随着信息技术的迅速发展，IT越来越成为企业业务中不可分割的重要组成部分;越来越多的企业IT走入企业的核心管理层，成为重新构架核心业务流程的主要变革力量。近几年，外资企业的IT组织架构中业务关系经理(business relationship manager)成为了企业IT的新角色。
第81期【智造+V课堂】分享嘉宾：罗杰斯科技(苏州)亚洲区IT经理李宁，李总从企业IT组织架构中的新角色——业务关系经理发展变革的背景、意义、趋势以及业务关系经理面临的挑战几个方面进行了探讨。
一、分享嘉宾
罗杰斯科技(苏州)亚洲区IT经理 李宁
擅长企业IT战略规划，软件开发，ERP系统实施
1. 简介个人
- 东南大学工业自动化学士，香港理工大学信息管理硕士(优秀毕业生)，中国科学技术大学工商管理硕士在读;
- 具有15年的IT相关工作经历，其中包括私人企业，日资企业还有美资企业;
- 目前在纳斯达克上市公司罗杰斯科技,担任亚洲区IT经理及全球应用开发经理，负责管理20人的亚洲区IT团队，服务位于中国和韩国的3个生产厂以及位于中国、日本、新加坡、韩国、中国台湾地区等8个销售办事处;
2. 获得成就
- 多次荣获国内IT管理者奖项：中国优秀CIO、江苏优秀CIO、畅享网年度中国信息化贡献人物、中国好CIO;
- 机械工业出版社《CIO新思维》系列丛书编委;
- 苏州IT人俱乐部副秘书长;
3. 近期实施项目
- 企业云端协同平台架构、实施和推广;
- 亚洲区数据中心云端灾备;
- 知名SAAS平台间接口及知名SAAS与企业内部ERP数据接口
二、分享主题
《企业IT的新路—业务关系经理》
三、分享大纲
1. 演讲话题背后的故事以及北大创业训练营趣事分享;
2. IT内部服务与IT服务市场化的过渡;
3. IT新路的定位新趋势、新定位、新概念;
- 高薪=高要求 “10年磨一剑”
- 如何走出***步
- 如何找到机会，抢占先机
4. IT的两条价值线;
- “销售”需要做什么
- 如何成为一个好销售
5. 现实市场中面临的挑战;
四、原文实录
原文实录context：
罗杰斯科技作为一个存在非常长时间的外国知名企业，到如今已经有185周年了，这个时间是非常、非常长的，超过了当年马云对阿里巴巴提出的101年的时间设定。我们这个公司是这样，它在美国、欧洲、亚洲都会有自己的生产基地和销售的办事处，目前服务66个国家，一共3000多个客户。
苏州是罗杰斯科技的一个主要生产制造基地，制造基地会有4条不同的生产线，比如服务于通讯行业的高频线路板事业部，这个事业部主要提供4G、5G通讯相关的材料解决方案，比如说通讯基站的材料，还有高端汽车对侧面障碍物的感测。然后卫星的接收装置，这就是高频线路板事业部的大概情况。
还有比较有名的是高分子材料，我们常说的“泡棉”事业部，它主要是在手机应用，还有包括一些高铁的座椅，包括一些高性能的穿戴装备当中的抗震部分，这个也是其中知名的一个事业部。剩下来还有两个事业部是为新能源传导装备服务，还有油箱浮子解决方案提供者，这两个我就不再多介绍了，因为跟我们今天的主题不是联系的特别紧密。我只是想简单介绍一下我们这个公司，总之我们公司的服务内容涉及到比如说大型的网络的数据传输、设备和人员防护、高分子材料，包括能源传输等，所以说公司的前景还是非常不错的。
1. 分享主题背景
关于企业的业务关系经理,这个话题应该说还是一个我构思了蛮长时间才最终确定下来的一个分享内容。其实IT范围还是很大的，大家从业的都知道IT的种类是非常不一样的。传统企业IT也就是我们很多公司内部的IT，包括外企、民企，这些IT数量应该是比较多的，他们每一个企业的情况不同，但总的来说涉及的技术一般都是比较成熟的，这是一类的IT。互联网企业的IT，现在是最如日中天的IT分支，薪资高，压力大，变化快，很多的新名词跟他们的日常工作紧密结合——大数据、云平台、IOT这些东西都是跟他们捆绑得非常紧密的。还有一类是IT的服务商，他们分专业品牌代理或者技术复杂的提供者，也就是几乎什么都能做的供应商，然后压力很大，技术和客户关系都要非常强才能在市场上生存下去，属于传统企业IT的服务者。
