第73期【智造+V课堂】分享嘉宾：中国石化胜利油田分公司信息化管理中心副主任 段鸿杰，段主任从企业面临转型之困、企业信息化建设中遇到的挑战和机遇以及企业CIO该如何夯实专业基础等方面展开深度分享。
一、嘉宾
中国石化胜利油田分公司信息化管理中心副主任 段鸿杰
1. 专家简介
段鸿杰毕业于中国矿业大学，博士研究生，教授级高级工程师，现任中国石化胜利油田分公司信息化管理中心副主任，主要从事企业信息化管理、信息应用技术研究及全油田信息技术。
2. 擅长领域
擅长油田智能网络、基础设施云(IaaS)、集成服务云平台(PaaS + SaaS)、信息系统安全等项目规划、设计和组织实施。
二、分享主题
传统行业信息化建设面临的机遇和挑战
三、分享大纲
1、作为一个传统国有企业的油田面临的转型之困;
2、用辩证的思维、系统论的观点看信息新技术、新名词;
3、传统企业信息化最应该关注什么;
4、企业CIO需要夯实的基础;
四、原文实录
原文实录context：
我分享的题目是“传统行业信息化面临的机遇与挑战”，目的是想和大家共同探讨一下信息化在经济转型发展的过程中如何面对?我们现在面临的难题主要是什么?在整个难题过程中很多企业的老总把信息化当成救命稻草，我们如何来理解?第三个就是我们作为一个企业应该关注什么?第四个是我们搞信息的如何来做?
1. 石油行业信息化转型困
首先讲第一个方面的内容，先谈一谈石油行业信息化在转型发展整体困境，希望通过这个讨论让大家理解其他行业利弊，传统行业发展都面临相同或者类似的情景。
大家都知道石油行业，过去油价很高的时候感觉发展得很好，但随着整个油价大幅下跌、整个世界经济形势发展变化以后，我们现在的日子非常难过。我们面临一系列的挑战，现在面临的第一个挑战其实是劳动生产率的挑战，就是我们传统的劳动组织方式比较落后，新兴信息化条件下要改变现有传统的组织劳动形式，但是我们的人又不能像国际化油公司一样进行大面积裁员，面临落后的劳动组织形式和先进技术手段之间的矛盾。
第二个方面作为一个国有特大型企业，部门与部门之间，行业与行业之间，管理和协同的能力是比较弱的，在新的技术条件下我们应用工作流技术可以大幅提高这种能力，但是面临权利重新分配的难题，面临管理协同能力弱和权利再分配改革难的矛盾问题。
第三个方面是油田投资的回报率越来越低，通过这几年的分析，油田百万产能投资、单位的油气成本都在上升，盈利能力却在持续下降，面临是否继续加大投资、扩大规模和练好内功、降低成本、提高效益之间的矛盾。
第四个方面传统的石油行业对市场化的灵敏度不高，传统石油上游企业还没有完全摆脱计划经济的运行模式，和市场接轨程度不够，对市场应对能力比较弱，现在信息化条件下应该说我们有快速市场反应的技术能力，但目前差距还比较大，是这也是个矛盾。
第五个方面我们看到胜利油田作为大型的油田企业，其实人才非常多。我们研究院有很多世界先进的技术水平和能力。但没有形成“大众创新、万众创业”人才创新激励机制和动力，很多人才留不住，这也是一个矛盾。刚才我从五个方面跟大家共同探讨了一下传统油田企业面临的一些挑战和矛盾。从目前油田面临的困境来看的话，传统的企业应该都相差不多。我们是一个传统的能源企业，现在从国家整个经济形势来看，我们国家制造业也都进入了一个转型发展期，都面临更新升级换代和深化运用创新、创效的阶段。
在整个信息化实践的过程中，我感觉到现在信息化新技术层出不穷，非常非常多，用不了多少时间就会出一个新技术，有时候感觉我们追赶不上新技术的发展速度。所以基于这个想法，我想下面跟大家去探讨一下如何理解这些新技术?另外新技术太多了，我感觉理解起来可能也非常难，我试图用更通俗的办法跟大家探讨一下，怎么去理解这些新技术?
