作为中华老字号品牌，五芳斋正借助新一代互联网技术插上新零售腾飞的翅膀,开始大张旗鼓进行全渠道融合营销改造，在新零售语境下进行的“轻、快、互联网化”发展转型探索，首次实现了重构供应链的新零售尝试。
第93期【智造+V课堂】分享嘉宾：五芳斋实业股份管理有限公司 CIO侯有战，侯总叱咤IT界17年(8年零售连锁经验，3年经营管理经验)，擅长企业IT战略实施、流程优化、互联网化建设和应用。本期分享侯总独家分享了传统老字号企业五芳斋的新零售探索之路!
一、嘉宾简介
五芳斋实业股份管理有限公司 CIO 侯有战
个人履历
1. 2016.06-至今 五芳斋实业股份管理有限公司
在职期间担任公司IT部总经理及首席信息技术官，负责实业公司IT战略制定，互联网化建设及应用提升等管理工作。
2. 2010-2016.05 第六空间家居发展有限公司
在职期间担任企业CIO，负责信息化战略制定及互联网公司商业模式制作、团队搭建等工作。
3. 2005.05-2010.05 沣盛国际控股有限公司
在职期间担任CIO及CER，负责集团IT战略及应用提升，流程优化和Barcode全程追溯等管理系统;
同时负责江150亩工厂从0到1筹建及经营管理工作，将企业业绩从20万/月带到1400万/月。
4. 2000-2005.04 久正广电
担任MIS课长，独立负责QAD(3000万、产供销、财务业务一体化、MES及CPS等)大陆工厂落地实施工作，及企业信息化应用提升工作。
二、分享主题
《百年老字号探索新零售》
三、分享大纲
1.背景
2.新经济下的业务模式和商业模式
3.企业组织变革
4.未来信息化建设方向及机构
5.全渠道营销协同体系
6.新零售探索
四、原文实录
原文实录context：
五芳斋是一家近百年的传统企业，我们是一个由田间到餐桌上的老子号传统企业。我们实体产业链由水稻、米、粽子、中央厨房、连锁餐饮，生鲜等组合构成;核心渠道有连锁板块、电商、早餐连锁、外卖、商贸分公司、KA/MA等渠道构成，主要分七部分向大家做汇报跟分享。
在国家2025年制造大环境、两化融合的大趋势方向下。我们看到“中国制造2025”，从2014年底提出一直到2015年3月24日落地执行，中间只经历了短短不到4个月，这代表了中国速度。
第二：我们看到00后、90后还有80后，他们手机重度上瘾，起早贪黑，朝六晚九是他们活跃的高峰期，这是00后跟80后身上的一个核心特点。同时我们也看到在80、90后和00后身上，他们50%多的人在聊天时字数控制在5个字以内，甚至10个字以内占75%;他们不看太长的内容，有自己的互联网用语。00后区别于其他群体的主要方式是：热爱圈聊、黑话、萌语。他们通过萌语来到后群聊时代。创造了一些特有的互联网用语，比如说暴躁、三维、打卡、早安等行为特点，进行深入沟通和交流。
第三：随着互联网的发展，00后在互联网人口占比中已经超过10%。通过年龄和数据分析可以看到他们主要集中在8-12岁;同时再往前推90后是在12-15岁、80后在15-20岁、 70后是在20-28岁。这一切告诉我们未来已来，同时也在提醒我们传统企业应该走向何方。
面对00后的发展行为特点还有互联网的速度，使我们内在压力非常大，出现了一种特有的现象就是“焦灼”。
因我们是个近百年的传统企业，十年以上的员工占比70%。70后、80后是员工占比也近65%以上，而互联网的速度和00后、80后、90后的行为特点告诉我们必须变，如何变?成为我们内心的一个坎儿。
从2014年开始，“中国制造2025”、“互联网+”、互联网生态、互联网融合和互联网链接打破秩序，降维打击等一系列风口和发展趋势，在国家大众创业、万众创新倡导下，让我们明白必须转变!企业从高层到中层都在思考如何转型，如何面对未来降维打击如何走向下一个竞争市场?如何接触新的用户群体?
