第66期【智造+V课堂】干货来自于中国两化融合服务联盟18家发起理事、福建省人民政府项目评审中心“互联网+”评审专家谢磊关于从两化融合到智能制造发展过程中，新型CIO所面临的挑战。谢总从什么是新型CIO以及新型CIO制度建设的参考标准;为什么要发展智能制造;两化融合管理体系贯标的方法和价值;未来中国智造的发展、政策趋势以及新型CIO面对挑战四个方面展开本次演讲。
分享嘉宾
福建CIO网CEO 谢磊
个人简介
1.江西财经大学，德国威尔士大学MBA(在读);
2.中国两化融合服务联盟18家发起理事;
3.两化融合管理体系贯标咨询师;
4.中国首席信息官联盟理事;
5.工商管理经济师;
6.福建省人民政府项目评审中心“互联网+”评审专家;
7.2003年起至2009年任福建省信息协会CIO分会秘书长，致力于推动两化融合与CIO职业化。
分享主题
从两化融合到智能制造的探索——新型CIO面临的挑战
演讲大纲
1.新型CIO以及新型CIO制度建设参考标准
2.为什么要发展智能制造
3.两化融合管理体系贯标的方法和价值
4.未来的发展及政策趋势
原文实录
原文实录context：
今天要跟大家聊一个话题“新型CIO面临的挑战——两化融合到智能制造的探索”，我的介绍会分为四个部分，第一部分，什么是新型CIO和新型CIO制度建设的参考标准;第二部分，为什么要发展智能制造;第三部分，两化融合管理体系贯标的方法和价值;第四部分，未来的发展、政策趋势以及新型CIO面对挑战，应该采取的一些策略。
新型CIO，思考了很久，我们认为新型CIO是信息社会的领导者，他要处理和解决四方面的问题。第一个是技术与数据;第二个是战略与方法;第三个是领导者的素质;第四个是个性与能力。
技术与数据，这是我们信息主管比较关心的。第一点基础架构，目前比较权威的是TOGAF(开放组体系结构框架)，它脱胎于美国国防部的信息管理技术架构，应该说对于企业做整体的业务战略和IT战略的匹配，它是一套科学的方法。第二是新一代信息技术应用。大家知道云计算、大数据、物联网、移动互联网等等，这些如何跟我们的业务、跟我们的企业、跟我们的行业相结合。第三是数据信息管理，信息要管理什么?包括这么几个要点：一是信息的准确性，二是及时性，三是机密性，四是完整性，五是可用性。对数据信息资源的管理，实际上作为首席信息官，这是我们本职关注的点。第四是洞察力。这个就是针对大数据它处理的相关性，而不是简简单单处理一个逻辑。第五是智能，智能是什么?它是用知识解决问题的能力，什么是知识呢?知识就是被分类过的信息，它可以用于比如天气预报，可以用于预测出行、穿衣服，这就是用知识来解决问题。但是对于我们传统CIO也是比较关心，特别是在现在新SAT的环境下。
第二个是战略与方法。第一点我们要考虑老板关心的和公司的战略，根据我们的走访和贯标，现在的老板其实也很痛苦。为什么呢?他经常到外面去参观、借鉴，感觉自己面对竞争，面对外部的环境急剧变化，我们的战略方向和目标要调整。我们说，老板是站在山上，而有一部分人他已经感觉到了这个变化，他站在地上，但是在传统组织里面大部分人还是藏在土里面，还意识不到变化，更没有做好变化的准备。新型CIO一定要识别出企业战略的方向，特别是战略目标的动态调整，组织要能快速、灵活地响应客户的需求。
第二个要考虑集成提升。这里我想举一个例子，前一段到浙江杭州出差，回来的时候在杭州某国际机场，晚上10点多钟被通知航班取消了，通知我们在哪一个机场8号门等，结果几十号乘客在一个大巴车门口站了半个小时，没有人来处理。后面我们打了电话问询，工作人员解释说当时司机有事情，感谢我们的支持，下次一定注意。第二天早上4点钟通知我们起床了，4点40我们又站在值机台前面，5点钟机台系统准时开，但是到5点40还是没有工作人员来。在办手续的时候我就问，取消航班不是我们可以客观控制的，但我们作为乘客在这边站了将近三四十分钟，你们为什么会这样?值机台的工作人员瞪了一眼说，这你问机场啊，跟我有什么关系?
