3月16日，江苏省企业信息化协会总群迎来了第58期【智造+V课堂】。本期【智造+V课堂】邀请了浙江产联谷信息科技有限公司副总裁、IT战略与执行梳理专家李昕李总给大家带来《企业绩效管理思路拓展》的主题演讲。
一、分享嘉宾
IT战略与执行梳理专家 李昕
1. 个人简介
- 现任浙江产联谷信息科技有限公司常务副总裁。
- 曾任IBM人力资本管理咨询团队(HCM)和应用管理服务咨询团队(AMS)担任咨询经理，主要负责中国大陆地区客户的人力资源管理咨询与HRMS的项目实施工作。
- 从事10年人力资源管理咨询与e-HR系统实施工作，专注于制造业、服务业、教育业、政府与公众事务行业的人力资源管理业务流程咨询、企业组织管控、绩效管理、培训与e-HR系统实施的相关解决方案。
2 关注领域
- 人力资源管理体系
- 人力资源管理的IT业务
- 组织管控与业务流程转型
- 转型规划、绩效管理业务咨询管理
3. 参与项目经历
项 目 任 职
- IBM 全球执行中心(中国)任HR经理
- 舒福德战略管理咨询与SAP项目任项目总监
- 厚声集团战略管理咨询与SAP项目任项目总监兼管理咨询经理
- 华正新材集团战略管理咨询与SAP项目任管理咨询经理
项目类型
- 博威集团《绩效管理业务流程诊断优化与系统实施》e-HR项目 、《人力
- 源管理业务诊断与IT转型规划》IT战略规划项目
- 杭州银行《绩效管理体系诊断与设计》IT战略规划项目
- 吉利集团《培训与发展管理模块设计实施》e-HR项目
- 杭州师范大学《人力资源管理业务诊断与系统实施》e-HR项目
- 丝芙兰(中***店《供应链业务流程重构》物流供应链项目
二、分享主题
《企业绩效管理思维拓展》
三、演讲大纲
1.企业绩效管理体系
2.组织绩效管理
3.个人绩效管理
4.企业绩效管理体系在信息化系统中落实
四、原文实录
原文实录context：
今天课程的主题是《企业绩效管理思路的拓展》，顾名思义，其实今天晚上是想花一点时间跟大家来沟通一下，关于企业绩效管理方面的一些工作和一些新的思路。这方面，其实跟我们传统的CIO同事关联的，大家可能有的同事认为会很密切，有的同事可能认为关联性不大，就像前面主持人所讲的是说在我们过去的历次培训里边，其实谈过云计算、谈过工业4.0，也谈过传统的企业信息化类似于ERP之类，但其实关于企业绩效管理，这个课题可能做的培训是***次。
这个方面，也希望今天晚上，我们能够从一个IT的角度或者是说从企业的管理者的角度，从CIO的角度能够理解一下，企业的领导或者老板对整个信息化过程中，企业绩效管理的期望。封面，上面有我们的联系方式，会后如果各位亲爱的同事，有需要了解各种资料或者进一步沟通，欢迎联系我们，我们现在就进入正题，一共分为三个部分。
***个部分我们想对企业的绩效管理做一个总的阐述，内容很少只有一页。第二个部分跟第三部分，我们其实是想更多的去阐述，企业的绩效管理是如何从老板的层面，就是从企业的战略层面落到企业的管理层面，也就是落到我们一些核心部门，或者说副总裁VP，各位总监这个层面，进一步的如何落到我们的一些骨干员工，像我们的主管、像我们的一些核心岗位的同事，他的个人绩效这个层面。
传统的我们在日常的IT工作中，其实对绩效的接触不多，很可能是说在涉及到HR的信息化项目的时候，会更多的谈到绩效这个概念，那传统的绩效的概念我就不去解释了，因为咱们今天时间有限，更多的呢，今天其实是想阐述一个从整个公司战略层面、战略定位，包括战略的关键任务，再到我们部门，也就是组织的关键任务，再到我们核心员工或者说普遍的主管以上的员工的个人绩效，这三个层次的两条主线来做一个阐释，所以大家现在看到的这一张片子，实际上是我们的***页，它的核心的用意或者说它的目的，是跟大家说明，是说我们从公司的关键绩效指标，落到事业部部门的关键绩效指标，进一步的如何落到个人的关键绩效指标，图片中一些简单的本身文字能够表达的意思，我就不去过多的阐述了，因为咱们毕竟是在一个看不见的、互相彼此不能够直接沟通的一个交流的环境下面，我更多的挑一些重点的东西跟大家来说明一下。