我们从网上可以看到，我们现在有很多新词，网格计算、云计算、虚拟化、IAAS、软件定义网络、互联网、移动互联网、物联网、大数据、人工智能、软件定义世界、机器人、PAAS、SAAS、SOA等等，现在又出来雾联网，这些词层出不穷，让大家理解起来云里雾里。
为了更好的去理解这些东西，我个人认为我们要拨开这些迷雾去看到底想讲一个什么内容，我们透过现象看本质去理解计算机的本质到底是什么?互联网的本质到底是什么?我们开发信息系统软件的本质到底是什么?这样通过这种理解，希望我们做这件事情的时候能够不忘初心，否则的话这些所谓新技术很容易让我们陷入泥潭，不知道该用什么来做事情，这样话不利于我们推进整个信息化工作。
我认为计算机的本质就是一个计算的工具，我们想象一下大家都知道我们传统的电脑就是一个输入单元、输出单元、算术逻辑控制单元组成，它实际上就是计算工具。
互联网到底是什么呢?互联网我认为它本质就是共享，它是以分享、互动、虚拟、服务为核心内容的一个双向机制，是我为人人，人人为我的一种模式。物联网的本质是一个聚合和集成应用的概念，它是指将各种传感技术、网络技术、人工智能和自动化技术聚合起来进行集成应用，使人与物或者物与物可以进行交流，这是一个应用模式。
常用的软件它本质上是什么呢?我认为软件的本质就是人的思想的代码实现，我们通过软件是想反映我们人的一种思想，或者是一种管理理念。所以软件一定要体现一种管理思想，如果没有思想，那你企业用这个软件就会陷入一种误区。
实际上无论是网格计算、云计算、Dock、虚拟化，还是IaaS、软件定义网络，这些东西其实就是提供了一种环境，计算的环境。只不过是实现技术不同而已，其实这里面也反应了一个技术的螺旋式上升导致了整个我们后台部署环境的变化。
从最早我们用单个物理机进行服务器部署的时候，我们看到一台机器就当一个应用服务器在用。随着整个计算能力不断增强，我们发现一台机器承担一个应用太浪费了。所以我们想方设法把一台机器通过虚拟化技术分成了多台机器，那么就出现了我们现在的虚拟技术。但是随着技术进一步演进发现，如果把操作系统层能够现象相互也隔离，那么整个应用部署的时候更简单，所以我们又出现了新的技术，叫Dock技术，其实就是操作系统的多元化运行，集成模式。
另一个方面从互联网、移动互联网、物联网上看也是渐进的过程，刚开始实际上大家想的就是我和你连起来进行一个简单的对话。当移动技术发展到一定程度以后，我们实现了移动端的互相通信，而且需求的越来越旺盛。
随着智能化技术应用广泛普及以后，我们和物连接的需求越来越旺盛，因此产生了物联网。这是整个通信技术实现方式上的一种演进，现在讲的比较流行，大数据、人工智能、软件定义世界、机器人等等。我认为这都是一种业务模式，是基于整个运行环境和连接的手段的一种运用模式，这种运用模式实际上就是基于不同行业、不同的应用主题模型的信息应用，本质上实际就是一种应用的环境和模式的建设。
另一个方面我们从整个建设信息化过程中可以看到无论搞什么样的应用系统，其实都遵循了系统控制理论这个大原则，这是我们在思考信息化建设过程中应该遵循的一个理念。是我们认识世界、处理信息、反映客观世界和认知客观世界的一个过程。就一套完整的信息系统来讲，就是如何来实现控制和系统单元。任何一个信息系统都需要进行信息的获取，进行模型的设计，有一套分析的方法，最后实现整个的控制，有正向控制有反向控制。这就是用系统论的思维去认识整个信息系统闭环的控制的过程。
通过新技术的应用会引发工艺领域的一些革命，其实比较典型的就是实现由现在被动反应向主动预测、信息孤岛向信息集成共享、手动操作向过程自动化、团队孤立向团队协作、基于直觉的经验决策向基于数据的科学决策、从传统现场员工向数字化的员工、本地化劳动力向市场化用工等等这些方面的转变，激发企业的创新能力和应用效率。