现在企业和我们的企业主都要面对终端的客户，如何提高大家的客户体验。从航空公司取消航班，到通知我们要坐大巴、入驻临时酒店，以及第二天安排我们乘坐第一个航班离港，虽然作为一个不可避免的事件。不过杭州某国际机场没有一个闭环的以乘客为中心的流程来处理类似取消航班的事情，所以导致每一个环节，具体的工作人员他都不知道下一步他们面对的客人是谁，以及如何为他们提供更贴心地、更好地服务，所以我们可以说这个机构信息集成度还不高，有待提升。
第三创新变革。创新变革解决的不是组织内部系统整合，而是要解决跨企业的系统整合。我们现在出差比较多，对“航旅纵横”APP的评价就非常高，因为它不管哪一个机场，哪一个航班，早点、晚点相关的讯息都能准确及时地提供给乘客。我听过航旅纵横创始人薄满辉的一个演讲，他说要用科技的力量来帮助用户捍卫一种权利。我们认为真正的新型CIO就应该站在跨组织的角度去考虑如何为行业或者组织所服务的客户，用超越用户预期的方法来带给客户难忘的体验。
第四我们要引入的不仅仅是战略，还要有管理的方法论，在战略的执行落地到跨部门的集成提成，以及跨企业的流程甚至商业模式的创新之前，那我们需要明确变革的目标，并且要把这些目标加以量化，对它进行必要的、定期的或者周期的评测，看看目标达成了没有?没达成的原因是什么?有哪些不符合项?开出这些不符合项之后，有提出了哪些改进的措施?改进措施实施一段时间后，有没有评估实际改进的效果。
最后一点我们提出要知识更新。其实往往技术和数据，大家考虑更多的是沟通和协作更方便。但是大家想，要用知识来解决问题，信息既然被分类过了形成了分析模型，那么利用信息系统要实现：让被分类的信息成为知识并被最大化的复制和共享，实际上我们要有随时更新自己的、部门的、组织的，包括领导的知识，站在知识管理、文档管理上只是基础。
刚才提出技术和数据、战略与方法，其实是新型CIO后面一条腿，它解决的是CIO在新一代信息技术，在移动互联网的时代，我们应该去努力做好的技术、战略和方法的问题。但实际上我们要跨越，要成为新型CIO还要注重两点，第一个是领导者素质，第二个是个性与能力。
第一个叫做体系思维，要有系统方法。什么叫体系思维?就是能站在以目标为导向，要考虑必要的输入、输出以及考虑目标是否达成，有没有必要的评测方法，同时我们讲体系最核心的基础理论就叫做戴明循环PDCA。任何一个事情要考虑策划，要考虑实施，要考虑评估以及改进，这是我们讲的体系思维要有结构和层次，以终为始。
第二个想象力不是凭空猜想，最近我们实施的一家厦门最大的按摩器具的供应商，他的CIO看到现在满街跑的共享单车，前一段时间就大胆地跟公司提出，为什么不可以在高铁、机场投入资源去做共享按摩椅呢。我想这不是想象，这是对未来的大胆预测，而且结合自身的产品数字化、智能化、网络化，可以预见的一个未来的高端健康服务商业模式。因为我们现代人，其实长期勾着个头,还要低着个头对手机，颈椎、腰椎都不好，身体有劳损。
第三个感染力。什么叫感染力?感染力就是你已经预知到这件事情确实有可能发生，也做好了充分的准备，在这个事情还没有发生之前，你可以大胆提出你的构想，你的架构，你的愿景，让还没有发生的事情，传播给身边的同事，还有合作伙伴，让他们信任，所以我们讲这种感染力自然就是“忽必烈”。什么叫“忽必烈”呢?我们都知道他是我们元朝的创始人，是一个比较著名的领导，但我们今天讲的这个忽必烈，从感染力的角度是说CIO要知道未来已来，因此“忽悠必须热烈”。
第四个是沟通协调。其实我们知道很多事情要先沟通再行动，对上下左右内外的沟通协调看似不创造直接价值，但实际上它为创造价值起到很好的铺垫，毕竟人并不是为信息系统服务的，应该来说信息和数据未来应该是为人服务的，那要解决哪些问题?企业CIO面临的客户，除了我们的业务部门，其实最大的客户是老板。老板在关心什么?如何把他想要做的定下来的目标，我们从IT的角度去匹配去支撑，推动各个部门形成共识，产生行动。
第五个是全球化，国家“一带一路”全球化战略它由何而来呢?