大家可以看到，在我们的整个公司的关键绩效指标，这个层面上其实像我们以前IBM，实际上是运用的叫做一个BLM模型，中文叫做业务领导力模型的一个战略方法来推导的。每年我们会做春秋两季的，业务领导力模型的梳理，参与者包括公司的董事长、总经理，包括各个事业部的负责人，也包括各个职能部门的总监，以及他们下面一层的核心的员工。做这样一个战略梳理的目的，就是为了得到我们整个公司的战略层面，一年、三年、五年的目标。可以看到在我们整个的，从公司层面的战略层面的指标而言，其实我们输出的更多的是偏结果性指标，什么是偏结果性指标呢?其实，从过程上来讲，也就是说在这个层面，我们的公司负责人或者是公司老板，心中的指标不会是过程化的，它其实是目的化的，那么他对大家的这种要求和期望，其实是以结果为导量的。
比方说，我们三年公司应该做到一个什么样的规模，未来三年公司利润是一个什么样的规模，未来三年公司在行业中是一个什么样的定位，包括我们相应的利润，包括我们相应的技术水平，它是偏向于结果的一个要求，那么为什么说我们过去在很长的一段时间中，往往是虽然有的企业做了类似的绩效系统，或者说绩效梳理，但是结果依然是不是很好的，这个地方就可以看出一个初步的原因，因为在老板心中绩效是结果导向的，过程导向他认为是下面同事的事情。
但实际上可能在整个过程中下面的同事，我所指的是像我们的部门负责人，像我们的某些职能部门的总监，甚至于下面的核心岗位的直接的同事，实际上跟老板的关注点是不同的。那么，请大家也看到我们这张图的第二层，就是事业部部门的关键绩效指标，那么在这一层实际上已经从老板所关注的一些经济指标，一些核心的业务要求变成了需要去做公司级的指标分解，需要去做职能和流程的梳理，需要去做责任部门，特别是每一个部门和每一个利益相关者，在过程中承担的职责以及相应的权力的划分。
这个过程，实际上已经开始偏离老板想要的这种结果性的指标了，为什么呢?其实这个是正常的，因为我们是落地的人，我们心中不可能跟企业的***一样，想的永远都是一些结果导向，我们还是要对过程负责，也是为什么在这个层面我们会关注职能、关注流程。也就是说，我们其实很多时候我们在做过去的ERP项目，或者是做很多的信息化项目的时候，我们的注意力是在这一层。那么大家可以发现，从这层开始跟我们公司负责人对绩效的要求开始有所偏差，或者说有所区分。
大家再看下一层就是个人关键绩效指标的时候就会发现，再由企业里边，通常是由人力资源部，或者是说由各级业务部门的负责人，来指定下面同事的个人绩效指标，在这个地方的偏差就会更明显。回到这一层的时候，我们来看个人绩效指标，在消息群里面，各位CIO或者是企业负责人，我们基本上都是民营企业或者说一些大型的企业公司，我们的日常操作中的经验，涉及到个人绩效指标的时候，往往是有一个公司的人力资源部，举行一个类似于运动的东西，或者说类似于制度的东西。
要求每个人在春天、过完年或者是每半年去书写自己的、制定自己的KPI考核，或者是由这个人的直接的主管领导，他的直线经理来制定这样的考核，但大家刚刚听我讲了这几分钟，有没有发现其实在这三层特别到个人绩效考核的时候，他关注的是什么?他关注的已经是岗位职责，关注他的我们自己的关键任务，关注一些KPI的量化、拆解。那么在这个过程中，差距就产生了。他的差距是这三层里边，彼此之间的这种越来越大的区分，在整个过程中，实际上我们的目的是要做到目标分解和目标承接。所以刚刚这个图，是用来展示我们整个的绩效的逻辑线，也是今天跟大家分享课程的一个开篇的图，这个是抛砖引玉，有这样一个阐明思路的作用，
