职场中的管理者非常多，但水平良莠不齐。管理者能力水平的高低，往往在解决组织运营过程中出现的问题时，就能被检视和显现出来。今天，我们要从实际案例中，对比三种管理改善的方法，探寻到一种对组织完善体系、构建机制最有用的方法。
一、知名餐厅运营管理的案例
(一)存在问题：上菜时间延误了!
(二)事件经过：
厦门某家知名连锁餐厅，他们做的菜口味不错，我们常光顾。上周五，我们几个同事又去用午餐。由于下午约好客户拜访，我们希望能快点用完餐。12点11分点完菜，就在那里聊工作上的事情，餐厅服务员陆续上菜，我们边吃边等主食，可是直到13点仍然没有上来，其间我们催促了3次，回答均是“抱歉，你们点的这个萝卜饭是现煮的，需要较长时间，我马上催促一下厨房快点”。可是我们在点菜时并没有被告知要多久才能吃到这道菜。直到1点18分，好不容易等到主食了，于是很快吃了走人。我们在路上讨论，假如我们是餐厅经理，该怎样解决和管理这个异常呢?
二、两种传统管理改善的方法
(一)***种传统解决问题的方法
首先针对客人投诉上菜延误的原因进行分析，无外乎是“信息传递出了问题，厨房没有及时拿到单子，厨房的产能不足无法及时做出，厨师忘记下锅了，厨师下锅后产生品质的问题，服务员送错了反馈给厨房重新做……”等诸多原因中的一个。管理人员处理时，先对造成差错的工作人员进行批评教育，如果有奖惩制度顺便予以处罚，然后对全体人员进行宣导—“顾客是上帝，口碑有多么重要”云云。
***种管理改善方法的套路：向顾客道歉—查找问题原因—对工作失误者批评教育—处罚或扣绩效奖金—全员宣导。
(二)第二种方法—流程优化
第二种解决问题的方法，或许也是职场中一部分相对有全局概念的管理者，他们的做法：召集有关人员开会讨论，从流程管控的角度出发，把顾客落座到付账离开的整个过程，按照流程图的画法，依次描绘出流程的节点，然后再寻找可能出现失控的部分，要么增加控制手段，要么简化处理。
第二种处理方法的逻辑是：呈现整个管控流程—寻找容易出现问题(异常)的控制点—对该控制点出现问题(异常)的风险进行评估—修改或增加控制手段—重新优化流程—培训宣导实施新流程。
三、传统管理改善方法的弊端
依照我们管理实践和辅导客户的经验，上述这两种管理改善和解决问题的方法，会有一定的成效，但弊端也是显而易见的。
***种方法，管理者工作所指向的对象是“事件”本身，永远都在事情当中。这种方法也起了一定的成效，员工的工作毕竟有人去“看管”和“控制”了。但是，管理者每天都像消防队员在灭火，没有实质消除问题的根源，“员工理所当然要把工作做好，如果做不好就要批评教育，就要处罚”是这种方法的管理哲学。表面上看，工作好坏的责任在员工身上，管理者有批评教育和惩处权力。但实质上员工是被动的，他们或许也努力想把工作做好，避免因为差错而被处罚才是他们的目标。他们不是为了某个业绩指标在努力，工作做不好与他们有关，做好则与他们无关。如此之来，管理的压力和改善的动力永远都在管理层身上。久而久之，这样的管理方法难以调动员工的积极性，管理文化永远无法“向善”转化，***导致员工认为只不过是为了养家糊口而勉强接受一份工作，永远难以找到努力的方向。这种方法，对于管理者来说，不需要考核员工的工具，只要有奖惩权即可。
第二种方法，管理者工作所指向的对象是“流程(执行)”本身，永远都在“是否有执行规定”当中。如果有执行规定，但是效果不好，就再来看工作设计的是否合理。使用这种方法的管理者懂得注意防范问题的发生，懂得从“问题背后找到系统的因素”，懂得“站在流程之外看待自己的管理工作”。相对***种方法，已经明显提高了。但这种方法比较忽视员工主观能动性的作用，看似没有任何破绽，实则只是要求员工循规守纪、按部就班地执行，员工难以自我改善和提升。使用这种方法，对员工只能是以定性考核—“有按规定和标准做吗?”，而管理者只有通过出现异常之后才晓得自己的管理水平，对自己的绩效水平只有感性的认识。