关于今天的主题我这边也是结合自己的工作，是在做了一些研究后选择的一个话题。这个主题谈的是一种趋势，或者讲的是哲学上很重要的一个问题，也是现在我们属于35-45之间的这些IT职业经理人经常考虑的一个问题，就是将来我们到哪里去的这个问题。
我记得在昨天，我在看微信群的时候突然看到了一篇文章，是娜拉通袁总转发的分享“40岁以上的IT都去干什么了”，这个内容其实蛮有意思的，挺幽默。写的是危机四伏，然后他当中有一段我印象很深，他就提到了我们现在这个年龄段的IT人尽管做到了经理，但是学得内容不如90后的时髦，比如当时我们学得那些开发的语言，现在完全都已经是行将朽木或者是根本就已经不用了。证书不如90后多，因为现在IT的证书是“满天飞”，即使连休闲时刻《王者荣耀》都打不过他们，所以是非常非常地郁闷。我觉得这个当中有一点娱乐成分，但是还是蛮写实的，但不至于这么悲观。
今天要讲的这个业务关系经理其实就是一个35岁左右的IT人或者IT经理人一种非常好的选择。然后在今天的探讨过程当中我也是希望能够引起一个新的思路，引发对IT技术在企业内价值新的一种探讨，也包括IT跟业务部门之间的新关系定位，怎么样才算能拿上一手好牌，这个就是今天我希望能够跟大家热烈交流的一个内容。
我在8月13日在北大创业训练营里边听到的一个故事，这个创业训练营请到了三位大咖，当中有非常非常有名的大数据专家，有一位让我印象特别深的分享者，是一个叫科技部高新科技发展与产业司的一位处长尉迟坚老师做的一个分享。这位老师让我听完他的分享以后真的是对我党的干部水平刮目相看，整个分享的过程当中提到了非常有意思的两件事情。
***事情是什么呢?讲得是工业4.0，它是一个超级大的概念，涉及的技术非常非常广，像机器人、自动化生产、AGV小车、数字化工厂、智能穿戴设备，像西门子这块是做得非常非常强的，然后还有供应链协同，我们讲的IOT，也就是物联网，还有包括现在如日中天的红领西服，包括他们***推出的“梦幻大巴”项目，虚拟制造，柔性制造等等。其实这些都是在这个大概念范畴里的，然后很多很多的技术，每一个技术如果要实现，成本都非常高，绝对不是小额的投资，那到底哪一个才能帮到企业呢?其实这个不是一个IT能解决的问题，这是尉迟老师讲的***半的故事。
另外一半的故事是什么呢?他说当我们大规模地去讨论智能制造，提升生产效率的时候，那些全球最最成功或者在国内比较成功的企业他们又在做什么?其实很有意思的，他提到了苹果和试图仿造苹果的小米，他们都提出了“零”制造的概念。就是他们的这个“零”制造的概念，让他们处于了价值链的高端。零制造，实际上苹果大家都知道，它的设计是在美国，但制造主要是富士康在一些非常廉价地区去进行生产的。然后这种制造模式的话，其实它依仗的是供应链协同，核心竞争力在于供应链上的掌控力，对客户资料的利用，它是基于原来传统的电子商务平台去获取客户信息的，然后通过客户的大数据挖掘，比客户都更懂他们需求的前提下去做出这个产品的设计，然后把这个产品再由它的分包商去进行生产。当然像小米可能跟苹果都会存在社区经济和粉丝经济。
两个故事放在一起就很有意思地让我们看到了一个结论，就是企业的强弱关键是战略定位，它的商业逻辑和业务定位。第二位是选择合适的技术去实现它的战略定位，也就是非常明确地指出了技术辅助业务定位的概念。其实像长虹，因为长虹我今天之所以会提到它的话，它其实就相当于富士康对于苹果的这样一个价值，而长虹的话针对小米实际上它就是一个制造的承包者。然后他们的机器人技术，像富士康的机器人技术可能在全国都很有名气，它的自动化流水线能力，包括它产线的质量追踪能力都是在业内非常有名的，可能比起苹果，比起小米一点都不轻松。但是，他们因为在新的商业逻辑当中处于一个弱势地位，所以他们的企业利润是相对比较低的。
这个故事告诉我们什么呢?其实在现在的社会里边，商业逻辑决定了价值链的定位，IT技术有非常非常多的选择，难度高的技术不一定带来更大的收益，IT部门的执行力，落地能力强大，但是绝对不等于企业的创造价值的效率高过其他企业，所以找准企业的“罩门”，IT才能成就企业。不过回过头来讲，就是说今天这个案例当中的IT部门，其实都做得非常不错，就像长虹可能和富士康一样，实际上已经交付了企业对他们的期待，但是由于在价值链的定位，企业定位的原因，实际上他们可能IT承受压力更大的情况下，但是企业的盈利状况未必很高。