接下来我们就详细去看。在今天，因为我本人是从IBM工作出来的，那么我们在IBM的时候，或者是说在其他一些大型企业集团，做所谓的刚刚从公司层面事业部部门层面，再到个人层面的绩效指标的分解，互相支撑的时候，我们是用什么样的方法，或者简单来讲，我们用什么样的思路，有什么样的侧重点来考量这件事情，以达到三个层次互相支撑，每个层次之间的关键，至少是关键的点不被遗漏，能够从下往上、从上往下两条线都是顺的、都是通的。
我们分两部分，我们首先来看组织绩效，组织绩效是用来阐述从公司层面的绩效考核的目标，到我们事业部部门层面的绩效考核的目标，大家现在看到的是我们有一张组织绩效部分的***张图，简单，不花太多时间。实际上就阐述我们要实现的目的，是要实现从企业也就是公司层面的公司的目标和策略，再到公司的关键任务。那么这个层面，我们的方法是召开BLM的这样的研讨会，就是业务领导力模型的这种专门的研讨会做战略分解。
之后，我们要把公司层面的关键任务拆解到事业部层面，形成事业部层面年度的或者是说长远一点，一年的、三年的、五年的关键任务，以及相应的关键绩效指标，也是通过我们所谓的业务领导力模型BLM研讨会去完成的。做一个描述，比方说以前我们做过的一家民营企业集团，他的集团实际上是控股型的，也就是说它是财务管控和战略管控型的。他下面的每一个公司，实际上是业务运行的，所以这个过程就是把集团的这种目标、策略和关键任务拆解到下面的每一个公司，其实也就是事业部，形成它的基于业务的关键任务以及关键绩效指标。
这个地方所指的事业部或者部门的不仅仅是指的一级部门，有的时候做的深，我们会把一级部门的相应的关键任务、关键绩效指标拆出来之后，会把它连续的拆解到二级部门中去，这样有两层部门来支撑，会让我们整个体系搭得更稳，那么在实际的***的效果中也更好。绩效考核或者说组织绩效管理，通常我们是参照平衡计分卡的思路来做的，接下来给大家想看的是一个我们实际的模板，今天晚上不讲太多大道理，更多的讲实际运用的这种逻辑和方法。我们在实际的过程中参考了平衡计分卡，但是比那个简单。我们所做的事主要是四大维度的考量，组织绩效，它适用于事业部，适用于大的部门一级部门、二级部门主要是4个方面，分别是财务、客户、运营或者流程学习和成长的主题的每一个具体解释，在我这个图片里边是有的，我就不照着图片来练了。
我们挑中间的几个核心的来解释一下。***个财务，财务实际上是就是要求我们每一个事业部或者说部门一级、二级部门，所在的运营范围，它的权限范围，在多大程度上要对整个公司的，或者说所在部门的经营结果目标、业务目标，承担它的贡献和责任，这个是财务部分指的是我们所在的事业部部门，一级部门、二级部门，他的日常活动，他的活动范围如何代表公司与我们的客户发生联系，这个客户不光是指外部客户，那么对于职能部门来说，客户有的时候是指内部客户，那么跟客户之间的活动，对客户施加的影响，对客户体验的这种负责任的行为，包括下一步的客户的这样的拓展计划，我们指的客户这个范围。
举一个例子，我们再给以前吉利集团在做这样的绩效指标的时候，实际上对财务跟客户各自有各自的考量。在当年做的时候，财务实际上我们是对各个部门，比方说研发部门，或者说我们的销售部门比较直接，或者说我们的生产部门，有相应的各个部门需要承担的要求，等一下会给大家看相应的表格。那么过程中的指标，通常以3到5个或者2到3个为宜，不宜过多。指标过多，其实到***大家会茫然、会偏差，相应挑出最主要的指标就可以了。
以前我们给吉利做的时候，财务部分主要是它的一个增长率和一个汽车的，民营汽车、自主品牌汽车在中国国内的市场占有率，后来随着收购沃尔沃之后，其实财务会有调整，变化倒是说在全球的这种市场占有率或者销售额或者利润，相应应该很好理解。这也是各位CIO们和各位企业负责人在企业日常操作中经常遇到的、思考的一个问题。
