十多年前，敏捷开发***被写入敏捷开发宣言，如今这个概念已经深入人心，它号召开发者建立诸如“个体高于流程”、“响应变化高于遵循计划”的价值理念。
不过，老话说的好“知易行难”，企业在实行敏捷原则的过程中不断碰壁，尤其是当他们试图在开发组织以外灌输这一理念时。
部分的原因来自于敏捷开发并非是一个规定，它只提供了一个宽泛的框架，却没有具体的路径可寻。各种组织正在形成自有的一套流程来达到敏捷开发的目标，此目标即产品上线更快、质量更高而且符合用户的需求。
另外，这个概念起初只是作为一种开发软件的方法，可现如今“一个敏捷企业”变成了一个具体目标。人们会问，为什么只有软件开发需要敏捷呢?为什么市场、销售、商业决策就不能根据敏捷的潮流规划执行?
它们当然可以这样做，可是再一次“知易行难”，诸多方面存在着挑战，比如组织领导力，如何任由团队寻找自己适宜的节奏、同时还能在关键决策时刻将大家聚在一起，又运用什么样的标准来指导业务。
“敏捷开发是每一个试图完成数字化转型团队的前沿和核心”，Steve Elliot，敏捷管理平台制造商 AgileCraft 的执行总裁说，“可挑战在于，如何让敏捷的原则在团队之间运行”。
这也许就是实现业务敏捷性的***挑战。很少有公司或者组织是白手起家，大部分公司有自己的开发团队来进行敏捷的产品开发，他们一版一版地更新着软件，做得比软件发布团队、市场和销售团队快多了，甚至是商业决策者也不一定跟得上节奏。“敏捷开发方法的成功应用，让开发团队更新的代码超出了技术人员能处理的速度”，说这话的是软件开发运维的自动化发布软件提供商，Electric Cloud 的***技术官 Anders Wallgren。
不管大多数公司是否欢迎敏捷开发的概念，有一个现实是，他们自己正在逐步变成软件公司。卖披萨的希望成为平台中的一员，制造商给汽车装的软件多于以往任何时候，机械工人正在从一个个“润滑油猴子”(Grease monkey，美国俚语，)变成程序调试员。
还有，大量的公司在其软件项目中试用敏捷开发的理念，而且发现效果不错。只不过，他们从未有过将其运用到整个公司的策略，敏捷转型公司总裁兼敏捷健康(Agile Health)的创始人 Sally Elatta 这样表示，“他们从未意识到敏捷开发理念可以产生的自下而上的组织性影响”。
进行数字化转型
Boris Chen，是一家专注于软件 DevOps 实时安全性的公司 tCell.io 的联合创始人和工程副总裁，他强调：“敏捷的本质是适应和变化，可如果你不能使整个公司保持同一速度，那么摩擦就会产生。”
AgileCraft 的 Elliot 表示：“这就和移动时代到来时差不多，公司只能努力适应。在技术领域解决问题的能力成为了成功的关键。”现在，公司必须设想一种以业务敏捷化为目标的技术战略，并将其执行下去，“必须有对世界的一种看法”，他说。
Robert Holler 说，求变的聪明公司理解知道，敏捷企业代表的不仅仅是有一两个在执行敏捷理念的团队，“这样只是形成了一个如部落般的场景，这个部落里每一个团队都有自己的经验和工具。这并不算理想。公司需要用系统化的思维方式，改进和优化整个系统而非几个碎片。很多公司还会继续他们的部落式敏捷化，可他们无法完全获益，因为他们的努力并不是为了整体性的利益。”(Robert Holler，是敏捷项目管理软件提供商 VersionOne 的前***执行官，目前是开发工具制造商 CollabNet 的***战略官。)
使所有的团队都处在同一工作速度下是非常困难的，Holler 认为，这并没有关系，“团队可以在不同的节奏中工作，只不过最终他们需要保持一致”。Holler 继续说道，公司可能会在内部保持持续的工作交付，然后创建一些每天都可以用却并非必须用的软件。同时，业务按照季度或年来运作。“因此，企业必须以每月、每季度和每年的周期聚在一起，随着月份的变化，按照这种’元节奏’运行”，他说，顺便强调了他的新术语。