其实这个非常有意思的案例讲的就是什么呢?就是说在现代大行其道讲智能制造的时候，实际上回过头来看，也许业务逻辑影响力比技术层面要来得更高，所以这个是当时我觉得引起我很大思考的一个故事，我也是希望今天跟大家来做这么一个分享以后能够引起我们更多的探讨。
2. IT内部服务与IT服务市场化过渡
做IT这行大家都是很难避免地去想到，关于内部IT服务和外部IT服务的。也就是说可能企业原来IT是自营的，但是也存在有外包，甚至有一些公司是把IT部门独立出来进行核算的。然后现在IT服务外包趋势是非常非常明显，我以我们公司为例，我们在用户支持Helpdesk上就是选择了罗马尼亚的一个外包公司，然后在ERP软件开发上面是选择了美国那边的一个开发公司。在架构方便我们实际上也是有外包的服务，因为我们每两到三年会请架构方面的专家给我们重构IT战略。ERP很多企业也许是选择不外包，但是在IT服务交付这块越来越多的企业选择了外包。
这个里面就会提到了一个问题，就是很多企业现在在讨论的,什么情况下哪些东西要外包，哪些东西是不适合外包的，必须要拿在手上的?今天因为会涉及到这个话题，我觉得话题是比较有意思的，我会引入一点之前我曾经和部分朋友做过一次分享的内容，就是关于IT策略的分析。
这是一张比较有趣的图，大家有这张图的话，在公司里边去解释IT战略就会比较容易。首先这个是一个二维的四象限图，然后两个维度分别是说，市场差异化能力和是不是核心的IT任务。两个维度构建的四象限就会有不同的策略方法。首先来讲就要属于IT的核心业务又可以差异化企业或者产品服务在市场上竞争能力的东西，这是一定要掌握在自己手上，需要保障优先投入IT资源的，应该说很多的企业的MES、CRM、DataWarehouse，包括BI都是属于这个类型的项目，所以很大程度上这些项目是不太可能会采用外包的。如果说ERP的外包，刚才我已经讲了，它最多也就是把最浅显的部分外包，比如运维层面的支持有可能外包，但是业务分析这块是不太可能会外包的。
其次属于IT核心业务，但是无法差异化企业在产品服务市场上的竞争能力的，这种项目其实就可以考虑外包，比如说像邮件系统，就是我们很早之前就把我们原来的IBM Lotus Notes这样的一个邮件平台迁移到了云端的Microsoft Office365，因为其实当时想法也很简单，因为这个邮件系统绝对不可能直接增加企业竞争力，所以说很轻松你就会认为这个是在四象限当中更合适选择类似于外包的方式来运作，比如说采用云平台或者SaaS模式。
第三种情况是不属于IT的核心业务，但是能差异化企业产品和服务的，这部分能够增加企业竞争能力，但是不是那么核心的，可以选择合作，就是说我始终对这个技术有一些了解，我并不是完全不关心这个技术内容，所以这部分的话***的策略是合作。第四象限的话因为大家可以看到，就是既不重要也不是差异化企业能力的一般都是直接选择外包，或者是我根本就不管。
所以说，从这个简单的逻辑关系大家可以得出来就是交付类的东西实际上是比较容易外包的，但是差异化竞争力的是不容易被外包的。业务关系经理其实是比较靠近业务的，是最难外包的职位之一了，他是一个IT在企业内部有效性的关键保障。就好比是树根一样，我是觉得如果把这个企业的IT比作一个参天古树的话，好坏能力完全在树根，而树根就是IT的业务关系经理这样的职位，哪些会被外包，哪些不会外包，今天我给大家只能说是非常简单的信息。然后相关这个话题，奇瑞陆虎有一个高级经理叫Allen杨，不知道大家有没有机会认识，他们企业对IT的职能分得非常地详细，有大概4个大模块，18个子模块，然后其中哪些可以被外包，哪些不可以外包，做了非常详尽的研究、解读。所以有机会大家如果碰到他的话，可以跟他探讨一下这个话题，今天我就不展开谈这块了。
总之就是说从刚才基于战略的这个角度来讲，***得出来一个结论，就是企业当中的IT哪些是不太会被外包的，最最核心的几个关键岗位，CIO是肯定不会外包，因为这个就等于放弃IT在企业里的关键岗位定位。除此之外的话，业务关系经理是不应该被外包的，然后ERP经理还有供应商管理经理这几个都是非常稳固的岗位。
