8月17日-8月18日，腾讯青腾大学《组织与人才》课程在深圳开讲。多年来，腾讯的内部组织结构、人才战略与企业文化建设等内容，一直为外人所乐道。这次，腾讯公司中与组织与人才相关的管理者汇聚一堂，结合自身经验，从组织变革、人才战略、企业文化、组织能力打造等多种角度，为青腾大学清华-青腾未来科技学堂、北影-青腾未来文创学堂的学员们，量身定制了一系列高含金量课程。
在创业企业不断发展、壮大的过程中，创业者总会遇到一些困惑：一定是企业战略决定组织能力吗?在没更好人选的情况下，把能力未满的人放在重要的位置上可行吗?履历和背景是否是招人时最重要的考量因素?企业文化建设该体现企业现在的特点还是未来的愿景……青腾大学期望为创业者在创业过程中遇到的组织、人才等痛点，提供解决之道。
实战篇：人才战略及企业文化道与术
首日课程中，腾讯互娱事业群人力资源总监马冰冰、微众银行人力资源部总经理殷小永分别梳理了不同规模的组织变革过程，并探讨了企业在不同阶段的人才战略。腾讯微信事业群人力资源总监程芳老师则与学员们分享了腾讯的企业文化管理之道。
图：腾讯互娱事业群人力资源总监马冰冰
马冰冰在人力资源方面积累了18年的经验，他本次带来的《新文创组织变革》课程，以腾讯互娱事业群2010年之后的组织变革实践为切入点，分享了面对目前文创产业的新变化，企业应如何进行组织变革与创新。他提到，要基于行业特点持续打造更为市场化的产品开发团队，并持续创新、优化团队组织模式。
图：微众银行人力资源部总经理殷小永
与腾讯互娱事业群这样万人规模的大型组织不同，殷小永则从组织由小到大的演变角度，分享了微众银行从3个人发展到2000人的组织的过程中，积累的招聘和面试经验。其课程《招聘对的人：组织人才道与术》，涉及招聘的责任人、标准、渠道、面试方法、策略等方面内容。殷小永分享到，企业招人的***责任人是CEO，首先必须搞明白企业想要什么人，其次还要能看准人，并能知道从哪些渠道去找牛人。对于初创企业来说，还必须自建黄埔军校，培养企业自身的人才。招聘还必须有策略，要懂得在不同发展阶段按不同的标准招人。
图：腾讯微信事业群人力资源总监程芳
作为腾讯企业文化的建设者之一，程芳带来《一群人的样子：腾讯企业文化管理》的课程，提出企业文化对于企业的重要性，并分享了腾讯的企业文化建设模型，为企业文化的建设目标和路径提供了启发。程芳认为，企业文化是在规则之外***员工思考和行为的标尺，也是一个公司能够持续产生优秀产品的系统性力量。在实践中，以人为本是企业文化建设的根本，而好的企业文化应该让内部信息流产生有效流转，并真正作用于员工的行为，同时要做到与时俱进，顺势而为。
学术与方法论篇：组织能力提升的杨三角
18日，课程进入到“学术与方法论篇”，腾讯高级管理顾问、青腾大学教务长杨国安教授、腾讯总裁办管理咨询部助理总经理李晓红两位老师分别从理论与实践角度，透彻分析了“组织能力的杨三角”，为学员们提供了企业组织变革的实践工具。腾讯公司副总裁唐毅斌老师则以对谈的方式，与学员们深入探讨了企业战略与组织人才的落地问题。
图：腾讯高级管理顾问、青腾大学教务长杨国安
杨国安教授在《组织能力的杨三角-理论篇》课程中，首先介绍了企业成功的方程式=战略*组织能力。再者，基于丰富和与时俱进的案例研究，杨教授讲授了在战略方面企业持续找到高获利高成长空间的三大途径。而在组织能力方面，他运用“杨三角理论”，详细分析了企业为什么要关注组织能力、什么叫组织能力、组织能力怎么打造、组织能力打造是谁的责任四个方面的内容。杨教授提到，组织能力是团队整体发挥的战斗力，公司复杂度越高，组织能力的重要性愈发凸显。由于青腾学员创业型公司为主，他还特别强调了快速成长企业组织能力打造的关键点。
