速升职了);3级(你会被解雇)。
下面就让我们来看看你有可能会犯下的最大的错误，以及如何避免这些错误或者快速从中恢复。
第1大错误：厂商锁定
严重级别：2
厂商以低廉的价格和无限的承诺引诱你。可一旦你处于他们的掌控，他们就不会放你走了。
Kudelski Security公司首席技术官Andrew Howard表示：“几乎所有卖产品的厂商，都会试图落地到你的环境中并不断扩大领土。IT经理一开始听到的是很好的意图，但是直到他们了解了真相之前，厂商已经成为不可取代的，牢牢控制住了IT资产和巨大的价格杠杆。我们看到有很多IT经理因为这种错误而丢掉了工作。”
Howard承认，厂商锁定也有一些好处。除了批量折扣之外，从同一家厂商那里采购多款产品可以确保这些产品之间更平滑的整合，以及更加严格的安全性。这意味着你不需要应对那么多的厂商，这对小规模的企业组织来说可能是一种理想选择。
但是当你决定继续发展下去的话，就别指望这一家厂商可以帮助你做到所有事情。Howard回忆说，当他在一家咨询公司工作的时候，一家工作流管理厂商通过拒绝交出源代码来阻止他们转向另一家厂商。这项最初是在原始软件许可协议(SLA)中的要求，随后在谈判中以某种方式“蒸发”了。
他补充说：迈向云端并不容易。
“我们很多合作伙伴都在和平台即服务提供商合作的时候遇到了同样的问题。一旦你选择了一家提供商，就很难将基础设施转向这家提供商的竞争对手那里。”
出于这个原因，Howard说他知道有很多CIO通过与多个云提供商合作、开发强大的技术管理实践来对冲他们的赌注。他补充说，IT经理需要与采购紧密合作，避免太过于依赖任何单一的厂商。
“我个人认为技术应该多样化。最便宜的选择往往不是你青睐的，有时候短期的痛苦从长期来看对你是有利的。”
第2大错误：把云视为数据中心的延展
严重级别：2
2016年2月，Best Egg Personal Loans从基于VMware的私有云迁移到运行在AWS上的公有云。这家P2P接待服务提供商花了几个月的时间进行规划、配置和迁移低级别服务，并且在其服务器和AWS中的资源做了1:1映射。所有都准备好了，结果在上线2个小时之后，一个关键的AWS服务器宕机了。
Best Egg母公司Marlette Funding首席信息官/首席技术官Brian Conneen表示：“这对我们来说是第一天的警钟。事实证明，单台云服务器的稳定性实际上要比私人管理的服务器或者虚拟机都低。云99.999%的正常运行时间来自于能够动态配置新服务器以取代那些有故障的服务器。”
这次故障持续了整个周末，Best Egg虽然在没有客户宕机的情况下恢复了，但是Conneen得到了一个宝贵的教训：你不能把云服务当作是你数据中心新增的一台设备。
在这之后，Best Egg的第一优先级就是确保对云环境进行优化，第二优先级是密切关注云成本。
他说：“当有人需要的时候，你就可以配置一台服务器。能做到这一点就足够了，很快你就会花上是原本计划的2倍或者3倍的时间”。
Conneen还得到了一个教训，那就是服务器是可以处理的：当服务器出故障的时候，你只是扔掉这些服务器。所以Best Egg配置了更多的冗余性，分配了一个服务器池给系统，且系统不接受任何一刻的宕机时间，创建脚本，当一台出现故障的时候自动启动新服务器。
现在当Best Egg有新软件发布的时候，它只需要构建新服务器，将代码发送到这些服务器，关停旧服务器就可以了。
“只有当你设计基础设施能够充分利用公有云优势的时候，才能发挥公有云的好处。只是把你的服务器迁移到云还不够，你还需要迁移你的想法和方法。”
第3大错误：过度设计商业案例
严重级别：1