大家都是搞信息化的，我想整个信息技术具体的介绍我就不多聊了，因为大家也都是专家，我想重点跟大家去讨论认识和思维理念上的考虑，在这个基础上我们去如何做信息化工作，这一部分就暂时跟大家聊这么多。
上面跟大家简单的聊了一下，实际上总结一句话就是基础设施提供的是一个运行的环境，互联网提供的是一个交互的手段，软件提供的是基于人思维的交互方法。
2. 传统企业信息化关注点
下面我们谈一谈作为一个传统的企业我们信息化应该关注什么?企业最终的目标就是挣钱和盈利，其实整个企业的目标跟他成立企业的出发点和宗旨是有关系的。现在我们国家在整个国有企业改革过程中，把企业划分了三类：一类叫公共政策性企业，这类指的是做公益的，不以盈利为目的的企业;第二类是指特定功能性企业，指具有战略性的企业，比如说能源行业、特殊的企业;第三类指的是一般商业性的企业。
从这个划分上我们可以看到这三类企业关注的经营目标点也是不一样的。有的可能是关注产品，有的关注的是社会效能，有的关注的是品牌。具体到某一个企业的运营就是一把手意志的体现，一把手如何理解这个企业，他就会把这个企业定位成什么样的，这就是说一个企业的管理思想是依企业不同而有所差异。
有一个比较火的概念——“互联网+”还是“+互联网”?在网上也做过很长时间的讨论。不管是“互联网+”还是“+互联网”都是把新的信息技术融入到各行各业中，只是融入不是它两个简单的叠加，而是需要融入在一起，形成的这种业态，就可以认为是“互联网+”的新型业态。如果这两者根本融不在一起，那就不能说这是一个新的业态，也不能产生新的商业模式。
在互联网时代可以看到，在整个大的互联网背景下，企业的潜在需求实际上就是市场的响应速度要更快、产品的信誉度要更高、柔性的生产能力要更强，专业化的程度要更高。怎么理解?
企业的市场响应速度要快，这个好理解，市场有什么需求你能够快速的反馈，能够快速的进行决策，提供这方面的产品。产品的信誉度要高实际上就是从过去的以卖家为中心到买家为中心以后，大家选择产品的时候是基于别人对产品的认可度或者是你整个产品质量的可信度来决定的。所以这一块也是一个企业将来能够持续发展的一个最主要的基础。第三个方面实际上就是说随着“互联网+”时代的到来，我们所有传统生产方式都发生一些变化，就是要满足个性化生产需求，根据客户能够生产个性化的产品，这样才能满足客户的需要。最后就是专业化程度要高，这一块我的理解是由于在大的万物互联的情况下，上下游协作很容易，所以一个企业不需要把所有的环节都做完，你能够做好上下游的整合，就能够提高你整个在产业链中的价值和地位。所以这个时候要求企业要“精而专”，不是要求企业“大而全”，这样的话就是专业化道路，这个时候每个企业要走专业化道路的时候，希望你是越专越好。在这种大趋势下，未来企业间的竞争就会演变成产业生态圈的竞争。
基于这几个方面的考虑，我认为一个企业要关注以下三个方面的内容：一个是要关注流程的改造，当然这个里面有个度的概念，要考虑到企业的承受力，就像我前面讲到的，我们油田也想进行流程改造，但是我们面临一个人员安置的问题，需要一个过渡期。如果人没有妥善的安置，你进行流程改造以后整个企业的不稳定因素就会增长，所以这样的话它有一个度，怎么来把握这个度?这里面实际上有一个概念我们可以理解一下。