经过5-6个月的思维碰撞后，公司高层提出了 “轻快的互联网化”的战略目标。我们认为互联网是一种思维方式，互联网也是一种商业模式，同时互联网也是一种技术。同时为了配合共识战略落地，公司在2016年底进行了组织变革，将公司的IT发展和互联网发展拉到更高的高度，由原来的三级部门拉到了一级部门。为了迎接互联网转型，我们进行了大规模的组织变革。
上图是2016年底做完组织变革后新的架构图，公司制定了“轻快互联网化”战略。“轻”主要是轻资产、轻人力;未来发展核心目标定位在品牌、渠道和技术。构建以用户中心全渠道销售模式。调整主要核心思想是“大平台、小前端”的转型，实现公司的规范治理。
在这次组织变革之前，我们是事业部制，各事业部总经理累计超过30位，变革后缩减到3位，事业部原来的6个事业部精简成1个事业部。将所有的产品、企化营销、渠道、采购、HR、生产供应链做了整合;建立了人力共享，财务共享、产品经理共享，集采共享等核心板块都做了重构和重组。IT由原来三级部门成为一级部门。
我们的技术核心体现在两方面的技术：一个是五芳斋研发产品技术，另外一个就是互联网技术。这两大部门公司定位未来三年的编制不设限、人员不设限、薪资不设限。为了应对互联网化组织变革和转型，我们将全国150家分公司总经理、财务，中层管理者全部拿掉，只留了销售人员和一个后勤做支撑。同时将全国KA/MA也做了整合，由原来的各个分公司变为一个部门“经销商发展部”，总部精减为2人的团队，作为全国发展支撑后勤保障部门。
上图中，我们还可以看到两个发展方向，一个是公司的效率提升，员工职业成长。三个原则：去层级、平台化、内部市场化，从服务领导到服务用户，快速响应的流程机制，流程审批不跨越三个层级。
在我们的组织变革之前，我们的流程审批快则两周，慢则一个月。我们假设水稻要审批到实业总部的话，需要经过米业事业部，在到食品事业部，最后到实业公司总部，每个事业部需要4-5层的审批，到实业总部需要15-20层的审批节点。这次变革的核心目标是将五芳斋渠道进行有效整合，实现五芳斋未来在线上线下连锁、早餐、KA/MA、电商等全渠道融合方面的落地，提高渠道平效。增强我们的产品供应能力、品类拓展能力、业态整合能力和员工的发展能力。基于国家战略背景、互联网发展和80、90和00后用户行为习惯，制定了符合公司轻快互联网转型的IT建设方向，主要是分四个维度：
第一：智慧模型、第二:智慧门店、第三：数字化工厂、第四：全渠道。
第一，智慧模型主要是解决竞争力模型分析。
- 知识地图、人才地图、营销模型将五芳斋近百年的市场竞争、渠道竞争和产业链竞争模型进行有效数据整合，多维度分析，提供关键指标。
- 知识地图。沉淀于我们不同产业：金融、农业、机器人、电商、连锁餐饮、生鲜、租赁等知识，多维度不同信息链做整合，做管理模型跟知识指导。
- 人才战略。我们近百年的产品研发能力和行业人才整合能力。
- 营销模型主要是结合我们传统品牌营销、自媒体营销和电商营销，三块核心板块的业务融合、管理和沉淀知识，做数据驱动和数据决策，供不同的渠道、不同的板块、不同的产品做营销驱动跟策划。
第二，智慧门店主要是基于我们两大产业，第一是我们的连锁餐饮，第二是我们连锁生鲜。连锁餐饮、智慧门店我们主要是考虑四个维度：
1. 用户体验。在这一块我们主要探索了数字餐盘、自助点餐，包括无人餐厅。结合AI、AR、快闪店、极速达等核心体验与探索，探索新零售，提高用户满意度。稍候我会跟大家做成果汇报和具体的融合事项。
2. 智慧门店我们只要解决了“三链合一”的发展维度：供应链、采购链跟网购链合一。
- “三流”主要：是体现在物流、商品流和信息流。
- “三化”主要：是信息化、数字化跟智能化，这是智慧门店的核心工作。
第三，基于我们生产制造板块，打造自己的数字化工厂。五芳斋粽子、中央厨房有其行业特点和自主研发的特性，这一块在国内外标化的东西比较少，所以很多产品设备主要还是以自主研发为主。
- 研发的数字化，所以我们成立了研发中心。
- 生产数字化我们也在做标准化、流程化，还有数字化跟工艺可视化的一些工作。同时我们也在加快工艺数字化的推进工作。包括平行工艺和成本价值链等项目内容。