有一点长期盘旋在CIO脑海中，好像已经成了他们大脑皮层的一部分：要获得大笔的IT支出，你需要打造出一个有说服力的商业案例。因此，经理们可能花费数周时间研究选项、分析数据、制作PPT。
但是除非你的业务领导愿意为你的建议采取措施，否则这通常都是徒劳无功的，身份即服务提供商Okta的首席信息官Mark Settle表示。
“多年前我面试了一家财富200强企业的CIO职位，向首席财务官做了一个关于商业案例重要性的迷你演讲。这位首席财务官告诉我，他并不相信商业案例中的任何数字，而且他只批准那些业务领导承诺利用新能力的重要IT项目。”
他说，在基础设施或者合规性方面的必要支出是极少数的例外。但是任何展业IT项目都要求在业务方面有充满激情的支持者。赢得高管的信任，意味着不仅要无缝地完成你的工作，而且还要与其他团队跨部门合作，采用现有流程并加以改进。这样做了，并且在战略机会出现的时候，业务领导倾听你想法的可能性才更高一些。
“如果你带来了大量过度设计的商业案例，而没有高管愿意支持的话，你自己要面对的事情难度就更高了。”
第4大错误：聘请能力低于你的人
严重级别：2
要有一个团队来构建一个成功的企业，但是仅仅是一个能力不足、态度糟糕的员工就可以让所有人失败。
“IT管理最大的错误就是雇佣那些不如他们聪明、比他们还糟糕的人，”招聘公司Stride Search业务开发副总裁Derek Johnson表示。
不幸的是，管理者们的自负经常使他们挑选到不合适的人。例如：三年前，Stride Search为他们的一家客户——一家SaaS初创公司——找到了一位完美的网络和软件工程师。他善辩、有魅力、拥有计算科学博士学位、拥有多项专利。大家都喜欢他， 除了这家初创公司的首席技术官。
Johnson说：“电话面试进行得很顺利，但是现场面试的时候绝对是一场灾难。这个作为共同创始人、招聘经理的首席技术官在整个面试过程中对候选人进行羞辱，试图击退他。管理团队的其他人都希望给他Offer，但是这位首席技术官拒绝了。最终这位候选人加入了竞争对手公司，随后这个竞争对手公司把这家初创公司彻底击垮了。类似的事情经常发生。”
企业可以通过要求不能让一个人具有否决雇佣某人的权利来解决这个问题，Johnson表示。对于较高的职位，企业的董事会和候选人的下属也应该参与其中。
“有句名言，‘一流人才雇用一流人才，二流员工雇用三流庸才’。对于一家企业组织来说，没有什么比聘请了错误的关键人物、或者放弃了正确的关键人物更糟糕的了。”
第5大错误：提拔错误的内部人选
严重级别：2
如果无法聘请合适的外部人员是一大管理错误的话，那么提拔了错误的内部人选也同样是。
通常来说，从内部提拔是一件很好的事情，IT软件公司Unosquare总裁Giancarlo Di Vece表示。但是你需要很好的理由。
错误的理由是什么?因为是忠诚员工而提拔，给他们一条职业道路，或者让自己感觉是一个好的经理，Di Vece说。但结果可能是你自己打自己的脸，特别是当这个员工无法胜任的时候。
“我曾经看到IT经理让一位优秀的开发人员担任技术负责人，结果是这个员工倍感沮丧，最终退出。你认为你的一个好老板，让员工有机会往上爬，但最终你因为不让他们做他们真正喜欢做的事情而失去了他们。”
Di Vece说，一年前他也遇到了同样的事情。他为自己最大的客户找到了一位出色的开发者，让他一路升迁。很快这个开发者就管理了一个5人的团队。一切顺利进展了3个月，直到这位开发者辞职。尽管这个团队的工作很出色的，但是这个开发者觉得他的工作很失败，这无法说服他继续留在这个位置。
“我失去了一个非常棒的编程资源，因为我认为我为他的职业生涯提供了上升的道路。”
Di Vece说，从那以后他建立了一个框架，也就是新晋候选人可以定期提供反馈意见，监督人员可以密切关注他们如何帮助他们取得成功。