其实我有这样一个理解，我们现在国内修的高铁，完全是在一个新的区域建立整个高铁线路，建完了以后会带动整个房地产、商业、贸易、教育，促进了人口的流动，提高了土地的价值，也带动了经济的发展，为什么这样的策略在国内能形成效果后，不可以放在全球的角度去推动它呢?这就是要有全球化的策略。特别是国家信息化战略现在已经考虑到全球化了。
第六，领导者素质还有一点就是要专注坚持。在很多行业真正成名成家，成为一个真正对这个行业、对社会有贡献的人，他都比较专注。我们也认为，往往一件事只有坚持去做才有可能成功。因为你有了方向才去坚持，这是不对。而是坚持后，才能找到方向。既然新型CIO是信息社会的领导者，以上六点的认识和实践是让我们成为新型CIO，成为信息社会的领导者一个必要的参考和修炼方向。
最后一点就是个性与能力，这里面包括正直诚实、教育训练、展现引导，积极进取，足智多谋。你要向别人传递你积极进取的正能量。同时我们要看到信息化的时代，我们企业的一把手，他也会陷入迷茫，那我们在这个时候，一定要有把老板的事、把公司的事当成自己的事，要去思考同行做什么，成功转型的组织在做什么?所以不是听任老板或者乙方的安排，要考虑自己要什么，如何为公司创造能力，同时我们在有的时候也不要硬碰硬，还要考虑如何利用三十六计来达成目标。
既然提到新型CIO，那么新型CIO制度又是什么呢?这个要说一个背景。2016年我们在工信部全国首席信息官联盟，北京开的一个会上，有机会通过至顶网的安排，我们跟欧洲CIO联盟，还有《大数据时代》的作者进行了交流，我们了解欧洲其实也在组织CIO的一些在线社区实现跨界跨行业的交流，他们有将近40多个国家和地区的CIO在做一些沟通和协作，在我们看来，全球化的思维是比较领先的，能用跨区域专家的力量来真正解决甲方碰到的问题。
就我们中国来看，从秦始皇以来，我们的语言文字基本上是一样的，书同文、车同轨，我们发展移动互联网、大数据，可以在同一个频道、同一种文化上进行沟通，而这个在欧洲每一个国家有不同的语言文化，所以中国的跨界交流合作其实是有非常大的空间，我们江苏企业信息化协会组织这个群在全国也实现了知识的传播和覆盖。
交流那天晚上跟江苏企业信息化协会的田野，还有浙江企业信息文化促进会的老傅一起吃饭，第一浙江和江苏很想引进上海的CIO，那福建广东也想引进外地的CIO，如何引进和采信呢?有没有一个CIO的通行证呢?如何验证CIO的能力呢?大家提出能不能有一个认证，有一个新型CIO的制度标准研究课题，我本人也从事CIO服务10多年，也想我所做的这些工作能不能串一串，形成一个基础协议，方便甲方乙方能有一个对等交流，基于这个背景，我们当时研究新型CIO制度。
新型CIO的制度就是要有一个基础协议，大家去考虑什么是CIO的新型能力?什么是基础能力?日有所思夜有所梦，有一个晚上梦到一只乌龟，后来我们去百度，看到它是跟有一个中国古代的《洛书》，在龟背上形成《洛书》的图案。那我们再思考一下，我们的祖先最早是凭着星系来看方向，地球判断位置唯一不变的坐标就是北极星。大家可以看一下这张图，《洛书》的九宫图结构跟新型CIO的九个关注点是能够结合的，跟大家一起来解释一下。
从顺序上我们要先找到方向和趋势，要从新型CIO制度的第9点思考，配合国家的两化融合与互联网+的政策，积极开展跨区域、跨行业新型CIO典型示范交流，不要天天想坐在家里如何提升能力，应该走出去，提高自己的能力。龟背最核心的位置有五个点，也就是五。我们看一下职业能力，这是我们新型CIO制度建设的一个核心，我们讲真正意义上的CIO一定是“丈母娘”(副总裁)级别的，什么“老婆”(总监)级别的，还有“女朋友”(部门经理或主管)级别的，当然，我们统称叫信息主管。如果你始终没有提升你的观念，实际上你跟业务部门的关系也一直处于这种不尴不尬的位置。
你要能参与公司的一些组织机构的设计和流程的优化，具有跨部门的协调沟通和整合能力。在我们福州有一家电子显示行业的企业，为了满足汽车厂客户对于液晶显示面板产品单品的追溯，专门成立了JQE处，叫做联合品质管理部门，把公司的生产制造、品质管理、库存管理、客户服务等几个部门实现整并，解决过去客户投诉，大家互相推委，处理时间慢，客户满意度差这样的一个问题。所以我们说这个新型CIO核心职业能力并不仅仅是一个IT技术的能力，负责IT的战略规划，能够把公司的战略和IT的战略进行匹配。
同时我企业的战略和商业模式它是动态变化的，像福建的鞋服行业企业，早些时候是做OEM代工，后面是搞批发，慢慢建立品牌，建立品牌要开拓渠道、建立直营店，后面又碰到电商，现在要做客户关系管理，要做消费者运营，最终要回归到做好一件衣服、一双鞋子。所以在整个企业的商业模式跟聚焦的重点，驱动生意的商业模式在变化当中，那么我们有没有办法来实现企业的战略和IT战略的动态匹配，同时能够考虑信息化资金的预算、筹措，还有投入的绩效评估制度。