- 基于数字化工厂的营销数字化，从C2F一直到F2C，实现整个产业的柔性链接，前后端拉开做整体竞争;实现数字精准推送，做数据决策，数据驱动。
全渠道：
- 做资源整合：这块主要指出的是电商、连锁餐饮、连锁生鲜，包括我们的KA/MA、全国分公司和我们的移动早餐车。
- 构建自己产业用户画像做数据驱动和用户驱动。同时基于数字和用户画像来做精准营销。终极营销只要是结合我们的不同渠道，不同的产品、门店、区域、业态等做特性化的营销。
在IT发展方向明朗的情况下，我们也在思考什么样的技术架构能够实现百年企业“快速发展、快速部署、快速交付”。实现高效决策，赶超同行，实现弯道超车是IT的核心使命。基于这种使命和背景下，我们做了基于云架构的IT模型，区分四个结构：
第一:企业数字仓库，云后台;第二:企业大数据;第三:接口中心;第四:私有云部分。
主要是小前端的应用和内部整合管理系统。
基于这个云架构下构建自己的企业数据仓库。第一部分主要是我们构建自己的私有云，这一块云端目前在集中在嘉兴总部这边。第二部分是我们企业大数据主要是基于我们产业链实现。通过MongDB和python来实现结构化和非结构化的数据整合，在这个基础上做决策分析的架构模型。同时针对互联网开放平台，我们做了接口中心，主要通过自主研发的微服务来实现我们的电商渠道、连锁、生鲜、早餐，全国分公司等整个渠道、不同产品，不同供应商、加盟商、客户等做了一个接口微服务的平台。
接口微服务主要是为了实现和适应未来新系统接、入不同的业务板块、职能管理、甚至不同的业态发展需要;通过我们接口中心来实现自己的数据总线，包括快速部署和服务迁移等核心工作。
我们针对小前端主要是用自己研发的POS、营销、电商APP、微商城等。同时还有从田间到餐桌上整个供应链管理体系、资金系统、云分销、 CRM、外卖、财务共享、和B端CRM管理系统;外加管理会计，核心职能板块。结合未来数字化工厂做了基础的模型架构。
左右两端说明：一端是对供应链端，二端是针对我们的客户端。这样的一个网络架构。基于这种IT架构，我们从2017年4月份开始推进我们的全渠道营销整合体系。讲到这个话题很多朋友跟同行容易把O2O跟全渠道混淆起来，全渠道是一种营销模式。我在之前行业中可能对全渠道的理解还是不够，目前的全渠道在近百年这种传统企业中，主要体现在电商渠道、连锁餐饮、连锁生鲜、外卖，包括我们的早餐外卖、KA/MA和特通渠道，特通渠道主要是高铁。包括我们的电信、移动、异业联盟及全国经销商等。
在不同的渠道大家知道价格、商品、篡货还有品质是非常敏感的，这也是很多电商渠道的产品跟线下企业，在价格上、商品上、篡货上会出现各种各样的矛盾。所以在做全渠道整合的过程中也是非常大一个坎，正是因为这些所以我们在2016-2017年就全渠道整合的时候，三十多个总经理一下子只变成了一个总经理。全渠道一个总经理情况下，分五大渠道做展开，那么在这个过程中核心思想线上线下相互融合，实现连锁、KA/MA不同的渠道，商品共享、价格共享，包括我们的供货渠道共享。
这种IT云架构下，我们2017年4月开始实现全渠道整合工作，主要是线上线下、微商城，包括我们KA/MA特通渠道、异业联盟的整合工作。这块的整合主要从商品、订单、价格、用户，包括我们的券，会员卡来做整合。主要目标还是基于公司未来发展，市场驱动、市场竞争展开推进，这块我用图跟大家做一个简单的展示。
在全渠道整合大战略背景下，我们目标是打造全渠道线下线上新场景、消费新链路、云平台、云市场，实现全域营销;实现渠道通、会员通、商品通、数据通、价格通、服务通。通过这一系列互通来做到用户行为分析，数据精确匹配，也就是我们的数字营销和精准营销，包括我们要做的用户画像。
线上渠道主要是天猫、1688、同道、AC、微商城微博跟自媒体的整合;线下主要是连锁门店、KA/MA、经销商、还有异业联盟，比如说我们的战略伙伴阿里、芭比馒头等。
在新零售探索方面：我用8个字来总结就是“软硬结合、业务融合”。软硬结合指的是软件跟硬件有效融合。业务融合：IT核心价值只要体现对业务的支撑、业务价值链的提炼、业务市场竞争力数据洞察、销售能力的支撑和驱动!