图：腾讯总裁办管理咨询部助理总经理李晓红
李晓红的课程《组织能力的杨三角-实践篇》，则深入分析了全球市值***的互联网企业Amazon的战略和组织能力特点。再者，李晓红讲解了如何用好组织能力诊断工具。她提到，2018年，134家互联网公司组织能力诊断发现——移动互联时代最重要的三项组织能力是用户导向、创新、敏捷，对这三项能力的评分构成了衡量组织能力健康度的方法。课堂中，李晓红还邀请Keep和富途证券两家青腾企业的创始人，为学员们分享“组织能力诊断”工具在创业型企业实践中的应用。她认为，提升组织能力健康度需要CEO带领团队对诊断问题达成共识，制定行动计划，并持续跟进形成闭环。
图：腾讯公司副总裁唐毅斌
信息量密集的理论与案例干货之后，唐毅斌的课程《腾讯战略与组织人才对谈》，就学员们关心的人才战略落地问题，从腾讯的毕业生管理决策方面，详细剖析了腾讯是如何招揽、培养和留存人才，以及如何避免团队分工过细造成的综合人才减少问题。他认为，在对人才存量市场进行收割的同时，也不能放松对人才增量市场的拓展。
通过2天6堂课，清华-青腾未来科技学堂、北影-青腾未来文创学堂的学员们，纵观了不同规模的组织变革历程，学习了全球优秀互联网企业的人才与管理战略，共同探讨了企业组织能力提升、企业文化建设方面的可行性实践，为自身企业未来的发展，储存了更多的方法论。
青腾课堂九大干货：
1、组织变革的过程中，会遇到团队缺人的情况，所以在有些人的能力可能还不具备的时候，就要提拔起来成为负责人，会不会存在风险?
马冰冰：所有的培养都不如在岗的锻炼。再年轻的人，如果觉得他有潜力，就先放上去锻炼，这带来的风险，是要愿意去承担的。上课也是很重要的一个人才培养途径，但是要重视课程的设计和内容，不要为了上而上。此外，除了利用好碎片化时间的学习，其实深度学习也是非常必要的，通过精挑细选，先确定好需要补充的内容，然后去实践。
2、组织变革过程中，如何确保变革顺利推进?
马冰冰：变革除了方案本身要有足够的前瞻性和系统性外，更重要的是让利益相关方接受、认同并主动参与变革。如何做到呢?1.要让利益相关人(包括干部和员工)有参与感，从方案设计开始就让他们了解变革目的，并让他们作为变革成员一部分，积极提出可行的解决方案。2.让员工有被尊重的感觉，除了请他们出谋划策外，在方案正式发布前和每位员工进行沟通是非常必要的，他们觉得自己不是通过发文等被动告知，而是一对一个沟通了解的，得到尊重，也更加拥抱变革。
3、您谈到企业选才最重要的一点是要明白招什么样的人，那作为企业，要怎样招到适合自身的人呢?履历和背景是否是招人时最重要的考量因素?
殷小永：每个公司实际上都有自己的招聘理念，但有一点我觉得是通用的，就是优秀的人不等于合适的人。很多企业招人的时候过度重视学历，或比较光鲜的工作履历，其实不一定适合我们。那什么是合适的人呢?我认为有三点，***是愿不愿意，也就是他来工作的动机;第二是能不能，他来了之后能不能干得了这个活，也就是经验;第三是匹不匹配他个人的生活，就是他现在的情况与企业的发展阶段和目标是否契合。如果这三点OK，那他就是合适的人。
4、您提到公司老板才是真正的CHO，是企业招人的***责任人，那么CEO要怎么用好CHO?另外在选管理班子的时候应该重点注意哪些方面?