四、寻找更加有效的改善方法
在现实的管理中，不论采用哪种问题解决的办法，即使全部用机器自动化生产，也都难以彻底消除异常，餐厅上菜时间延误终究是会发生的。但我们认为，异常原因应该由直接作业者自查自纠。管理者要做的是先确定整个流程所要追求的绩效，然后明确这些绩效指标的计算方法、基础数据收集的方式，并创造条件及时、准确收集这些基础数据。落实了这样的管理改善措施后，管理者就能通过数据随时掌握当前的管理水平—即使顾客不抱怨，我们也能知道每批顾客、每道菜的上菜速度。管理者要做的是坚持持续改善的精神，努力让这些指标的数据(绩效)越来越好。
我们近年来从辅导客户的经历中，逐步找到了合乎上述思路的改善方法—不是单纯地在问题上打转，也不是单纯地检查、梳理、调整或再造流程。而是“以终为始、结果导向”的理念，先针对流程所要追求的效果—(内部和外部)顾客认知的价值进行评估，明确顾客的需求是什么，这个实际上就是该流程的绩效KPI。
就前面上菜时间延误的案例来说，我们看到了整个流程要追求的绩效，即顾客从落座到付账离开，这个过程他们的需求是“按正常的用餐速度吃到他们所点的菜”，这个上菜的速度=上菜的时间点—点菜下单的时间点。作为管理者，需要创造条件，思考如何以最便捷有效的手段掌握点菜下单和上菜的时间点。如果你是这家餐厅的经理，已经知道怎么管理改善了。你会在下单时让点菜系统生成时间，你会在上菜时确认一个时间;当你知道了每道菜的上菜时间这个数据后，就可以发挥数据的功能和价值，统计不同系列菜的平均上菜时间、每桌顾客的平均用餐时间、设计上菜时间标准、设定上菜时间的目标值等。明确了这些指标，以及确定了收集数据的方法之后，我们就可以重新定义整个管理和作业流程了。***，我们再以绩效数据来评价员工们各阶段的表现。员工努力的方向也很明确，他们知道任何工作的失误，流程设计的不合理都可能导致绩效不佳;如果设置了绩效奖金，他们会更主动地思考如何提高绩效。一切的改善和他们的利益相结合后，主观能动性就能获得更好的发挥。
也许你会说，顾客来餐厅用餐，还有其它需求，包括“菜是否符合口味”、“合理的收费”、“良好的用餐环境”、“周到的服务”等。我们同样可以根据这些需求确定的关键指标及数据的来源，再来重新定义流程、制定制度。
五、总结
(一)管理的改变
三种管理：事件管理、流程(执行)管理、数据管理，最有效的管理显然是通过“准确及时的数据—即时信息”，实时掌握管理的动态，设定绩效目标，并将该绩效目标与员工的利益挂钩，然后与员工一起解决问题，持续改善，以提高绩效，最终实现组织、管理者、员工、顾客的多赢!
(二)管理改善的步骤
1、准确定义存在问题所在流程的绩效指标(KPI)
2、明确这些绩效指标的计算方法、基础数据收集的方式
3、创造条件简便快捷地收集到基础数据，尤其是结合互联网+等新的技术手段
4、及时统计绩效数据(KPI)，掌握当前及一段时间的绩效数据趋势
5、验证确保数据准确性，然后重新定义作业流程，拟定制度
6、培训有关人员，落实执行新流程和制度
7、与下属共同确定目标，并将绩效数据与员工分配制度相结合
8、定期检讨目标达成情况，遇有重大异常，和员工一起分析改善