技术维度我们在新零售方面，在2017年我们主要探索AR、AI，还有MongoDB。在应用业务场景上，我们主要有自己的研发APP、POS、H5和二维码，同时硬件我们的快闪店用到了投影、PAD、手机跟POS、条码等。
渠道方面我们今年在端午和中秋期间主要是连锁渠道，KA/MA、阿里、京东、自媒体等，这是我们在新零售方面探索的时候主要从四个维度来做的一些探索实践。这些维度的话，我用下列的图来跟大家做一个简单阐述。
AR跟AI的场景的成果我稍候会跟大家做简单的展示，包括应用场景的一个解释。在应用方面APP，我们只要实现了自己的早餐、连锁门店，还有我们的生鲜。POS我们只要是基于云平台做的SaaS POS，这样有利于兼容传统的POS，我们在整个硬件上大幅度节约，今年整体的费用大概节省了有150多万。我们在运维城方面基本上也由原来7个人压缩到3个人，做了整个POS的运维，因为是SaaS产品。所以大大降低了总体的运维成本(包括我们服务器成本)，服务器在投入上也大概有节约300万。
H5主要是基于我们的微商城，还有我们的APP做的一些互动游戏。
二维码主要是体现在自助点餐上，这块是我们实际应用场景上的分析跟大家简单汇报一下。在硬件上只要是用在快闪店，我稍后会跟大家汇报到，会用实例的场景图来跟大家做一个简单解释。
新零售。我们刚才讲到一个技术跟业务的融合，同时我们也知道00后、80后、90后，他们是基于一些好玩、好吃，有个人特点的地方。所以我们对新零售的认知是新需求、新技术、新玩法，这个主要是通过以下六个维度，我们进行2017进行了实际探索：
第一，私人定制。私人定制是我们跟天猫合作的一个主题，这一块我们通过自己的供应链重构系统。包括我们的全域营销来实现不同的产品，不同的原材料，进行用户DIY、自定义来实现私人定制，达到每个用户的个性化粽子产品。
私人定制：我们有近万种产品组合供用户分享，这个是打破了我们粽子产品，也是季节性产品的概念。今年2月份情节人推出的时候，受到90后、00后的一致好评，我们可以看到在推出这一系列产品的时候，很多用户在瞬间下单都是无休止的。通过数据分析发现一些互动的环节，不同的性格，不同的品味、不同的色、香、味，产品组合为我们新的市场拓展、市场产品研发提供了好的思路跟维度。也在自媒体和天猫平台形成近百万、近千万的用户互动;通过直播来传递私人定制部分，稍后也会实例展示供大家参考。
第二，我们的快闪店、极速达、购物袋及无人餐厅;黄色部分是我们明年初、今年底要探索的一个部分，也就是阿里新零售今年互联网会开完以后，提到一个无人餐厅概念，我们已经开始合作推进。
第三，汇报一下我们在新零售探索的第一个案例数字化餐厅。我只要从8个维度去解释数字化餐厅。
- 全渠道我们的餐厅实现线上线下外卖、天猫、微商城、电子餐券的一个全渠道整合。
- 会员整合。线上线下社群、自动对账的一个整合。
- 通过硬件、通过WIFI做数字营销跟精准营销做一些推送活动，这是我的一些互动。
- 外卖。通过第三方外卖平台、微商城、自己的自配送、异业联盟整合外卖的板块。
- 供应链整合。我们通过库存共享、订单共享来实现自动补货、自动要货。
- 统一支付。我们有17种支付方式。支付宝、微信、银联、银行卡，包括翼支付，还有我们的储值卡、电子餐券、支付宝券等等。接口整合的方式实现聚合支付
- 自助点餐。通过移动手机、桌面点餐、移动二维码，还有我们的自助点餐机器人、排号机来实现自动点餐。
- 后厨。我们通过自动合单、自动分单、自动出单来呼叫配餐等，来实现数字化转型的部分，这是数字化餐厅的主要内容跟大家做一个汇报。
第四，跟大家展示一下我们在数字化餐厅的一些图片还有一些效果图。主要是我们的外卖餐饮部分。