3. IT新路定位新趋势、新定位
IT业务关系经理，他作为IT跟业务中间的协调者，实际上他需要对业务和IT都有比较深刻的理解，因为他要做的工作其实还是蛮多的，有什么呢?比如说从用户那边得到了需求以后，他要首先帮助用户立项，其次用一些科学的维度去评判这样的一个项目，再次的话做项目的回报分析，然后做项目的排序，***包括根据用户的反馈和用户提供的前瞻性信息制定企业的IT战略，所以这个角色做得这些事情大家可以看出来是非常非常重要的。这个职位存在的***价值其实是解决CIO的困局，因为CIO和CXO(就是我们讲的CEO，CFO，CMO，CHRO他们往往谈得都是大方向，大原则，具体怎么落地，在哪里落地，其实关键还是要靠业务关系经理来解决。解决沟通层面的问题而且把用户的需求跟IT服务以科学的方式做桥接，管控IT的这些项目经理最终的按时交付，这其实都是业务关系经理需要关注的核心点。
总而言之，CIO应该是一个最有动力来设立这样一个职位的人。当IT跟业务能够形成一个整体合力的话，CIO他是起到了在高层保持一致的这样一个作用，而业务关系经理是保证中低层也保持一致。也许大家会讲，我怎么公司里边没有这么一个职位叫业务关系经理，但是感觉上好像我的工作里边会涉及到这样的内容，这个其实是非常正常的，以过去来看，区域经理是一个非常常见的一个职位，大家都会常常听到亚洲区IT或者中国区IT的经理，大家会承担一部分业务关系经理的职责，但是当大家对业务关系经理的认知越来越深厚的时候，大家发现其实这样职位的作用会超越常规运维在某个区域的价值的话，那个时候很有可能我们的职位就变成了亚洲区业务关系经理，然后虽然我也管运维但这个角色就已经不需要出现在我的Title里面了。
什么样的能力才能铸就业务关系经理?一般来说，从国外的文献来说，首先，涉及到业务关系经理这个概念是一个相对来说比较新的概念，因为我在国内平台上包括国外的平台上试图去找到探讨这样一个话题的书籍是很困难的，在国内基本上是找不到的，特别是针对IT跟业务部门之间的协同之间的业务关系经理的书是找不到的。这样的资料在外国是有的，应该最早是2010—2011前后出现了这样的概念，大家也慢慢开始去写关于这方面的书籍。《The Business Relationship Management Handbook》提到实际上要成为一个非常好的一个业务关系经理的话，他对知识体系的要求是比较高的。首先来讲IT的知识是不可或缺的，除此之外工商管理或者是财务背景对这个职位也会很有帮助。
(1) 高薪=高要求
首先来说要成为业务关系经理的话，这个职位在市场上的价值是比较高的。我举一个例子，可能在2011年版本的书籍，我在***可能会给大家推荐一下这个书是叫什么名字，大家有兴趣可以购买。这本书在2011年的时候就写到工资范畴业务关系经理在北美市场的薪酬应该是在14万美金到22万美金一年，然后最近我又做了一个查询，是在谷歌上查询的，现在就是说五年之后IT经理的薪资是什么一个水平呢?我查了一下亚马逊的IT经理和思科的系统IT经理，然后还有另外的几家知名企业的IT经理的范畴。亚马逊是在10万美金出头，然后到***的思科IT系统经理也就是15万美金一年，应该说在五年以前的业务关系经理的下限几乎达到了五年之后传统IT经理的上限。肯定天上不会掉馅饼，就是说这样的一种符合IT业内发展要求的业务关系经理，一般的成熟期至少是要工作10年以上。我给大家解释一下为什么说要工作十年以上，他有一个***路径的概念。比如说首先讲对IT基础服务的经验和技术的理解，他是基于三年左右的IT基础工作来算的，包括用户支持，包括网络架构服务器这样的经验一般的话可能积累需要在三年左右。然后比如说做两年ERP支持的经验，因为只有做了ERP以后才会对企业的业务流程，还有包括系统跟业务之间的整合有一个清晰的概念，这样五年过去了。后面还需要有两年IT的管理经验，这样的话通过这个管理岗位对企业的游戏规则有一个比较深入的理解，也会对人的管理有一个比较深入的理解。因为人的因素是后面业务关系经理在工作当中不可或缺的元素。