一种是我们把全产业链都做的非常强，什么都有，上中下游你全有，而且都很强;第二是要强化全产业链的协作，打造上中下游的价值链。从实际上看可能第二种对于一个企业来讲更好形成。在流程改造上比较典型的大家可能都了解，华为做得就非常好。华为当年用IBM执行顾问进行华为流程化改造，做了好多年，而且是一把手工程。用华为人的话讲，华为在流程开始改造的过程中，也很艰难，任正非先生采取了先僵化后固化再优化的路线，推进了整个流程化改造，重塑了企业的形态。
一个企业应该关注企业创新能力的打造，现在克强总理提出了“大众创新，万众创业”，大家喊的都差不多，都是这个口号，如何落地?就是要通过互联网的融入，创新我们现有的商业模式。怎么来创新?这里面做得比较好的目前在企业界是航天云网，它把所航天涉及的从设计、计算模拟、生产加工全部搬到了网上进行全球协作。改变了几个方面：一个方面是整合所有的技术和人才，现在整个航天云网入驻的企业已经是816907家，可以看到所有这些企业在这个上面进行相互的协作、相互的支持、相互的配合、相互的共赢。在这一块作为一个传统的企业可能难度比较大，这里面需要改变现有的用工模式。无论是航天工业还是现在的海尔，它已经不仅仅限于现有企业内部人才，而是实现了全球的人才都是我的人才，要树立这种理念，通过一个平台能够让企业外面的人来为我服务。张瑞敏有一句话我觉得讲的非常好，他讲的意思是：我不管你在哪儿，为我所用就行，都是我的人才。
第二种改变我们传统的生产模式，过去生产模式全部是在工厂里面进行生产，现在网上出现了虚拟工厂。比如通过航天云网你可以设计、组装、测试、模拟等工作，如果通过虚拟工厂实验成功，就把整个这一套发给数控机场，它就完全可以生产了，生产出来就是你想要的东西。再就是我们不是过去拿来一个东西上去加工，加工完了以后发现加工的东西不合格，然后重新返工，这种生产方式已经过时。
第三个是要关注产品的品牌和声誉。这个实际上是过去在没有网络的情况下，你这个地方卖的东西和那个地方卖的东西可以有质量的差别，可以有服务的差别，那么现在现有的条件下你会发现你哪个地方的客户都惹不起，因为互联网是无界的。你现在从淘宝上看评价不好的，你可能就会选择不买，对你整个公司就会有损失。所以从这个角度上看，一定把品牌和声誉要打造好，不然你就没有持续发展的能力。
基于这三个方面，我们看到作为一个企业来讲，我既然要打造这三个方面，那么我企业的CIO我应该如何推进我的工作，帮助企业家实现我们整个经营的目标。
3. 企业CIO面临挑战
咱们一块探讨一下第四部分我们企业的CIO需要做些什么?需要怎么来思考去推进这方面的工作?
第一个我觉得作为一个企业CIO一定要走出以下三个误区，可能上来给同行浇凉水，心理感觉不好受。但是我觉得既然是一种交流，我希望还是讲点我们自己的感受，可能有些逆耳，但我还是希望能引发大家思考。第一个误区希望大家不要跟风，出来一看其他企业都这么搞，大家都上ERP，都上MES，都上PDM，我这个企业是不是也要上呢?如果没有搞清楚为啥要上，仓促上线很容易出问题。
这么多年上ERP的过程其实我们国家走过了十几年的道路了，从零几年开始一直到一几年，十几年的路程。当年大家都讲上ERP找死，不上ERP等死，十多年过去了，说实话真正成功的ERP的比例不是很高，其实这里面就反映了一个管理的理念和管理的习惯问题。从ERP系统本身来讲，我认为它是一个放权的系统，但是我们现在很多企业老板把它用成了一个收权的系统，本身方向上是有偏差的，所以再想把它用好就很难。制造企业应该说上ERP很好，因为ERP能够很清晰的从计划生产一直到销售实现全生产环节全过程管控。如果忽略了业务模块的协作和并行应用，将来应用上肯定会出问题。早在很多年清华大学的姜启平教授就讲过，信息系统的建设一定要跟管理配套，一定要反映管理者的管理理念。如果说我们上信息系统一把手没有重视，是别人重视，没有反映一把手的管理理念和管理思路，我们最后跟风的结果就是让企业上去以后下不来。最后不但救不了企业可能还让企业走向了另一面。
