【51CTO.com原创稿件】以往我的工作经历跳槽较多，我不仅仅是换一家公司，还换了一个城市。起初我在深圳创业，后来去了美国西雅图，然后回上海，再后来去美国硅谷，现在在北京。
我经历了不同公司的文化，并且去适应它。所以当我看到很多人在问 CTO 应该怎么定位?要不要参与战略决策等。
现在总结下来没有标准答案，因为 CTO 在不同公司做的事情不一样，对于 CTO 的职责是没有标准答案的。
怎样选择技术创业?
2000 年，我毕业***份工作是跑到深圳的南山区创业园创业，便赶上了***次互联网泡沫。由于互联网泡沫的破灭和我们做的视频方向也不是很合适，导致***次创业失败了。
当时的失败对自己打击挺大，让我的胆子变得很小，所以在 2001 年到 2014 年这 13 年我一直在打工，游荡于各个公司做职业经理人。
到了 2014 年，我已是百度的中层骨干干部，再往上就是 VP，所以我自己经常在考虑，我的职业奋斗目标是什么?我为什么要活着?
为什么我当时选择加入跟谁学?跟谁学是 2014 年创立的，而当时我被任命为百度大数据的总负责人，其实就是事业部总经理。大数据在 2014 年是百度最重要的战略方向，也是拥有大概五六百人的部门。
这个时候，我被陈向东拉过来，真的是被他的创业梦想打动。虽然 2000 年创业过一次，而且失败了，但那时候太年轻，而且我还是觉得应该轰轰烈烈做一番事业，不管成功还是失败，想再尝试一番。
当我决定要去创业，希望做一番自己的事业的时候，我开始考虑什么样的事业适合自己。刚开始，我也没看好去跟谁学创业，因为以前不认识陈向东。能不能和做教育的人融合好，其实我心里没底，所以合作伙伴的选择非常重要。
坦率的讲，2014 年相对来说是创业高潮，2015 年上半年就更高潮一点，各种创业机会，拿百万美元以上的天使投资，公司估值千万美元左右，我觉得应该问题不大。
自己做 CEO，也能做得起来，但是这个事情做起来以后怎么样呢?一定能发展起来吗?一定能够成功吗?我心里是没底的。
我非常清楚自己的演讲和表达能力跟很多 CEO 没法比，我还是更适合跟人合伙干。只要能够把事情做成功，对我来说就是个很好的选择。所以选择创业的时候，我考虑了一个能够互补的团队来做事情。
自己内部也总结过为什么选择了跟谁学，我当时说有三个很表面的原因：
- 钱靠谱。首先陈向东自己财务自由，当时我们跳过天使投资。很快，我们也谈到意向合作伙伴，融到 5000 万美元。
- 人靠谱。当时我们谈了几个合作伙伴，经过一段时间磨合的有三个以前百度的同事，还有两个新东方的同事，一个其他公司的同事。
正好三个互联网、三个教育的，这样挺搭配的。要做互联网教育，由于我们自己以前真正做过互联网、做过教育，对行业本身非常了解，知道怎么跟机构和老师打交道。
- 事情靠谱。我觉得互联网也是一个靠谱的方向。
优秀技术团队的六大特点
今天跟大家讲讲怎么打造一个优秀的技术团队。我是从一本书里读到这个内容，里面提到优秀团队的六大要素即：A+ 人才、快速行动、乐于分享、感染他人、不做受害者和保持乐观。
我***次看的时候没什么感觉，经过两年，我慢慢地被它影响和同化，觉得这六要素越来越重要，我自己经常对外以及在团队内讲这六点，特别是招聘人才，这六点有很大的借鉴意义。
下面我结合自己的创业历史、技术团队，谈谈我个人对这六条的理解。
01.A+ 人才
为什么需要 A+ 技术人才?