IT包括管理经验就累积已经七年了，还有三年是干什么呢?就是刚才提到的对工商管理的学习或者是财务的学习。其实工商管理的课程还是非常非常适合这个职位的要求的，因为像工商管理的核心课程，比如说会计学原理，财务管理，管理经济学，这些都是企业管理里的通用语言。通过会计学原理的学习大家就会知道，这个财务的做账和三大报表是怎么得出来的，然后通过财务管理的学习你会知道企业的预算制度，筹资决策、投资决策和运营决策是怎么做的。之后对管理经济学的学习会帮助大家理解净现值、机会成本、边际效应等这些概念，因为这些概念是你跟这些业务部门的老大沟通的时候他们最常提起的一些概念，所以财务知识是一个非常重要的基础。组织行为学可以帮助你看懂人的行为跟心理，基本上就是谈怎么样在公司层面上玩政治了，这个当然就是说，可能大家都会觉得很反感这个话题，但是说实在的有人就会有政治，不可避免。
(2) 如何走出***步
营销其实也挺有意思的，帮助大家理解商品价值和市场策略，然后运营管理理解制造业对运营这块的发展和管理思维的变化。成为一个好的业务经理真的是要十年磨一剑，这个是一点都不夸张的。
如果我希望转型成为一个业务关系经理我怎么做?刚才讲的成熟路径，那个其实是非常基础的部分，然后要找到转型的秘诀其实很有意思，因为我后来发现其实他的称呼就告诉了大家一条最最直接的路径，而且名称的排序就是大家关注的重点顺序。
首先来讲一定是对业务要非常非常理解，他对这个业务的理解至少要包含以下几个方面，***，对常规IT技术的了解。基本上大家干过几年IT，比如说用户终端支持，然后做过运维，做过架构，做过ERP，那常规IT技术基本上是成竹在胸了。对业务的理解，就是你在做IT的这几年当中不能够荒废时间，还得试图去理解企业的核心业务能力，包括企业在生产什么，这个企业的优势到底在哪里，为什么别人买我们企业的东西，而不买竞争对手的东西。第三，客户对企业的要求，包括行业的变化趋势。比如说，你的企业是给汽车行业提供零部件支持的，那在这个行业里边，它可能对MES的要求是比较高的，它的质量体系管理要求比较高，质量追溯能力要求比较高。像汽车行业的话，那行业趋势，比如说混合动力或者纯电车替代传统汽油汽车的时间表是怎么样的，这种变化对我们企业的部件会不会产生重大的影响?还有刚才提到的财务知识和管理知识，怎么样看人，怎么样管人都不可或缺。这种知识，就是像财务知识在外企里边基本上跟英文一样东西，因为你跟业务领域谈起来，谈到***都是财务指标。当然了，你要走业务这条路的话，应该说就是ERP出身是必须的，而且也会有一些优势的，因为ERP是从IT传统技术跨到业务层面一个非常重要的一种转换机制。
(3) 如何找到机会，枪战先机
除了业务的基础，后面就是找机会抢先机的话题了。找机会抢先机其实也挺有意思的，因为刚才讲了***步是打铁还需自身硬，然后就来第二步了，第二步就是关系了，这个关系其实对IT人来讲是非常非常大的挑战。这个里边其实是很有意思的一个探讨，因为要跟别人搞好关系，它的有套路、有技巧的。我今天跟大家举的一些例子，我希望大家听听就好，也不用太多地去传播。
套路一，就是跟人家建立一个关系，是全面的一种关系，绝对不是在某一个层面上的单一关系，只考虑某一个层面。比如说正式和非正式情况下都需要有这种关系的建立。蛮有意思的一件事情是我当时刚刚做亚洲区的助理经理的时候，我曾经被我们老外的一个CIO反馈说，你这边怎么跟用户的沟通不是那么顺畅，你应该怎么样去改善。我当时想都没多想就说，原来我跟他们的频率是一年谈一次业务方面的趋势，谈一下他们的战略，我以后变成一年谈两次。我当时因为工科毕业，就想到我增加谈论的次数、频率，我就可以解决这个问题。实际上，当时就被老板制止了，他认为我沟通的这套方法是完全不解决问题的。实际上专业领域，比如这种非常正式的沟通或者正式的会议能解决一部分问题，但不解决其他方面的问题，所以非正式渠道才是获取好感更重要的一种途径。比如说，他说你并不需要跟他去安排更多的会议，你可以有的时候在食堂看到了相关的经理，主动座到他周围跟他聊聊天，跟他谈谈最近的一些问题或者困境或者有什么他需要IT这边来提供支持的地方就好。除了食堂之外的话，在公司的茶水间碰到了以后也可以一样简单地聊聊天，然后包括有一些集体会议的时候，提前几分钟过去，在那边跟提前到场的人都做一些简单地交流，这其实都是非正式情况下的关系建立，这个跟正式的会议是同样重要的，有的时候甚至更有实际效果。