我们的客户在哪里?我们的客户他的购买的兴趣是什么?我们怎么样来吸引我们的客户，包括我们跟客户的这种渠道拓展，包括我们市场范围，包括我们的市场影响力，包括我们跟客户的合作。这个过程中都是我们客户要这个门类需要去考核的指标。下面就是我们的运营和流程，这个是更多的指内部的运营和流程范围。那么我们每个部门特别是事业部和大的部门这个层面，其实内部的运营和流程的任务是非常大的，相应它决定着我们的工作效率以及工作的表象。那么，在这个过程中，我们如何来改善我们的业务流程，如何来梳理我们的业务流程，让我们的整个公司的运营能力得到提高，稍后我们再下一页中会有具体解释。
这个地方也是一样，我们挑选2到3个指标为宜，就是学习成长。学习成长主要表现为三个方面，有人力资源方面的，我们对关键人才的储备，我们对既有人才的培养，那么也表现在我们的组织能力方面，我们组织的灵活性，我们组织的可复制性，我们组织的一个学习的提高，包括我们内部的普通员工、工人的培训的成长也是我们的考量，这个地方通常是两个指标为宜。
这一章，实际上是我们最近在杭州的华正新材，我们的客户1月份刚刚登陆主板，最近的股票价格还比较好，那么是我们刚刚在客户这边所做的，一个人力资源项目里面所用到的一个表格，一模一样的，只不过我们能够展示给大家看的是一张空的模板。这个里边，实际上是我们对所有的事业部部门的，组织绩效的拆解的一个过程，当然大家虽然看到的是一个模板，但是背后实际上我们花了大量的精力组织研讨会，背后花了大量的精力运用我们的业务领导力模型的方法来做绩效的拆解，就从公司整个的公司层面的目标和绩效拆解到事业部部门层面。那么这个里边大家发现，我们就包括了财务、流程、客户学习和成长，这四个维度。
选其中的一个维度，跟大家来举个例子讲一讲，比方说我们在华正新材所做的我们的流程这个维度，客户当时有一个关键绩效指标，通过信息化项目，通过ERP项目，要树立流程，提高公司的在关键节点的运行效率，他这个关键节点主要是指的他的交货周期，他的计划排产的以及达标的这种计划达成率，他向客户提供客户服务的，客户的效率以及客户体验的提高。在这个过程中，我们通过这个项目也为他后面的IT的系统实现的项目，注入了很大的动力以及相应的部门支持。在刚刚的举得这个例子里面，我们就拿我们的计划达成率、达交率
举个例子来讲。当时，我们的客户的达交率，其实是比较有问题的，怎么这么说呢?他们的整个公司、整个的管理层对这一点很重视，但是历年以来这样重视的力度在下沉到生产厂，就是车间的时候，他会有很大的折扣，生产厂的同时，更多的是盯着一个固定指标来解决问题的。换句话说，他们以前更多的是按照生产拉动的、库存拉动的，那么我们想把这个观念改变过来，改变到按照订单来拉动的时候，光靠ERP推动我们遇到了一些问题，下面的所有的同事不理解、不支持，在这个过程中，表面上我们系统上上去了，实际上背后可能会遇到很大的阻力。
这个地方，我们的组织绩效的制定对我们信息化的推动帮助很大。那个过程中，我们把客户的、生产车间的某一个生产车间的核心的员工全部组织起来，我们做了有一天到一天半的业务领导力模型的研讨会，通过这个研讨会，我们把公司层面对于交期达交的这样的要求明确下来，然后带着大家集思广益，从中找到能够解决这个问题，或者说改善优化这个问题相应的绩效指标，相应的方法，包括关键任务，特别是关键任务。
个绩效指标里边，不光是包括了一些KPI或者量化的数字，也包括我们相应的关键任务，怎么去解决这个问题。当然，信息化是里边的一个工具和方法，包括我们这一个考核指标的相应的权重，包括他在全年4个季度的相应的任务分配，也包括它的本身的定义说明。我们成功的把关于计划达成、交期达标的这样一个关键任务，从公司层面要求的45天缩短到30天，成功的在通过这样一个BLM业务领导力模型的方法，通过组织绩效管理的方法，在还没有上ERP之前，我们已经把他从45天缩短到30天，有的时候还能缩短到二十七、八天。组织绩效的