第五：分享第二个案例，今年2月份做的私人定制，我们通过多种组合实现万种单品，这样让用户通过微商城或天猫旗舰店，这两大渠道来实现私人定制。
第六：我们通过原材料、自由搭配不同的组合方式，实现两小时送达区域性的工作来做私人定制的部分。在这款产品，我们在每天1000份的限量情况下基本上属于秒杀状况。同时我们也在高速服务区实现了不同区域的三个实体体验店。
案例三：我们跟天猫合作快闪店。快闪店部分我们用到了大概五种技术：
1.AI。2.AR。3.VR。4.二维码。5.条码。在这一块的时候，我们跟天猫今年合作接近300多家门店，跟他们一起实现线上线下的技术互动、产品互动。包括我们的供应链互动、渠道共享、营销整合、经销商联盟还有我们的高速服务区等不同的门店、不同的渠道，实现整个渠道的全域营销。
这些体验店：我们核心主题是打造快闪店。五芳斋的主题是“五味新团员”，天猫的主要是“天猫邀明月，让中秋更有味”，五芳斋不光有粽子，同时也在做月饼。所以今年我们在枫泾服务区做了一个快闪店，同时在台州还有上海，三个区实现快闪店的体验工作。这个快闪店出来以后，主要分四个舱位：
第一个舱位：实现的是产品展示的部分，这一块我们也同时跟自媒体的同道做互动，主要体现的是产品展示，九州月圆采用AR和全息投影技术。
第二个舱位：实现的是互动。这块用到的是投影，球形全影、全息技术结合九州月圆互动屏AI的部分。通过用户体验，用户互动来实现线上下单，线下提货、还有线上下单、线下配送等，不同渠道的一个互联互动、传播效果。
第三个舱位：主要是做试吃的动作。这里面有月饼、礼盒，还有情感邮局，用户在这里下单，我们会通过天猫快递方式写一封邮件(关怀的信，寄给它的亲人跟朋友)，这里主要用到的是AI、二维码、条码，结合我们自主研发的PAD、手机、POS产品做整合。
第四个舱位：主要做用户休息区。在高速服务区，我们在大家休息的时候做了一个简单的互动、文化传递(包括产品介绍还有产业的介绍、品牌的宣传，用户关怀跟我们一些公益慈善活动做一个互动跟展示)。
今年经过端午、中秋两季以后，今年只要在销售上我们实现了近百年的突破。
第一，我们生产粽子数量在2.8亿个，2.8亿个粽子的概念乘以我们的成本应该是在13亿，这是个很“可怕”的数字，因为中国实际人口大概15亿，也就是说有将近五分之一的粽子，由我们来完成的;
第二，我们实现了月饼1.5亿销售额的突破。我们看到更多的是五芳斋的粽子，实际上我们月饼也在今年中秋的时候实现了1.5亿的突破，去年是7500万的一个销售。
五芳斋今年跟天猫做了快闪店这场活动的话，我们有将近全国39家媒体做了及时报告，同时有7家大V做了公众号的推广，有8万人次的阅读量，这块我们也跟大家用下列的图表做一个展示。
同时我们在传播方面，中秋线上话题有将近2亿的阅读量，同时讨论话题在6.6万次，热门话题一度冲到了No.1，主要话题有“懂你的月饼”等;五芳斋在新零售方面的探索和主要成果，到这里跟大家汇报完毕。同时我觉得五芳斋在这么短时间内能取得如此成果，主要是基于两个原因：
(一) 这个近百年企业有很多老员工。这些老员工身上有一个特点“就是一直在做粽子，裹粽变成了一种技术”。我们个人裹粽最高记录是7秒/个，这个在国家中央电台做过专访，这是种工匠精神，源自近百年来的提炼和传承。他们都有一个所谓百年的匠心精神，所以我们有一个核心文化“一味百年心”做中华传统美食的守位者，
(二) 这一切都归公于年轻的经营管理团队，核心经营管理层主要是80后，这些有着秉承工匠精神+互联网思维年轻团队带领企业成就新梦想。争做中华美食的整合者和守卫者。我今天的分享就到这里，谢谢大家。