套路二，找到共同点。这个其实是很有意思的一个点，这个是关键切入点。就是你想办法在跟人家沟通的过程中，往往是这样非正式渠道的沟通才更容易让你找到共同点。比如说年纪是不是大家差不多，是不是都生了小孩儿，小孩儿是不是差不多年纪，老家是哪里，在哪里读的大学，是不是喜欢锻炼，平时看什么电影。比如说现在火得一塌糊涂的《战狼2》，你完全可以在与他沟通的过程当中，就接着这个话题去看看他对比如说中国的军事发展有没有什么样的见解、看法找到切入点。因为这个共同点一旦找到了以后，这个是大家每一次沟通时你切入的位置，因为这个点永远不会被否定。你谈这个点的时候，他否定你其实他就在否定自己，所以人是不会干这个事情的，所以这个很重要，就是找到共同点。
套路三，拿出诚意。双赢的机会其实多得很。比如说举个例子，除了好像跟人家谈正式和非正式的会谈之外，好像没有什么机会了，其实还是可以做很多的事情的。我这里举一个例子，比如说，我是亚洲区的IT经理，比如说我们有一个财务的总监，他正好有美国上级领导访问中国，我们可以非常低成本的去做一个抬轿子的事情，就是在老美到来之前你可以去跟财务总监做一个沟通表达你很重视这个事情。到达的时候你主动去做一个拜访，跟老外谈有没有任何IT方面的需求，我们都可以帮你搞定，***是在财务总监在场的情况下，这样可以显示得出两个问题，一个是你很重视那个老外，这个是对IT的加分项，同时的话也会让财务的总监觉得他很有面子，好像他的客人是享受非常高级别待遇的这种感觉。这些都是非常非常小的细节可以让你抬轿子成功的一些机会，然后包括如果你要去多做一些这方面的事情。比如说来的时候我可以做一个访问，走的时候我们是不是可以再做一个收尾的拜访，这些事情其实是非常多的，这些小的事情都可以帮助自己去跟别人打好关系。
还有一些技巧，可能大家有空可以研究一些心理学方面的书籍，比如说首因效应，当一个重要的职位来一个新人的时候，你如何在***次跟他接触的过程当中让他认为你是一个非常干练、非常有效、非常专业的职业经理人，这个是可以去打造、设计这个形象的。准时，然后只谈工作，然后非常非常有逻辑的阐述观点，这些都对你很有帮助，这个是首因效应。因为一旦首因建立起来以后，他对你的印象可能七、八成都已经定在那个位置上。
还有近因效应，当你跟一个经理人非常非常熟悉的时候，那你最近一次的行为是在他脑海里边印象最深的。对人的细致观察，比如说，你要拜访的这个人，他当时在做一件事情的时候，比如说在他门口看一眼，他当时的反映，比如说他是防御性的坐姿，还是一个开放性的坐姿，你可以判断他这个时间是不是有心情来愿意跟你探讨，这个很重要。比如说当他自己都已经很烦躁的情况下，你其实去跟他做信息收集是根本不太现实的一个事情，只会起到反效果。万一谈得不巧的时候，大家有不同的意见，记住一句话叫“你是对的”，经常讲这句就可以了，不一定要去做过多的纠缠，因为你的目的是收集信息，对我们IT有利的信息，去争一个谁的见解更高其实根本就没有多大意义。关系，那我们现在已经解释了，就是业务关系经理三个词当中的前两个词，业务和关系，***我们就谈一下经理。
经理这个词，经理跟员工有什么区别呢?这个是比较简单的一个问题，是不是经理一般穿得比较帅一点，或者经理做事比他们要快，或者经理的技术比别人都牛，其实都不是，大家可能到***，觉得实实在在讲的话，大家心里有数，其实经理最主要的是说话水平比较高。如果员工发现的是一个点的话，那经理可能把这个点放大成了一个面，所以说作为业务关系经理，体现经理的这个词的话，就是在于你获得了一手的信息后的反应。跟别人把关系打好了以后获取的一手信息，千万不要急急忙忙就转手给了CIO，因为如果做了这个事你就不是个经理了。
要做到经理水准，那你要做的事情就一定是要做一些对信息的精细加工，比如说客户拜访公司的时候对现有的IT系统提出了不满，员工水平可能转手就把这个事告诉老板了，经理该做的事情是什么呢?就是再去深度挖掘，客户提出不满的原因是什么?对方希望达到的目标是什么?标准到底是什么?有没有标杆性企业可以参照?大致投资需要多少?是不是有高中低档不同的解决方案?ROI评估，就是按照公司的这种计算，多长时间能回收成本?行业或者这个企业的前景到底有没有帮助?当然这个是有点主观的判断了。总的来说，就是卖苦力去打关系，收集信息后面还需要再卖出你的脑力，靠关系找到了自然资源以后要靠经理人的意识做到后道加工，***才能保障业务关系经理处于食物链的顶端。