考核，还要设定相应的评价方法，以及相应的信息来源。这个信息来源更多的我们是依靠我们的ERP项目、依靠我们的MES，也包括依靠我们的整个一套营销系统来抽取数据的。这样的数据，到了年底或者半年的时候，实际上可以让所有的部门，事业部心服口服，最终形成事业部部门的组织绩效。时间的关系，我们就不在这里对我们整个组织绩效的制定过程以及相应的很细节的方法做展开了。
大家现在看到的是我们一个组织绩效的一个考核结果，从表象上来看，它分为两类。一类是事业部，一类是平台部门，也就是我们的职能部门，部这个层面实际上我们是分五个等级的，***大家记住这一套方法，BLM这个方法,***不是直接以分数来衡量的，而是以我们***的等级来衡量的。那么我们分为五类A，B，C，D，E，分别是优异、良好、合格、待改进和不合格，其实是有相应的我们前面的那张绩效考评表的分数来决定的。那么平台部门也是分为五类，相应的我就不解释也是一样，但是它是由比例区间来划分的。也就是说，我们在半年或者年终的时候，会根据年初的组织绩效，对各个部门，一级部门、二级部门、事业部以及管理部门也就是职能部门，全年的组织为维度的考核会有一个结论，这个结论表现为五个等级。
这张图可能多花一点时间，就是我们往往会遇到一个问题。以前我们跟企业去做沟通，往往企业主问我们一个问题是说，我这个企业发展很好，在过去的几年中，每年是以百分之二十、三十的比例在增长。我所面临的就很多年前，我面临的是企业长期的是一个相对稳定的局面的时候，其实关于年终的部门的或者个人的激励是比较好操作的，为什么?我的业务相对稳定，上一年的方法下一年容易套用，甚至说可以沿用,但是在过去这几年，最近这几年我们因为飞速的增长，每年增长达到三、四十以上，这个例子举不胜举。
我们在杭州的客户，我们在嘉兴的客户以及我们在昆山的客户，我们在南京的客户都遇到这样的问题，过去两三年的飞速增长所带来的，一方面除了喜悦之外，也有头痛的问题，就是到了年底部门或者重要的岗位个人如何奖励的问题。我们企业的老板会发现，我们过去的那一套相对稳定和成熟的奖励机制已经不适用了，为什么呢?因为我们在年初的时候，所能看到的、所能归纳的奖金，实际上是没有办法在年初的时候得到一个科学的计算和衡量的，到了年底的时候，由于业务的突飞猛进，造成了业务固然很好，但是我们发现我们的整个管理团队或者说核心团队，或者是主要员工，他拿到的奖金有很大的差别，非常的不均等。
大家都知道，长期以来我们开玩笑说不患贫而患不均，在这个过程中，其实对于企业管理者来说，他所面临的困惑会比较大，VIO在这个过程中，也遇到过很多麻烦的事情。举个例子，我们在有的客户、有的企业这边CIO会给我们讲，每当年底需要去定奖金，定激励的时候、订年终奖的时候，老板常常来问我，能不能提供给我一些数据、提供给我一些依据。这个依据可方便我很好地去制定，我下面核心团队、骨干团队、重要员工、一般员工，他们的今年的绩效怎么定，奖金怎么定，但这个时候会遇到两个局面。比较好的局面，这个企业做了很多的信息化系统，能拿出一些数据。
但是在年初，没有制定相应的制度和规范，这个时候有数据而没有方法，只能基于数据做一些简单的、拍脑袋一样的评估方式。可能更困难的局面在于有的企业，我们还没有去做一些核心的信息化系统，我们的一些数据拿不出来。举个例子，我们很容易能拿出来企业的经营数据，我们的营收，我们的利润。但是回归到我们主要的生产的时候，我们的BLM的物料成本，我们的整个的加工成本，我们的人工费用，以及不同的标准品，或者是非标品之间，相应的成本差异所带来的KPI的考量，实际上很多时候我们是做不到还原的。
这个时候老板的困惑就会更大，相应的对我们的信息化负责人或者说我们今天在听课的各位听众，就会有更大的压力，我们没有办法去提供这样的绩效考核的依据，也就这个问题，我们在实际的工作经验中，其实是两手都要抓，两手都要硬，双重方法并举的。一个方法就是我们的核心的信息化的工作，这个东西今天就不展开，因为它可以帮助我们获得更多精确的，我们的计算绩效考评也好，计算公司经营状况也好，需要的数据。