第二个误区希望大家不要追新。新技术不一定好用，技术更新换代速度很快，我们一定要想明白我的人到底对哪一个技术比较熟?到底技术本质上变化了多少?我们要做到心里有数。如果是看到一个新技术就冲上去，你会发现你上去了容易，但是后期运维就非常难，最后就是个大问题，我认为大概我们距离新技术，在2-3年以后再用可能更适合我们传统企业。
第三个误区就是不要把信息化当成企业的救世主。现在的社会舆论让我们大家都觉得只有信息化才能救企业，我认为这种想法很危险。单纯的信息化是救不了企业的，能救企业的是每个人的思想观念的转变，思想观念不转，神仙也救不了，所以真正要推进是的，既要上信息化的手段，同时要有推进企业员工全面转型，主要是思维转型。这三个误区实际上也是我这么多年推进信息化建设过程中的感受，不一定对，希望大家思考。实际上企业对信息化的重视程度越来越高，我们国家也寄希望通过信息化推进整个经济结构转型，作为我们具体搞信息化建设的，我认为要做好几件事情，重购企业信息化生态圈，打造企业信息化服务能力。
第一要打造一个适合于自己企业的信息服务平台。重点是解决企业整个在信息化建设过程中，信息化本身的集成和整合问题，创造持续发展的一种能力。过去我们搞信息化建设搞了一个一个的孤岛，到后期都需要实现系统与系统之间集成，数据与数据进行集成，要解决横向流通的问题，解决信息孤岛的问题。通过信息服务平台建设，把信息系统开发过程中的一些公共部分抽离出来做成服务，然后发布出来供全系统应用，这样话一方面减少系统开发的工作量，另一方面也提高了系统的稳定性和可靠性，降低了我们系统开发的成本。
现在我们胜利油田重点实现共享的有用户认证服务、流程服务、授权服务，日志服务、视频服务、数据服务等等。
第二部分要完成信息资源的规划。这一块实际上作为信息部门重点要解决全企业业务规划，需要从顶层解决好业务架构设计的问题、大数据治理和信息安全治理的问题。要设计好未来我到底要建多少系统?要设计好未来我到底用什么样的技术架构支撑我所有的系统?要设计好我们未来的数据如何进行有效的共享?要设计好将来我们的信息安全如何进行防控?这种体系怎么摆?
早的时候大连的高复先教授在这方面做过大量的工作，他重点做的就是业务规划和数据的规划，提供了这方面的资源和方法论，让大家能够快速的完成我整个企业应该怎么去推进我的信息化工作，这是第二部分。
第三部分其实就是要帮助企业理顺管理流程，实际上就是推进企业业务的治理。这一块应该是我们信息部门要努力推进的，不推进我们信息化的核心问题解决不了。从我个人理解来讲，信息部门最开始是叫技术支持部门，发展到一定程度以后叫信息化管理部门，再到一定程度就会变成一个流程优化的部门。所以我们一定要推进管理流程的优化，让整个企业在信息化的过程中能够创效，作为企业应该是非常欢迎，也是我们围绕中心工作推进信息化必须要做到的。
最后一个我觉得我们信息部门应该要做好的就是系统的应用考核，我们做了那么多系统，到底用的怎么样?要通过应用考核机制的建立，不断的强化应用效果，提高系统上线率，确保大家都能在上面工作，只有好用、实用的系统才是好系统。这么多年我感觉建设系统都很容易，大家也都很积极、踊跃，但是整个系统的运行和维护、后期的应用上如果跟不上，过不了几年这个系统就没了，钱也就白花了。只有强化应用管理考核，多方位的去促进应用，信息化才能够见成效、上水平。
我们现在开展了全方位的应用考核，促进我们的业务部门应用系统解决实际业务问题，提高我们整体系统的应用水平和我们整个业务数据的深化挖掘运用、大数据应用的能力。