4. IT价值主线
很多可能搞企业管理对财务有一定理解的话，他们知道这个传统意义上的TOP-Line指的是企业的营业收入，然后Bottom-Line是指扣除了成本、税、利息这些项目以后的企业净利润。然后对IT，其实客户也会有两条Line，一个是TOP-Line，这个指的是什么呢?就是是觉得IT增值的部分，或者是超越原来大家对IT期待的部分。比如说，这边我们就可以举个例子，就是大家可能经过几年以后，做了基础信息化以后，因为到哪个企业都有ERP系统，你如果只是强调ERP那这个就没有超出大家的预期，那我们要做的事情是什么呢?就是说在ERP已经打下比较好的基础的时候，适时地提出MES的概念，然后让客户对制造参数或者对制造方面的数据的收集有了进一步地强化的概念，这一部分就会成为TOP-line，然后当MES系统也比较扎实，又过了三年以后，那这种情况下别人对ERP和MES都已经习以为常了，那这种情况下你又要适时地提出数据挖掘的项目。比如说，像前一段时间我跟之前华为在苏研所这边的一个领导袁总的沟通，然后他就提到了现在在MES之后关键是数据挖掘这块。比如说他们之前做的，就是通过对产品良率之间数据的分析和自学习，就可以帮助企业提高良率，就是对生产参数控制的同时对企业良率有直接的影响。还有是什么呢?就是通过仓库库位的摆放优化，根据企业仓库的使用数据去做分析以后改善它的仓库的摆位，然后节省它的人力和物力的成本。所以这些就是说在MES之后是提出新的概念。
IT也有一条Bottom-Line，指的是什么呢?那就是大家对传统IT的认知。比如说电话、网络、文件系统、ERP这些传统的项目，你一定是要保证高可用性，然后没有什么问题，访问速度是接受。比如说，IT BS模式的应用，一定是在5秒之内大家要看到系统的页面，不然的话这都是影响用户满意度的问题。
所以说业务关系经理对这两条线其实产生了很重要的影响，对于TOP-Line打探到一手信息然后进行专业加工找到IT新的价值体现点，这就是业务经理的重要贡献。Bottom_Line底线结合ITIL的综合治理概念，标准化IT服务和衡量标准，做到SLA澄清跟用户之间的协议，这是帮助自己做到更规范，而且是更全面一种保障。所以说业务关系经理在IT的这两条线TOP-Line跟Bottom-Line都是可以做出自己一个非常有效的贡献的。
回过头来讲，业务关系经理跟IT在市场上的销售人员是类似的，他要去销售IT产品和服务，除了你去挖别人信息的同时还要销售自己，然后知道自己的产品有没有什么比较好的地方可以推广。比如说把自己做得好的地方要夸得非常到位，然后还有一个不同的思路是什么呢?就是你不能每次都说自己做得比别人好，因为老是这样搞的话，别人会对你的套路有免疫的效果。换一个思路，就是不是说自己做得好，说外面做得不好。比如说前一段时间WannaCry病毒，你可以给大家做很多分享，就是说现在国内很多的国家机构，包括公安系统还有学校出现了惨不忍睹的状况。大公司奇瑞公司，比如说它的研发部门也是出现了大规模中毒的现象。像这样的情形你就不是夸自己，其实大家知道自己公司里边一点问题都没有，外边很多人有问题，效果是一样的，因为这个主要是差异性的效果。所以说好的销售除了自己要夸自己的东西之外，有的时候还要用技巧让别人觉得你做得不错，就是你的IT部门做得不错。然后拜访客户，满足客户的需求，解决客户投诉，了解客户未来的诉求，这个也是非常非常重要作为销售的一种能力。
还有一点比较重要的是对竞争对手的了解，同行业的IT服务水平，比如说它的预算控制在整个营收的百分之多少，类似行业的IT用户支持的人机比。比如说我用一个用户终端支持我管了多少台电脑，这是一些量化的指标，实际上我觉得在我们的朋友圈里边大家共享一下信息，特别是IT经理人是没有坏处的，因为它只是更清楚地帮你了解到自己在市场的地位。