前几天跟清华的小师弟吃饭，他现在 30 岁左右，是某大公司的 CTO。他跟我说现在急缺人，让我帮他推荐，而这个人必须是管得住的。
当时我给他推荐了几个 A+ 人才，公司有足够的薪水把人招过来，但他怕管不住，其实这是正常心态。
但我的心态完全不一样，创业很辛苦，每天都非常累，只要有人代替我把公司做得更成功，我恨不得明天就拿钱回家干别的事情。
我在这个公司更多的是股东心态，我希望公司上市，能够把股票兑现，至于公司多少人我并不介意。老板就是这样的心态，老板一定会说要找 A+ 人才，但是其他人就不一定这样想，这是一个很现实的问题。
我建议大家心态放开一点，如果你招的不是 A+ 人才，是 B 人才，B 人才的特点是忧虑、他的不安全感比你更强，而后面 B 人才就会去找 C 人才，C 人才找 D 人才，这样就很难做好。
如果公司里面招的是 B 人才，我觉得还能勉强接受，招太多的 A+ 人才不好安置，所以找 B 人才也是一种可行的办法。最可怕的是从 A+ 招到 D 人才，下面的人就没法用了，这是大家要考虑的问题。
我在搜狐视频时管理 300 多人的团队，在百度也是 400 多人的团队，但是只要是进入我的部门的每一个技术人员，包括实习生，我都要亲自面试，确保招聘标准没有降低。
对于全职人员，基本上我会问半个小时到一个小时，实习生问十分钟就行。全职人员和技术人员需要写代码，所以我对公司里面的人能力要求一直很高。
我认为做好一个技术管理者，必须以技服人，就像刚才说的新东方为什么提拔讲课好的老师来当干部?
因为他知道怎样才能当一个好老师，才能把管理做好，只有你做过好的程序员，你才知道如何培养好的程序员团队。要是脱离一线，不写代码，可能你连下面人也管不住。
什么是 A+ 技术人才?
我们在公司招聘 A+ 技术人才的过程中，最少也要保证公司都是 B 人才，绝对不能 A 招 B、B 招 C、C 招 D。那什么是 A+ 技术人才?这个怎么判断?
我借用我们公司 CEO 陈向东的定义：“A+ 人才就是善良的、阳光的、自然的、自驱的、打赢过若干胜仗且自信的人才。”
自然、自驱，不管是创业还是大公司的环境下，很多时候没法让领导安排事情，而是需要员工自己去发光发热，想清楚该做什么事情。
我记得当时加入谷歌的时候正是谷歌的风潮期，招聘进来的很多人都是从小到大竞赛拿金牌，谷歌的用意就是让他自己去想办法发光发热。
这是 A+ 人才的特点，他遇到问题会自己想办法解决，而不是一个执行者。
第二个，最主要的就是打赢过若干胜仗的自信人才。***，说得好、表现好并不代表是 A+ 人才，要拿过去的历史来证明。第二，A+ 人才以前的成功不代表后面一帆风顺，但是如果他没有这个自信心，很容易会受到打击而一蹶不振。
我们有一个内部文化，叫简单、直接。也就是说话要直接，不要拐弯抹角。我相信每个人都是 A+ 人才，不会因为我说话直接一点就被打击了自尊心。
所以说在跟谁学内部，我这个人说话非常直接，不会拐弯抹角，我不骂人，但是我可能会说你这个产品做得不好、不对、逻辑混乱，直接指出问题。
我相信这些人不会因为我这样说而受打击，否则他在公司是呆不下去的。我觉得这样最简单直接地把问题表达出来，使大家沟通的效率更高。
怎么吸引 A+ 技术人才?
跟谁学现在已经有八个联合创始人，我们就要拿联合创始人的头衔来吸引人，就像马云以前的 18 个创始人，后来又换成合伙人来吸引一些人。
所以，在吸引 A+ 人才上，必须要给他一个足够高的名分。但是基本不拿工资，只交***社保，利益通过股票实现，可以管理公司重要的部门和重要的任务，给你足够多的权利、足够多的事情，但没有任何现金激励，只有股权激励。
如何获取 A+ 技术人才?