马云上次在深圳的时候也说：人算不如天算，天算不如云计算。为什么要采用云计算的基础设施，给大家一个思考，前一段看了洛克菲勒的一本书，他就在说石油过去实际上是靠木桶来装，而且远程运输。后面发现这种装石油的方式和运输成本太高，完全没有钱赚，后面采取管道输送加上铁路管道运输，极大的降低了成本。
对于我们CIO有什么借鉴呢?其实我们想，我们是不是现在还在用木桶甚至打井的方式来考虑我们的信息系统建设，那这种管道的方式有没有考虑?2009年，我们在厦门组织CIO活动的时候就在探讨，云计算是什么?它是信息计算资源公用化的一个趋势，就像水、电、煤气网络，你为了喝一口牛奶，你没有必要养一头奶牛嘛;你为了喝一口水没必要打一口井嘛。现在组织在在引入新的营销手段，特别是消费者互动，社交网络的应用，包括大数据的精准营销，协同的研发，消费者参与的研发，这些都是可以充分引入移动化、社交化和大数据的新一代信息技术来提升我们的能力。
我们都知道信息化人才队伍建设和继续教育是非常重要的，其实大企业“双创”这个政策，也是一个“IT部门公司化”的话题。其实IT部门公司化并不是说为了赚钱，而是为了让这些兄弟们能跟着CIO继续干活，在服务本企业的时候能服务行业，能真正把我们IT部门的价值在服务行业内的中小企业里面发挥更大的作用，从而提高整个行业，当然包括企业全员的信息化应用能力。
这些战略方向找到了，核心能力考虑清楚了，我们再看一下乌龟的尾巴在哪里?我们的北在哪里?也就是企业的两化融合发展阶段。这里面包括基础建设阶段、单向应用阶段、综合集成阶段、协同创新阶段和数据驱动型企业阶段。为什么有这个分类呢?这是根据国家标准《工业企业信息化和工业化融合评估规范》，企业的两化融合阶段就包括刚才讲的1-4。那为什么有一个数据驱动型企业的阶段呢?这是企业整个面向客户创造价值的流程，它实现了数据流的自动化。数据型的驱动企业很容易构建起一个行业的互联网平台，所以你要根据你自己的阶段去考虑你要做的事情，以及对接交流。
说到《洛书》，其实我们在《射雕英雄传》的时候就听过左三右七、二四为肩、四六为足(六八为足)，它是一个从1-9把数字进行分布。我们可以看到无论是对边经过终点相连，以及左右相连、对角相连，它的总计的合计数都是15，这是老祖宗留下来的关于描述自然规律的稳定架构的。也很幸运，我想大家有这个兴趣既可以研究一下新型CIO制度，也可以研究一下《洛书》，让我们练就核心能力并充分关注相互关联的八个方向。
新型CIO创新能力包括这么几点：
第一、运营流程的创新。你能不能简化用户服务的流程，降低用户服务的成本。
第二、要支持企业能够整合产业链的资源。我们讲产业链里面，除了企业供应链里面的产销储运，还有为你提供外包服务的施工队/服务人员，这些社会资源你能不能整合。
第三、建立实时协作的企业协作应用平台。能够让新员工进行办公。上次我和老傅也在聊，我说我们都是推动信息化的组织，我们自己平常怎么办公?做各种业务的人怎么沟通协作?他说有一些都是放羊的状态，浙江和无招(钉钉的创始人)的关系也不错，你自己怎么不用一下钉钉啊?钉钉可以沟通协作，关键还是免费的。你不去用，那你不会有体会。你用了以后会发现它确确实实在可以建立一种实时沟通协作的工作方式。
第四、利用数据做好运营和业务分析。包括经营决策的，也包括产品和服务创新、商业模式创新等等。
因为今天给我的时间比较充裕，所以我前面就想把新型CIO制度构建无论是创新能力、安全保障和大家大概提一下，确实也想把我们十多年服务CIO过程中的碰到的知识点给总结一下，也特别要感谢商业价值的周应总编，当时我们也在看他们评价TOP10的CIO参考标准。我们觉得特别是在创新能力方面很好，不会太多强调技术，应该说这个技术的应用对我们企业带来了什么价值?比如，我们如何利用新一代的ICT嵌入业务运营并提升用户的服务，利用移动互联网的手段，全程让用户来参与创新，基于社交网络的用户互动与服务创新，实时的产品和服务反馈来提升客户的体验，包括我们利用大数据对客户进行精准的营销和管理。互联网创新，全渠道营销创新，我们实现全渠道多品牌供应链整合和过程可追溯，包括移动化、社交商务，拓展营销范围，以信息资源共享为基础的跨界融合创新等等。
为什么要说这些?就是新CIO他要成为一个领导，并没有那么容易。所以我们通过提出新型CIO制度建设参考标准，希望有一个制度化的安排，对我们自身的修炼有些参考。同时从人才保障上推动区域间的两化融合的交流提供支撑。
产业互联网时代已经到来了，智能制造是大势所趋。我们看一下消费互联网和产业互联网的区别：