前面讲的是销售的基础，如果想成为一个IT的金牌销售，怎么才能做到?这个里面我会跟大家解释一个有趣逻辑推论，就是以业务为主导，那也就是在商言商的话，其实对企业的商业模式必须要有一个清楚地认识。商业模式包含什么呢?一般来说常规的理论包含10个维度，就是成本结构、重要伙伴、核心资源、关键业务、价值主张等等，然后相对更重要三个方面是什么呢?就是创造的价值，对用户价值到底在哪里?持续运维需要哪些资源?还有就是盈利模式。当然，最最重要的就在于创造价值，也就是说如果你要成为一个金牌销售你要知道如何帮助别人去创造价值，而这个创造价值对我们IT讲，最多的就是你得理解他的痛点。挖客户的痛点其实光听是不够的，很多时候大家喜欢给出心目中的解决方案，特别是他们对IT理解力不是很深的情况下给出来的解决方案是很容易偏掉的。比如说一个简单的例子，他们反应电脑慢，需要换一台高性能电脑，可能这个电脑真的是慢，但是它到底是启动慢还是运行某一个软件慢，因为某一个软件慢可能意味着硬盘的转速不够，它的iO吞吐量达不到标准，或者是内存问题，如果启动慢它可能是注册表问题。所以这是一个简单的例子，就是说你从用户那边打听到电脑慢之后，你要花很多的精力去往下深挖的，然后要问很多问题，然后问问题要让对方不觉得不耐烦，这样的话你必须要让对方喜欢你，然后成为一个朋友，才不会不耐烦。再往下，如果要成为一个朋友，什么样的人能成为朋友?那就是说要值得信任，信任的建立一定是需要时间的，好的一种信任基于个人能力。首先来讲你在你的专业领域确实还是做得不错，然后的话为人处事、沟通技巧一个都不能或缺。然后针对IT的话，其实作为IT人往往来说口才跟洞察不是我们的强项，所以需要大量地后天锻炼。
5. 总结
我***再总结一下，就是说实际上这个职位因为跟业务结合得比较紧密，不太容易被淘汰，它的薪资水平也是相对来说比较高的，至少在美国五年前的薪资水平是非常非常不错的。然后这两个条件也是决定了其实这个角色也不容易干好，实际操作起来是有不少的必要条件，或者是有一些挑战的。比如说这个问题，因为他是帮助CIO解决问题的，所以只有汇报给CIO才是最最理想的一个职位结构。然后在整个IT的经理层面上必须要达成共识，就是大家要理解老板是要讲故事的，就是CIO的能力其实是在高层去讲故事，素材其实就是从业务关系经理这边来的，而不是从那些IT技术控，比如说IT的职能经理去外面听了一个新技术，这个技术很牛X，然后我就把这个东西拿出来讲，因为这个故事没有多少人会感兴趣，只有从业务关系经理那边来的跟业务有关的故事，才真正能打动我们的这些最核心的Stakeholder，也就是关系决策者。
除了刚才讲的，其实在政治体系当中首先来说，你要接触到高层还要后面有大家的一种共识，就是别人愿意来支持你，然后后面还有就是什么呢?需要时间跟金钱的投资，这个职位刚才讲了十年磨一剑，如果要读MBA的话，基本上经济上要求开支还是蛮大的，如果能得到公司的支持也很好。但如果说，比如说我的经济条件不允许的话，其实也不是没有替代方法。比如说网易公开课上面，我就发现了有好几个课程其实比我们去国内上的MBA的课程质量还可能更好一些。比如说，在网易公开课上有一个台湾大学的财务管理课程，其实比我上得MBA我觉得就更好一些。一个循序渐进的过程，学IT，学管理，学业务，学做人，都是需要时间和练习的。
比较危险的一点是什么?我要跟大家提一下，需求失控是一个非常非常恐怖的情况，就是业务关系经理没有权利肯定没办法把这个事情干好，但是权利太大也不会干好，需要把权利放在笼子里边，也就是说需要有一个IT需求的管理制度。不是说所有的需求到你了这儿，完全看业务关系经理的操作哪些先做，哪些后做，你本身也要有一个体系在这个规范的框架之内，然后你有一定的权利可以做一些微调，或者做一些改变，这个才是一个比较合适的平衡体系。所以，千万不要追求一个人说了算，因为这样的话权利是大，死得也快。
***我跟大家再提一句，业务关系经理他作为IT的金牌销售是个成就他人的角色，他其实是帮助IT获得业务部门更多的认同，同时帮助业务部门找到IT的亮点，其实也是帮助业务部门自己做出成绩的角色。所以说他是应该在IT和业务两边都能够成就他人。现在在当今社会里，只有成就他人才能够***成就自己。