***，广撒网。举个例子，我曾经专门买了一个手机以及短信套餐，给几百人发短信。把以前认识的所有人都发了一遍，说某某公司特别特别好，有没有兴趣联系我们?
估计发了差不多一千个人，然后经过初步筛选。基本上我一半精力都在招人上面，差不多两三天招一个人，一百多天招了几十个人，费了很大精力。
第二，职业名声很重要。不管创业前后，对每一个人都要公平，不搞小圈子、不打压人，所以我当时挖一拨人的时候，虽然有些人因为客观原因来不了，但以后还是有机会加入。
在同事加入跟谁学的时候，我跟他们说，创业有风险，不能保证一定能成功，但是我能保证两个事情：
- 公平，我肯定不会对你们不公平，不会黑你们、阴你们，你们进来肯定会签股权协议，我会说清楚。
- 承诺，就算哪一天跟谁学做得有问题、不成功，我还是有能力、有把握让你们在互联网行业找一份薪酬不错的工作，不会让你们失业，而且通过工作锻炼会让你们的工资比以前有所提高。
怎样识别 A+ 技术人才?
一个综合人才的表达能力、管理能力、相貌、过往经验都很重要。我认为 A+ 人才必须要有一个非常重要的能力，那就是强硬的技术。
作为公司创始人，我还遇到过一个问题，公司业务扩张，不同的事业部独立自主，开发工作必须有自己的技术团队，公司从早期的一个综合性的技术团队变成了很多事业部的团队，有很多人需要从我这里分出去。
但我是股东，所以我很愿意干这个事，想让他们跑快一点。但有一些技术人不愿意被分出去，他们很在乎自己的领导是不是懂他、能判断他水平的高低，能够领导他把技术水平再提高一步。
所以我觉得在普通的 A+ 人才的基础上，技术能力相对来说比管理能力更重要些。如果是纯用管理，我不是特别好的管理人才，我也是被倒逼着成长的，因为要管理几百人的团队，必须要在管理方面有提升。
A+ 技术人才怎么定价?
我们吸引了相当一部分 A+ 人才，给的都是低现金、高股份激励的模式，我们希望这些 A+ 人才能够同舟共济，不仅仅是一个打工的心态，这是在一个创业公司的做法。
但是在成熟的公司、普通的公司不一定这么好做。A+ 人才进来之后工资太低，我觉得首先不是预算的问题，我所在的每个公司里面，从来没有一个非常严格的工资预算。
在成熟的公司，给 A+ 人才高工资，理论上行得通，但是有两个问题，比如 A+ 人才可能比我的工资还高，这时候你就要调整心态，因为他过来能帮你解决问题。
我招的 A+ 人才某些方面就是比自己强，所以要让事业发展起来，你必须招聘某些能力比你强的人，你的需求才能够解决，业务才能发展。
第二个问题，2003 年到 2007 年，我在上海 Intel 的时候，团队里面我的工资***，但只要干到平均水平以上，我下次肯定是加薪最多的那个。
我关心的是我的薪水能不能快速提高，我不关心其他同事的工资比我高还是低，如果我的同事的工资都比我低，那我下次加薪的概率就比较低。
02.快速行动
出来创业以后，我回想起来以前做了很多傻事。在搜狐视频管理 300 多人的团队，百度顶峰期是 500 多人，那时候自己做事情太循规蹈矩，想做的事情都要跟上级申请等待批准，有太多的考虑，缺乏创业冒险的精神。
因为总监、CTO 这个职位已经有足够多的资源，跟老板请示让人感觉是在推托责任。如果你有一个想法，那么赶快行动，说不定能给你的职业开辟一个新的生涯。我建议大家不要瞻前顾后考虑太多。
03.乐于分享
在谷歌时，我们每周五快下班后都会开一个小时的会，边吃、边喝、边聊，讲讲公司发生的事情，整个公司保持透明的状态，总部的 CEO 每次必须出席和大家交流分享。
04.感染他人
其实感染他人这方面我做得很差。我开玩笑说陈向东是精神***，他的演讲能力特别强，有点类似于原谷歌的李开复先生。