另外一方面就是今天想跟大家讲的，如何做到我们的核心团队、骨干团队以及一般员工的，他整个的组织绩效的联动，跟业绩的联动，如何在我们业绩很好的时候，去给他一个合理的、有利的，相应合理空间的一个奖金。如何在我们业绩不是很好的时候，可以给他一个也是合理的，相对带有刺激的，相对有一定的驱动的一个奖金设置，或者叫绩效设置。
这个图，我们这些方法其实最早在华为也是长期的被参考和使用。当然，今天给大家看的这个方法比起曾经IBM在华为所做的一整套模式要简单很多，相应来说简化很多。大家看这个图里边我们有ABC三类，我们一条条来看。A的阐述我们的方法是要给事业部部门年终奖设定这样的奖励系数。前面有讲过我们的组织绩效考核的结果是分为ABCDE五类的。那么，同样的我们规定了ABCDE五类对应的奖励系数，分别是1.5、1.2、1.0、0.8跟0.6，阐述的是有了这个奖励系数之后，我们事业部部门的年终奖的奖励总额是怎么算出来的，也就是说对一个部门或者是一个事业部，总共的所有人在年终的奖励总额如何来计算。
我们举一个例子，这个总额是由事业部部门的，我们年度的薪资的总预算、总包，减去我们在日常中，全年日常中所花费的固定的支出，以及福利总额，包括工资、包括社保，包括这些东西。再减去我们在日常中，按季度或者半年度或者每个月份，所发的绩效奖金的总额，剩下的这个部分应该说我们把它定义成就是我们这个部门或者事业部，全年到年终的时候的奖励总额。目标年终奖或者叫奖励总额，我们把它跟上面A那一条所得出的不同部门的，他的组织绩效的结果带来的系数相乘，就加权得出了我们事业部部门的年终奖的奖励总额。
在这个层面，我们就把以前相对固定的薪资、相对固定的绩效激励、年终奖，通过我们的组织绩效的不同结果，得到了***次放大或者缩小。C这条，C这条是说建立在B这一条的基础上，我们会把事业部部门的年终奖奖励总额，再来做一次加权，怎么加权呢?我们会把整个公司、整个集团，大的层面的集团的年度效益的调整系数又来加权一次。
它的核心逻辑很简单，假设我们的年度效益是R，我们的目标年度效益是P，那么我们把实际效益跟目标效益去做一个比较，当实际效益落在不同的目标效益的倍数区间的时候，我们会得出不同的公司年度效益调整系数。我们把这个系数跟上面的事业部部门年终奖的奖励总额相乘，就相当于我们本来相对固定的，那一个目标年终奖的总额，经过了上面事业部的组织绩效的放大之后，又被整个公司和集团的总的经营结果在放大一次。
这个方法，也帮助了我们所服务的企业，在这个过程中实现了不同的事业部，他所在的事业部，如何他的年终奖激励与它的本身事业部的经营业绩挂钩。同时又如何与整个集团公司、整个整体公司的经营效益挂钩。这个目的就跟大家回到前面的问题，前面的留的问题是在一个，最近三、五年发展得非常快的民营企业里边，如何来确定这样的绩效管理，组织绩效管理所带来的绩效激励。通过这个方法，事实上我们就会发现，我们成功地把一个部门，或者叫事业部或者叫一级部门、二级部门的一个***的奖励机制，把它与部门的经营结果，把它与整个公司的经营结果联动起来了，做的越好的部门，它的整个奖励的奖金包会更多，但是他也是受到一定的合理的区间的限制，不会高得很离谱。做得比较差的部门，他的组织绩效所带来的奖励结果，会受到一些处罚，它的数量会受到一些压制，但是也不会脱离我们既定的一个轨道，在这个过程中，就是成功的帮助我们的企业实现了这个目标。
讲完前面的这个组织绩效管理，不知道大家现在心情怎么样?有没有联想到自己日常工作中的一些具体的问题。我想更多的去阐述两个观点，一个是我们的组织绩效，如何从公司层面有效地传递到部门层面、事业部层面，甚至传递到二级部门层面，一个小团队层面，这是***个观点，这是一个面临的问题、一个挑战。第二个问题，当我们的有效的这种责任传递、绩效传递建立起来之后，面临公司的快速发展，在整个的绩效激励上，我们怎么样去设计合理的方式，让我们越贡献大的同时，它的合理的回报越高，让我们贡献不到位的部门，或者同事受到相应的、适当的处罚，这个过程中，就是要实现我们老板的核心目的。