第一、在连接载体上，过去是计算机、手机通过TCP/IP这样一些标准化的互联网协议，现在要做物物相连、人物互连，要利用整个物联网，所以载体不同。
第二、网络属性不同。原来是标准协议，现在很多工业的基础协议彼此之间是不兼容的。同时，它的网络也是封闭的，它对于数据信息的实时性、安全性、准确性、可靠性有更高的要求。
第三、在经济属性上，过去关注的是眼球经济、指尖经济，而现在产业互联网作为一个信息经济，它是要优化要素的配置。什么叫“要素”呢?传统的要素包括劳动力、土地、房地产的资金。现在新的“要素”是什么?是数据、信息、知识、管理，当这些“要素”与我们传统的要素相结合，这就是信息经济的经济属性，它会创造去更大的活力，不只是财富。
第四、价值特征方面。过去消费互联网是价值传递，现在是价值创造。无论是制造业还是服务业它都不仅仅是简单的在做搬运工的事情，它本身是要创造价值增值。在技术效应方面，消费互联网强调的是交易的效率如何更快，但现在我们强调的是生产和整个供应链的效率。过去消费互联网既有创新也鼓励加强监管，现在产业互联网是支持鼓励作为未来的发展重点。
最后，消费互联网面临的挑战主要是不同社会群体的利益调整，而产业互联网面临的挑战是整个企业的技术、产品、商业模式的竞争，无论是共享出租车、共享单车都是产品本身实现的数字化的改造，结合我们国家这几年投入大量的宽带网络/无线网络基础设施，才会让这些应用能跑起来。这种商业模式的竞争是我们产业互联网面临的一个全新的挑战。这里面又回到你有没有想象力，你有没有看到别的成功联想到我的产业、企业、产品，如何实现数字化、网络化和智能化。就是消费互联网向产业互联网转变，要实现互联网企业它的主力军向制造企业转变。这是我们分析的第一点产业互联网已经来临，智能制造是大势所趋。
第二点，两化融合理体系日益成为中国实现制造业强国战略的一个重要抓手，我们可以看到2015年5月8日国务院第28号文和2016年5月13日国务院的28号文，都是和我们的制造业有关，与信息化和两化融合相关的。在《中国制造2025》里面已经提出要将推动信息化和工业化深度融合列为九项战略任务，提出建立完善智能制造和两化融合管理体系标准。第二点在国务院《关于深化制造业与互联网融合的指导意见》里面也提出，要组织实施企业管理能力提升工程，加快信息化和工业化融合管理体系标准制定和应用推广，要推动业务流程再造和组织方式变革，建立组织管理的新模式。这些新模式包括：协同的研发、敏捷的制造、柔性的制造甚至包括创新的服务。中共中央办公厅和国务院办公厅印发的未来十年《国家信息化发展战略纲要》里面提出，要普及信息化和工业化融合管理体系标准，深化互联网在制造领域的应用。
也就是说，它不仅是试点、示范，未来是要在所有的企业，甚至一些组织、事业单位里面要去推广信息化和工业化融合管理体系标准。在工信部装备司《关于开展智能制造试点示范2016年专项行动》明确要在符合两化融合管理体系标准的企业中去选择试点示范。近期工信部制造业与互联网融合试点示范项目里面也明确提出，要在符合两化管理体系标准的企业里面去筛选试点示范项目。
我们来看一下福建九牧厨卫全国标杆的案例，九牧厨卫它是以生产花洒、整体卫浴、马桶、浴室柜、卫浴建材类的企业，目前员工一万多人，全球有五个生产基地，十六个工厂。他们2014年与福建CIO网合作开展两化融合管理体系贯标的，经过半年贯标顺利通过评审。围绕用户全生命周期的管理服务，他们顺利拿到了全国两百家的首批两化融合管理体系评定证书。
在卫生间、卫浴定制的过程里面，他解决了一个消费者关注的痛点，要装修一个卫生间比较麻烦，流程比较长，服务的厂家也不一样，今天送给马桶，明天送个花洒，后天有人来给你安装淋浴房，大家觉得应付不过来，能不能一次性解决?通过线上或者营销人员的Pad能够确认我所喜欢的风格，你量好我家里的尺寸，把它导入到九牧的订单管理系统，输入ERP再安排生产计划，通过MES对整个零部件加工计划进行条码跟踪，完成精准的包装，最后再及时送到用户那边。这样是可以做到50天内将定制卫浴产品提供给客户。
其实卫浴定制业务刚开始是一个很小的业务，但这两年九牧对于大型房地产等工程化定制业务增加比较快，所以今年董事长提出保证不欠经销商的货。在制造业这么困难的情况下，一家企业的董事长做这样的承诺，我们可以看到这个业务发展确实是非常迅猛的。去年我们也了解了，这个业务增长了50%左右。
九牧厨卫下属的几家工厂也正在请西门子做智能制造数字化车间的规划。为什么呢?因为他要解决个性化定制后面的一个柔性生产的交付问题，未来他们每一家智能化工厂至少要投入两三个亿，这家企业从满足客户定制需求的营销服务入手，打造智能制造的新型能力，真正是找到了市场以后解决了个性化定制才去投入智能制造.