我们公司刚开始就构建了一个愿景、一个梦想、一个使命、一个价值观，整天让你觉得是为了愿景、梦想、使命、价值观，而不是为了挣那一块钱奋斗。
创业企业怎么凝聚大家，让大家愿意长期为你加班加点干活?薪酬的激励成本太高了，股权的激励容易破裂，所以这个精神的激励、文化价值观的激励非常重要。
还有一个做得好的例子，马云现在整天给阿里的人打鸡血，我们的公司陈向东也有点类似风格。马云也承认，阿里的产品他自己也搞不懂，而陈向东比他还好一点的是，除了一些细节，基本上都了解，他是一个感染力非常强的人。
大家以后去创业，真的做大事业的话，如果你要招一拨以前你都不熟悉的人凝聚在一起，有个精神***非常重要，因为他能够感染他人。
05.不做受害者
两年的创业历程，中间会发生很多的故事，不要把自己当成受害者，就是不要觉得很多事情是针对你，不要觉得是政治斗争。
大家先从好的角度理解，我们要相信人之初性本善，这样能解决很多问题。
跟谁学刚开始机制设计有一定的保障，我们几个主要的 VP、事业部的老大之间，大家的利益关系是靠后面的股份绑定在一起，如果公司不能够被收购、兼并或者上市，或者股份不能变现，那么就没有任何的回报。
基于这个判断，我们相信每一个事业部的总监、每一个 VP 都能够基于公司***利益来做事情，而不是基于部门利益做事情。
06.保持乐观
跟谁学到目前为止活下来了，并且保持这么大的摊子，说实话如果没有乐观的信心是很难坚持下来的。
跟谁学除了六个创始人还招了六个 VP，期间走了四个，那是因为在遇到困难、遇到一些问题的时候，他们选择了逃避。
坦白的讲，创业是个很辛苦的事情，经济上也是有一定压力的，我们也自己安慰自己。我一直对自己说肯定能成功，只是大成和小成的问题，大成就大做，小成就小做，我们还是比较乐观。
其实最重要的是通过创业学到了很多东西，认识了一大堆朋友，人生经历完整了，有这段经历也满足了。
CTO 应该充当什么角色?
说实话，我因为在太多的公司呆过，所以感觉企业文化这个事情不能一概而论，每个公司适合不同的人，或者不同阶段的人。
在有些公司，技术绝对不是核心驱动力，你做 CTO，满足公司的业务需求就行。
但是有的公司就不一样，比如谷歌完全是技术驱动的，所以企业文化的不一样决定了 CTO 承担的角色完全不一样，CTO 充当一个什么角色没有标准答案。
李钢江
跟谁学联合创始人
本硕毕业于清华大学计算机系，拥有 8 项美国专利。曾担任 Microsoft 研发工程师、Intel 研发经理、Google 高级研发经理、搜狐视频 CTO 等职位。在百度期间，曾带领搜索广告团队获得百度百万美元***奖和百度总裁特别奖。2014 年联合创办跟谁学，负责跟谁学网站和相关系统的整体技术研发工作和百家云事业部工作。在互联网技术研发、搜索技术、视频编解码和传输、网站运营、移动产品研发方面有丰富的经验。
以上内容节选自 CTO 训练营出版图书《CTO说》，根据 30 多位CTO训练营导师的课堂分享内容整理、改编，包括乐视网 CTO 杨永强、360 副总裁谭晓生、跟谁学 CTO 李钢江、花虾金融 CEO 段念、极客邦科技总裁池建强等，
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CTO 训练营为 51CTO 推出的面向中高端技术管理者的学习及社交平台，16 年推出以来受到了行业里的中坚技术力量的欢迎，邀请了行业里资深的技术高管、技术类型的投资人以及技术创业者，打造技术管理者的 MBA，帮助中国***潜力的技术管理者成长为未来技术领域的***。CTO 训练营第四季正在招募中，愿意加入我们吗?
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