由于开发团队的工作速度比其他团队都快，所以把公关和市场拉在一起讨论类似开发团队完成了什么工作的问题时，就遇到了困难。CA Agile Central 产品管理副总裁 Shannon Mason说：“新发版本的级别各不相同，有小的调整和变化。随着大范式的转型，你可以展现或者隐藏这些变化，然后通过开启新功能向现场的团队说明情况，也可以把功能碎片化进行说明。”
tCell 的 Chen 建议，把市场的同时请到一些开发者的会上，或许每周一次，“他们就能知道完成了那些新的东西，或者又有什么新功能在计划之中”。
在瀑布流开发的时代，在听取市场和商务部门的意见之后，团队会为开发部门创建需求，在 为期12个月的开发周期完成后，市场部门又会有一个新功能清单。可现如今，大家有了软件不会完成、只会不断迭代更新的概念之后，你就需要把工作分解成价值的增量，Manson 说道，“价值主张是什么?你对标的什么东西?如何定义“赢”?如果接受程度不错、反馈正面、技术过硬，才能算是完成了某项任务”。
CA 敏捷服务顾问、也是团队领导的 Ronica Roth 提到，可是工作需要以可持续的速度进行下去。“工作有心跳和节奏”，她说，“我不会因为今天很好地完成了一项工作就关掉我的心脏，我也不会每天 24 个小时保持运行状态，因为那样我会死”。就像人们记录一天、一周、一季度，公司以及各种组织，同样需要节奏。“当一个公司拥有了自己的节奏，那才叫做企业敏捷化。”
领导力很关键
另一个在企业层面实现敏捷化的***障碍就是，缺乏对敏捷流程有管理经验的领导。卖披萨的人从未接触过敏捷流程。“你能在 5 秒内教人们敏捷开发，这合乎逻辑。但你不能把一个小孩放在学前班里，然后说：“我们 12 年后再见。他们需要持续的引导和训练”，Mason说。“人才是关键。让人们超越自我和他们长期的信仰，尤其是在领导层面的转变，是真正的难点。”
CollabNet 的 Holler 说，领导无效的原因之一就是是培训和教育“出了名的资金不足”。“企业说’每个人都在执行敏捷原则，所以我们也来做吧’”，但 Holler 说，敏捷化的数字化转型是一个管理变革的过程，“训练、教育、英才中心都是正面成果所必需的，大型的组织总是有太多的惯性。”
程序已经变得更加敏捷，可企业不是。例如说，预算管理“和企业思考预算的方式还都是陈旧的”，来自 AgileCraft 的 Elliot 说到。
敏捷变革的 Elatta 也强调，简而言之，因为敏捷管理者的角色正在“发生巨大的变化”，领导方式必须改变。“这个角色变得具有更多的战略性、更少的技术性，他们必须为组织消除障碍、促成并支持一个实践为先的群体。他们肩负重担。”
Elatta 还强调，企业“还迟迟未在类似的人才上投资，他们已经忘记了那些中层管理者“。
利用数据指标
对于那些希望实现业务敏捷性的公司来说，需要衡量对于他们什么才是最重要的，并且了解其对人和流程的投资，是否带来了他们所期待的回报。没有指标，意味着在敏捷化方面“你无法得知你是否更快、更便宜、更好或者更健康”，Elatta 说，“你需要持续地测量增长。 衡量今天的位置，是否与你想要的目标契合，然后再去重复衡量。 这种周期至关重要”。
来自 CA 的 Mason 指出，企业从他们的软件中收集大量的数据，用来“避免创建坏计划”。我们看自己的数据然后从人类的观点来观察模式。 设想 12 个月后的产品就像在寻找本不存在的东西。知道一个星期之后自己，要比了解一年后的自己容易得多。”
CollabNet 的 Holler 说，企业正在试图将敏捷性扩展至整个价值链中。数据帮助企业为她们的客户提供需要的产品。“更快的反馈可以彻底改变业务。进行价值链优化时，要如何优化反馈链?这是敏捷化的涅槃。”
Electric Cloud 的 Wallgren 回应了这种看法， “持续的改进需要数据”，这些数据将为发布频率、故障率、用户体验等等提供洞察。 “在生产前应该做更多的监测。 即使没有别的，你也会学到一个像样的操作系统应是什么样的。