虽然他仍然认为从内部提拔是一个很好的策略，但他说，这并不适用于每个案例，经理们需要更明智地选择他们的内部候选人。
第6大错误：将敏捷技术用于核心系统
严重级别：3
随着云服务的爆炸式增长和对业务速度的需求不断增长的情况下，CIO们知道，他们的企业中有大部分的IT已不在他们的掌控之中。
但是同样的敏捷交付机制，能够让企业在云中启用Docker容器和微服务，也能给作为CIO职责关键的核心IT系统带来灾难性影响，例如电子邮件、电话服务、ERP、后端办公应用，kydelski公司的Howard这样表示。
“我看到有越来越多的CIO因为他们无法让电子邮件出现其他任何问题而丢掉了工作。这些敏捷方法往往需要更强大和更严格的变更控制，如果这些方法失效了，企业很快就会遭遇损失。”
为了环节这个问题，CIO们需要划清界限，允许在业务系统上进行灵活的变更，并对核心系统实施更严格的变更控制。一种方法并不适合于所有人。
“敏捷交付机制让你的核心服务处于风险之中，你无法让一切避免受到影响。挑战就是，制定和执行这些标准并不总是那么容易的。业务需要快速，但谨慎需要缓慢、有条不紊地改变，这两件事情相互冲突，IT经理经常深陷其中。”
第7大错误：太频繁地说“好的”
严重级别：2
IT经理常常被指责在创新过程中说“不”。但是有一个更大的问题，就是当他们不知道如何拒绝别人，失去对系统安全性的控制的时候，安全公司Absolute公司全球IT安全战略师Richard Henderson表示。
“有多少次IT或者安全人员在夜晚接到高管电话，要求实现某些有风险的事情?企业内部的部门是如何经常‘蛮横地’部署一套全新的基于云的工具或者服务、却没有得到IT或者安全团队适当的审查或者批准?”
Henderson说，像云存储和SaaS解决方案这样的工具可以给团队带来巨大的好处。但是当IT经理批准了每个异常请求的时候，就会给企业组织中制造新的洞口和盲点——甚至是新的漏洞。
Henderson承认，当CEO提出特殊要求的时候，拒绝他是很难的。但是你需要有一个计划来应对例外情况。制定一个稳固的资产管理方案是必不可少的，就像观察端点设备，当用户登录常用云服务的时候发出警报。
经常说“好的”就不可能让所有事情都保持一致，特别是市场团队中的某些人启用了一个新AWS实例的时候你又不在loop中。
“这并不是不让人们使用这些东西，而是让有权决定使用这些服务的团队满足数据保护的最低要求。CIO需要说，‘听着，如果你希望这么做，我们会帮助你，但这里有你需要提供的安全基准线。’”
第8大错误：隐藏问题
严重级别：3
当一个大项目出现问题的时候，很多IT经理都试图隐藏问题，希望在老板知道之前修复问题，Okta公司的Settle表示。事情通常会变得更糟糕，最终他们不得不承认，新代码发布导致整个系统宕机48小时，或者他们需要再投入400万美元来完成这个项目，这时候他们就会彻底失去信誉。
“坏消息越早揭露越好。因为坏消息本身并不会自己好转。越早处理，你就越有可能让项目回到正轨上来。”
公布坏消息从来都不是一件容易的事情，但是如果你和业务领导者已经建立了良好的工作关系，事情就会轻松一些。
“第一条规则就是，不要在你想要更多资金或者寻求原谅的时候，才第一次出现在高管的门前。不管是否真的第一次，还是你在过去6个月期间从来都没有和这个高管有过互动，都适用这个规则。”
经理们需要在不是危机模式的时候创造机会与首席财务官或者其他高管进行交谈。这对于技术人员来说并不是一件容易的事情，但这也是他们需要发展的技能。
“即使只是一次小小的打趣，和高管聊聊他们正在面临的问题，这样当事情出现问题或者要更多资金的时候，更容易跟他们展开艰难的交谈。”