智能制造我们认为至少要解决这四大目标：第一、要满足用户多样化和个性化的需求;第二、要真正提高产品的品质质量;第三、生产成本要可控;第四、定单能够按时交付。
这里面至少涉及到智能的销售，智能销售我能同时解决批量定单、模块化定单和个性化定单的问题，包括我们智能用户需求的交互和分析;包括我们智能制造的核心MES;以及研发设计系统，怎么体现用户参与式的研发设计，包括我们的智能采购、智能生产、智能物流和智能服务等等。
要实现面向客户全流程的数据驱动，智能制造本身是市场驱动，不是政府来推动。如果你简单的认为智能制造政府能拿一些支持，那也是基于你自己有造血能力，你真正能把握住市场。工信部对智能制造定义，至少包括这五个方面：智能的研究、智能的生产、智能的物流、智能的服务、智能的决策。它有三个维度，有相关的标准，能够从价值链和我们应用的层次有一个综合的评价。发展智能制造我们相信并不是简单的政府号召，更多的背景确实是在德国、美国以及西方发达国家在高端制造业的领先和持续投入，以及相对东南亚和我们其他的一些发展中国家低成本国家对我们中国制造成本的挤压，我们可以看到沿海很多传统的制造业，要不然你就转型升级在本地生存，要不然他们就把一些工厂建在这些地区，因为在土地、劳动力成本方面，他们现在是有优势的。
我们中国制造在高品质产品和服务能力如果不能建立，以后还不如周边国家。所以智能制造是未来10年中国制造2025要去走的路，也是我们共同值得去探索的路。
第三个点我们来谈谈两化融合管理体系贯标的方法和价值。
两化融合在制造业的深度应用主攻方向是智能制造，我们称之为两化融合、三化制造(数字化、网络化和智能化)。它既是中国制造2025年的主线，也是德国工业4.0的核心。也就是说，在工业化提供我们商品和服务的规模化生产的同时，我们要如何利用信息化来解决我们知识和数据的规模化生产和应用。特别是在制造业领域要考虑如何把知识和信息与商品和服务这种生产有效融合起来，所以我们称之为信息化和工业化融合并不是只有工业领域才可以用，而它描述的是两个历史进程在制造业深度的融合与创新应用。
两化融合清楚了，那两化融合管理体系是什么呢?两化融合管理体系的基本框架是包括三个闭环，我们称之为数据的“核反应堆”。既然说两化融合、三化制造要引导企业在互联网+环境下开发利用好数据，那么企业要在数据、业务流程、组织结构、技术方面要进行协同。首先要考虑“去哪里”的战略问题;其次生产力和生产关系的要素“做什么”;最后是管理“怎么做”，两化融合管理体系通过三个循环去稳定获得一些实效，以数据为核心的核反应堆能输出新型能力，同时新型能力的的目标、指标、数据要支撑和匹配企业战略，这对企业的降低决策风险、提升管理和竞争力是非常有帮助的。
很多人问那这个管理体系，ISO9000、职业健康、环境不都有了吗?怎么又来了一个新的体系?其实我们讲每个体系它都有一个明确的输出，这就是体系思维。两化融合管理体系它输出就是新型能力，我们可以看到这个体系它输出新型能力的“高压线”至少包括服务创新在内的六大类的新型能力。这六大类新型能力包括：服务能力、成本能力、研发能力、营销能力、生产能力、质量能力。很多人说这个都有啊，我们原来企业也是这样做的，但是我们可以看到传统能力和新型能力的变迁，它对信息化的依赖程度越来越高，而传统能力当中它从关注过去的技术和产品，到现在新型能力更加关注用户价值。为什么我们说，在这个充分竞争的行业里面，特别是消费品类企业，它对信息化的投入越来越高，就是因为它面对的就是这样一个个活生生的消费者，想要降低成本、开拓市场，不做不行。
包括服务在内的六大类的能力，在信息化环境下，你更加关注用户价值，而且你能满足用户价值，一定能创造更高的利润，还有我们的服务，和客户互动提供敏捷服务。刚才讲九牧的卫浴定制，那就是它要通过线下的体验店、线上的定制平台为大家提供定制服务。这个能力变成了这个企业后面能不能接单，能不能做这个事情很重要的一个内容，我们做两化融合管理体系一定在和企业各个部门和领导在沟通，你要找到你的坐标/北极星，这个北极星就是客户，你就要服务好你的市场，你的用户。
两化融合管理体系贯标也比较简单，包括体系的建立、实施、认证。这里面大约的时间要半年左右，包括体系的策划、策划前的准备，这是体系文件的建立阶段。体系的实施，一定要找准企业当前关注的战略主题或者是战略举措。到底是要提高它的供应链快速响应能力?还是要提出它的客户服务能力?还是要提高它的精益生产和敏捷制造的能力?还是做快速响应用户需求的研发创新的能力?这个主题点一定要找到，一定要有具体的量化目标,我们讲目标管理要符合smart原则，要具体的、可量化、可衡量，有相关性的、预期可以达到，能反映实际效果的。