殷小永：HR的负责人就是帮公司处理实际事情的，要避免搞一大堆理论模型去跟领导讲课。此外，CHO一定要直接汇报给CEO。当企业处于组建高管团队的阶段，请务必搞清楚这公司谁是做主的。招人上有三个原则，***，招他进来是为了帮助创始人落实他的想法，而不是来讨论这公司未来走向的;第二，要忠诚;第三，绝不将就。因为这种职位全公司不会有几个，一旦出了问题，那影响到的就不是一个人、两个人的事了。
5、在企业文化的建设上，更多展现的是企业现在的特点，还是将来希望具备的特点?
程芳：我觉得这两者可能都有。愿景其实是我们希望成为的样子，但其中很核心的经营理念、管理理念和价值观，一定是基于我们有什么，而倡导什么。其实文化真的不能大变，而是一开始就深入骨髓的东西。在价值观建设上，一定要小心一点，如果把你渴望的放到现状来说，就务必要保证全公司所有的配套都要跟上，否则这个文化就是虚的，针对员工起不到一点牵引的价值。
6、以员工为本是对的，但其实在很多问题上，大多数员工的看法或者想法都不一定是对的，应该如何去引导或解决这些问题?
程芳：员工不一定对，但你也不一定是对的。从倾听员工的声音到去论证是一个过程，员工当中也有很多思想的人、很有能力的人，尤其是今天企业招人都是精兵策略，所以从管理领导力来说，我挺鼓励大家相信员工有能力解决问题。你给到他这样的信任、期待以及牵引，如果你的人本身素质够好，他是可以做出来事情的。但前提一定是要用制度去牵引和配套，一定不要脱节。
7、一定是企业战略决定组织能力吗?还是应该充分发挥我的优势，决定我去哪里呢，来决定战略呢?
杨国安：我认为不论是企业还是个人，你都要先充分考虑你自己厉害的是什么，再决定要往哪个方向成长。企业战略和组织能力谁决定谁，就需要去思考企业所面对的经营环境的变化。这种变化分为两类，一类是改良性变化，一类是颠覆性变化。改良性变化就比如说你产品的优化升级、怎么降低成本、怎么加快速度等，这种情况更多考虑自身优势。而颠覆性变化，就是整个大环境的改变和迭代，比如科技又升级了，消费环境升级了，政策变化等，因此，这种情况中，我们说形势比人强，只有从外部改变战略，以此改变组织能力去与之适应，才是整体的思路。
8、我理解企业的发展周期分为创业期、成长期和壮年期，请问，从杨三角的角度来看，一个成长期的企业在思考所需要的组织能力时，最需要关注的问题是什么?最主要的抓手在哪里?
杨国安：我自己觉得最重要的是员工思维。成长期的企业leader思考的事情，就是怎么激励一群平凡的人去做不平凡的事，让他们有使命感。成长期企业的庙不够大，要吸引到大和尚不容易，这时候找到合用的人才并且根据他们的思维来进行升级培养很重要。这个时期的企业也会出现利益捆绑，但也是***用力的地方。成长期企业有一些东西一定要关注，一个是进一步发展的时候要避免精力和资源过度分散，战略需要适度聚焦;另一个是招聘，不断找到好的人才会帮助企业管理升级。
9、Amazon提出的Two-pizza Teams概念，强调通过小团队，闭环工作，单线汇报、自我驱动来减少沟通成本，提高敏捷性，但是有的项目其实需要很大的团队来支撑，这种情况下如何保证内部的完整性?
李晓红：Two-pizza Teams更多是在两个场景，一是0到1的阶段，小团队试错。二是当团队扩张的时候，就是你在技术上解构，比如AWS，每个小团队是一个feature，这种升级就特别快。如果验证成功，就会得到更多的资源，你就会成为一个部门了。但是当你团队更大的时候，怎么样保持敏捷呢?还是要把大团队拆成小团队，各个小团队形成一个个功能闭环。