最近这几年，走访过很多企业，有一些很实际的企业的老板或者说负责人，常给我们讲一个观点，为什么要商业信息化，为什么要做绩效管理，核心的一个目标就是要打破传统的、局部的、小环境的、大锅饭的局面，什么叫局部的小环境的大锅饭呢?实际上我们知道在民营企业里边，可能不太存在整体的大锅饭，那个时代已经过去很久了，但是事实上在今天还是由于信息的不透明，由于管理的颗粒度不够细，由于我们绩效联动或者说激励机制设计的不科学，或者说在有的企业其实就没怎么设计，到了年底的时候大家发现，广泛存在着小环境的大锅饭。一个团队内部、一个部门内部、一个小事业部内部，这样的问题层出不穷。组织绩效介绍，也希望大家在这方面有所启示。
接下来，我们再用一点时间来讲一讲，当我们成功地实现了前面两个问题之后，解决了问题之后，我们如何把组织绩效与个人绩效连通起来。接下来要讲的这个个人绩效呢，不是指的是说全员，更多是包括非生产线员工以上的，换句话说班组长以上的，到我们的一般叫主管、叫科长，或者说在排期日期叫课长、叫经理或者说叫协理，也包括我们的国内很多企业是叫的资深经理，或者是叫总监。到这个层面到副总这个层面，我们如何跟个人绩效做联动，包括相应的激励机制。
管理指标，适用于我们作为员工管理者的同时，简单来说就是有同事直接向你汇报的，这样的员工成为员工管理者，那么他需要去写员工管理目标，他是去衡量如何带团队如何培养人，如何带领团队去完成整个团队所负责的组织绩效这样一个关键的衡量，那么他以2到3个KPI为宜。发展目标，个人发展目标很好理解，就是指我们写个人业绩承诺PBC的这个人，我们员工个人的一个发展的要求，这个东西包括我们本身的技能以及知识层面，更包括就是说我们如何提高自己的能力，对将来的工作以做到更好的支撑这个层面，包括带动团队这个层面，这个目标以2到3个指标为宜。
可以发现，我们把整个的个人员工分成两类。***类，带团队带人的称为管理人员。第二类，下面没有管辖的团队或者人员的称为一般员工。那么在一个常见的比例中，我们会建议在他的PBC考核里边，业务目标占70%，员工管理目标占20%，个人发展目标占10%。这个是对管理人员而言，那么对于一般人员而言，因为由于没有员工管理目标，所以我们的建议是业务目标占90%，个人发展目标占10%这样一个比例。
现在看到的这个表比较复杂，是我们在最近的几个客户，包括就是企业里边，我们所做的个人业绩承诺PBC的一个模板，是一个空表，坦率的讲，因为涉及到客户的机密，我们不可以把客户的一些信息放上来，所以给大家看一个表格。大家看这个里面所包含的有三类，***类业务目标设定，第二类员工管理目标设定，第三类个人发展目标设定，就是刚刚前面讲的PBC的三个元素。那么，先谈业务目标设定里边，就包括了关键绩效指标，包括年度的、半年度的，包括了衡量标准，包括相应权重，关键任务也是另外一类，也是有相同的考量。我们的员工管理目标设定里边，我们主要是设定2到3项，对于团队发展、对于人才管理、对于团队建设的这样的考量，它适用于团队人员管理者前面讲过。
个人发展目标这一段，我们是设定2到3个，适用于个人发展计划和其他学习计划、职业发展计划的这样的相应的目标，也有相应的衡量标准和权重。业务发展目标的权重***，往往能占到整个这张表格的权重的70%到90%之间。所以我们背后透过这个目的，也是想让各位在重要工作岗位上的同事，能够通过这样的梳理方法，承接所在部门、所在事业部、所在一级、二级部门的所赋予自者的职责和期望。