今天下午我们也在跟福州一家制造企业在沟通，我说你做精益生产的能力，怎么连成本的指标都没有。就算是利润率不方便透露，那也可以把必要的库存周转，这个财务肯定有。但是管生产的副总对这个就不熟，当时就说不考虑这个指标。我觉得两化融合的目标确定在策划过程中还是非常重要的。我们讲两化融合管理体系它是一个国家标准。实际上它不光是解决公司的战略、优势、能力这样的战略决策问题，它还要考虑项目实施的问题。所以在信息化的项目实施里面至少包括业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配规范、数据开发利用和运行维护等等，这是国家标准也是两化融合项目管理的最佳实践。我们CIO以后在企业里面协助推动两化融合管理体系的时候，你一定要把两化融合要打造的能力识别出来。为什么?因为这个项目的上线要跟业务部门沟通，它到底是打造什么能力。另外你要跟老板达成共识，老板说投这个为什么，给我带来哪个竞争优势的提升?必须考虑投入、产出分析、投资效果和测量方法。
很简单，我要减肥，我现在160斤，我要减到150斤，那我减10斤从哪里来呢?我肯定要定目标。而且这个目标不是说2—3月说减就减。那你要跑步，你要管住嘴迈开腿。做了这些事情，你自己有没有达到这个要求，各个部门要组织对体系的学习，结合我们企业各个部门的工作，对照条款进行检查，看看我们是不是按照这些体系方法，条款的要求来打造新型能力的，我们还要定期体验，进行评估和诊断。当然，打造任何一个新型能力，目标都是我们工信部杨副部长当时提到的，在两化融合过程中是不是提高了你的收入，提高你的人均利润率，提高你的市场占用率，这些指标上有没有改善?有改善说明企业能赚钱，要持续赚钱肯定体系的考核要做好，就意味着要为公司创造价值，为客户创造价值，员工能分享到新创造的价值与利益。当然，这个考核，往往是体系贯标当中的一个薄弱环节。
重点说一下，两化融合管理体系，他有一个原则叫战略一致性。就是它要服务公司的战略，实际上这个老板的一些观念的更新，我们一定要有循序渐进，持之以恒的一个推动过程。我讲的循序渐进并不是说我们绕着路走，原有的如果商业模式很好，那你行业和企业肯定在目前不会面临“双下降”，收入和利润都在下降的事情，一定是生产模式出了问题，外部环境发生了变化，企业适应不了。最后，评定阶段，要针对内审和管理评审中发现的问题，提出纠正预防措施，加以改进，然后准备好材料申请外部机构现场评审。
体系的建立、体系的实施和体系的认证和个人考驾照一样，它在科目有些知识的学习;体系实施就相当于科目二，你的场地练习，必须自己上车，还要动手动脚动脑;科目三要进行必要的道路驾驶。并不复杂，关键是科目二，场地训练你得自己去驾校练车。现在市场有些不好的现象，好像我交了钱，你这个驾校就该给我包过，要出这个证。那我说你拿了这个证，不也是害人害己吗?
企业贯标之后它要用数据来说话，企业的综合效益有了明显的改变。一个是降低成本，第二个提高了全员劳动生产力。企业都是这么多人，但是为公司带来新的收入至少增长28.9%。这里面实际上是有模式的变化。不仅仅是信息技术应用于传统的业务。比如说协同研发，海尔集团大家都比较熟了。山东鲁泰纺织，这个是做牛仔布的，它也在为很多企业做定制。前段也接触了福建一个企业，现在为鞋业企业配套皮革，5米的面料他都要接这个单，而且3天内必须要供货给别人。为什么?因为现在都是消费者个性化定制，包括你的设计，你的制造都要能够做到快速响应，关键订单品种多，批量小。一旦人家要做样品的时候就需要你提供原料，所以研发模式的创新实际上是让消费者在企业搭建的平台上，参与他所需要产品的设计和互动，同时也要和制造模式创新形成联动或者协同。
九牧厨卫确实在这个方面已经通过线上平台为消费者提供卫浴的在线定制以及服务模式的创新。既然你强调说，我是面向消费者，能满足多样化、小批量的需求，那后端的制造一定要是柔性的，要能够更精细化，能够有效地控制成本，能够足够快地做一些个性化定制。青岛红领大家都比较熟，我们在制造模式创新方面，就是要做到既能满足前端的需求又能够快速交付，服务模式的创新也是，“制造+服务”需要以客户为中心建立跨企业、跨区域的实时协作，其实服务在制造业里面创造的利润是制造利润的2倍。
目前体系评定以后还有一个采信的问题。目前福建省对于获得两化融合管理体系评定证书的企业给予的奖励是50万，厦门经济特区给予60万的奖励，有些县区还有配套的追加奖励。政府有这么好的一个政策，其实为企业贯标的积极性也比较高。同时，银行、投资机构授信，其实也在这个里面给予参考。他们会认为说企业内控和信息透明做得不错，而且它有未来的成长性。龙头企业在供应商选择方面，它会对于两化融合管理体系评定证书的企业予以采信。像福州的盛辉物流他们自己做，甚至要求底下一些事业部也做。两化融合管理体系提出之前，最初第一版不叫两化融合管理体系，它就叫数字化企业的管理体系。它要强调企业从接订单—确认订单—研发—工艺—采购—生产—制造执行—品质管理—发到仓库再提供给客户以及客户的使用过程，整个过程要实现实时的数据驱动。
福建CIO网是2015年和2016年连续两年成为中国两化融合服务联盟推荐的全国10家优秀两化融合管理体系贯标咨询机构。我们服务的企业不在多贵在精，包括各个行业、各种规模，包括原材料行业、装备行业、消费品行业和生产性服务行业，其中消费品行业比较多，这跟福建省的省情有关。
消费品行业基本上属于完全的市场竞争，所以企业的忧患意识和他们为用户服务的意识都更高。信息化的投入，特别是一些龙头企业还是真金白银的投入。像九牧厨卫、特步(中国)、三棵树、明一国际营养品、安踏体育、宁德时代新能源、盛辉物流，也包括年产值只有4000万的小企业。我们用服务的案例证明信息化和工业化融合管理体系贯标不止是大企业适合，小企业同样适合，不仅是制造企业适合，我们的生产性服务企业。
这些是福州睿信企业管理咨询公司近两年获得的全国优秀两化融合管理体系贯标咨询机构证书的情况，还有我们积极参与国家两化融合政策和标准的研究推广，以及部分已经通过评定的企业他们的证书和新型能力供大家做一个参考。
最后，我们来谈一下相关政策。接下来在制造业互联网融合方面，工信部特别是原来信息化推进司，现在的信软司，几位领导都是非常执着，也非常专业。他们无论是提出规划，还是落地实施都很务实。
举几个例子，比如组织开展制造业与互联网融合试点，这里面涉及到制造企业的双创平台、工业云平台、工业大数据服务平台、工业电子商务平台、行业系统解决方案和信息物理系统，这里面涉及到研发设计、生产制造、经营管理和营销服务。
第一要开展制造业与互联网融合试点示范，福建省今年其实有五个指标，九牧厨卫就申报了工业电子商务平台。九牧的信息中心也成立了专门的IT公司为行业内企业提供信息化服务。未来他们要为整个泛家居行业服务。
第二要推动大企业“双创”的新局面。大企业IT部门的公司化我们上次在厦门也讨论过，像顺丰物流，他们的CIO傅总也说了，他们顺丰科技现在信息部门都已经有四五千号人了。我刚才提到了，IT部门公司化并不是为了简简单单只考虑赚钱的问题。其实要考虑到信息化人才，他的稀缺性。政府的“春风”既然已经吹到IT部门了，我们要如何应用这个政策，让我们大企业的信息部门能更好地展现出活力，更好地创造价值。
申报两化融合管理体系国家试点，实际上就相当于你报一个马拉松。你先报，你不要说非要有这个能力，反正贯标当中也要做这个两化融合管理现状分析的事情。另外，具体的目标，就是今年国家的目标要通过400家。同时正在遴选50家已经通过两化融合管理体系评定的企业开展全国的试点示范。
我们讲中国是制造业大国和互联网大国，其实中国现在是有一个非常好的优势的。习近平总书记也提出，要做好两化深度融合这篇大文章，发展智能制造，带动更多的人创业创新。这是领导的高瞻远瞩。
我们新型CIO面临的挑战包括三点：第一，我们的职业能力要提升，开车就要考驾照嘛。新型CIO不是说我们要拿到一本证明自己的证书，而是要真正在组织内成功推动两化融合管理体系，提升我们对于战略方向的把控以及管理体系应用的能力。
第二，CIO的职业地位面临挑战，因此，赚钱能力很重要!。本来CIO在美国当时提出，它就是要求是一个副州长是负责信息资源管理的，后面在全球500强企业也提出说要设立这样一个副总裁，他是负责信息系统以及信息资源管理所有领域的一个高层管理者，但是你这个管理者要有一个基本的能力，就是要帮助组织有获取竞争优势的能力。而放在我们企业里面来说，什么叫竞争优势?就是人无我有，人有我优。在企业里面的信息主管CIO要能够识别和打造新型能力来让公司更好得赚钱，这是一个非常重要的方向。我们要通过两化融合管理体系持续打造让企业赚钱的新型能力，来提升我们在公司里面的价值和作用。对于我们已经贯标的企业来看，原来是信息主管现在是兼代CEO。有一些人说原来领导不重视，现在忙得“四脚朝天”，信息项目任务也多起来了。那么在公司的能力地位其实也有很好的提升。
第三个方面，还是要跨越领导者的素质，要提升自己的领导者素质和个人素质能力。其实，江苏企业信息化协会，各地CIO服务组织，平常有各种各样的活动，我们也看到有一批积极的CIO走上这样的舞台来展现自己的才华和能力。所以我们讲“众人拾柴火焰高”。通过新型CIO制度建设参考标准的实践，我们各个区域的CIO服务机构、一些信息化的服务组织，要增进CIO的跨界交流，提高领导者的素质，真正引导政府和企业决策者共同的迈向信息社会。
我们也有一些构想四个字：学、贯、评、建。通过学习、交流，通过新型CIO制度的探讨。像我们所知道福建省内的市长都有一些拉练活动，就是每个市里面选一个最好的亮点，省委书记带这各个市长到这个市里面参观考察，市长都去学。其实这样有利于提高整个政府领导的眼界，通过拉练的学习增强城市管理者的职业能力。我们也一样期待新型CIO要走出来，要学习，了解新的方向。
同时，我们正在开展相关重点行业的智能制造(工业4.0)核心能力评测，希望建立一些示范，同时我们在两化融合的贯标当中积累了一些经验，认识了一些智能制造的专家朋友。我们还是希望通过新型CIO制度的建设与完善，大家可以共同学习共同进步。