接下来，对于PBC这个方法，我们更多的跟大家来做一些实际案例的探讨，因为我们是一家杭州的公司，所以我们过去这几年，在湖州、杭州、嘉兴、金华，包括江苏省苏南地区、苏州、南京、包括上海，我们很多客户在用这个方法，那么通过这个方法，我们实际上实现了从部门或者叫事业部组织绩效，往关键的岗位往重要岗位、往一般岗位的员工的这样的KPI拆解，***得到的从公司层面、战略层面，到事业部业务运营层面，再到部门业务操作层面，再到***到个人，业务执行层面的这样一个拆解过程，包括相应的考核。
嘉兴地区，我们有一家全球现在细分行业排名***的企业叫舒服德电动床有限公司，企业规模不大20个亿不到，但是现在已经是整个欧美地区的电动床排名***的公司了，他对这套方法就用的比较好。我们在昆山有一家台湾的，做电阻制造的企业叫后生电阻，是全球第四大电阻制造的企业，在这个方面执行的也是比较好。我们在杭州，就有华正新材就刚刚前面跟大家讲过的，今年1月份上主板的一家客户，在这方面也是做的比较好。回归到我们早期，我本人及团队在IBM工作的时候，我们在吉利集团，在上海的一些大型的集团公司，包括在北方的一些集团公司，特别要谈的在华为的成功案例，也是用这套方法。就是任正非以前一直在讲的全员奋斗，全员都对公司结果负责的。
这样的也回答了一个问题，就是最早在今天的培训分享之前，问各位的一个问题，就是当每个年底的时候，我们的公司老板来问我们，我们可以为公司的绩效考核提供什么样的依据，我们可以提供什么样的方法，帮助他实现从公司到部门事业部，再到个人的三级的KPI的承接、对接、拆解和分解的过程，这个也是一套比较好的方法，我们实现了这个过程。
当然，这个也是IBM过去很多年以来一直在应用的一个方法，当然是想跟大家来分享一下。不好意思，因为时间限制，这一张是我们今天的***一章的图片了，我们个人绩效如何跟组织绩效挂钩，大家可以看我们个人绩效的一个分法，我们个人绩效其实PPB也是分五个等级1、2+、2、3、4，其实简单来说代表的是1杰出优秀、2+还不错、2一般水平、3有待改进，4不可接受啊，这样一个分法。它所对应的员工的不同的部门组织绩效的不同，会导致我们的PPC的正态分布的不同。因为我们PPT的结论，是按照正态分布去强制性的分布的，那么我们***的根据所在部门的组织绩效的不同，会导致简单来说就是如果我所在部门组织绩效好，那么我们部门的PBC的结论偏好的同时会比较多。如果我们所在的部门的组织绩效比较差，那么它将会导致我们这个部门,总体来说，从正态分布上讲，我们部门的PBC得到好的评价的同时的概率会比较小，具体的我就不多解释，大家看看右上角这个图就可以了，比较简单。
通过这个方法去实现组织绩效和个人绩效的联动。换句话说，个人绩效最终的输出也是有赖于组织绩效的，整个一个良好优秀去给他加权，去发挥它巨大的作用，两者是相辅相成、互相支撑、互相依赖的。个人不可以脱离组织而存在，当组织很好的时候，个人也能得到更多的奖励。当组织绩效很差的时候，实际上我们全员都要为此承担一定的责任。这些就是今天晚上，刚好花一个小时，现在是8:58分，就今天晚上想跟大家所分享的，我们过去在IBM出来之后，我们这些年在对服务各个民营企业的过程中，我们的一些关于绩效考核的心得体会，做几句简单的小结，也不叫小节我们重新提三个重点。
***个重点，我们的信息化过程中，我们如何去支撑起企业的老板或者***，对于我们绩效考核过程中，各个数据的提供支撑的问题，我们应该有什么样的一套绩效考核系统，能够帮助我们在基于有这些数据的情况下，能够去打通从公司层面、战略层面，到事业部层面、部门层面，我们的运营层面，再到我们的员工个人层面、执行层面、操作层面的一个有效的衔接，这是我们第二个问题，就是说当这些衔接有了之后，我们在做绩效奖金，或者说绩效激励的时候，如何把个人绩效跟组织绩效联动起来，让成绩好的团队和同事得到更大的利益，让成绩不好的团队和同事得到更多的鞭策，能够去改进、去提高。那我相信，如果我们能把这三个问题都回答好，事实上，我们无论是站在IT层面，还是站在企业负责人的层面，都能够比较好的去回答我们企业老板，或者说领导的一些这方面的思考的困难点、难点和一些挑战。
