2月23日，江苏省企业信息化协会总群迎来了第55期【智造+V课堂】。本期【智造+V课堂】邀请了江苏新选优秀CIO、资深IT负责人赵晓瑜畅谈《港企CIO信息化工作实战分享》。
优秀CIO信息化主题分享月第二期分享嘉宾
「东泰精密模具(苏州)有限公司 」 CIO 赵晓瑜
一、分享嘉宾
东泰精密模具(苏州)有限公司 IT 经理 赵晓瑜
1. 个人简介
- 从业14年，5年IT技术工作、8年信息化管理工作;职业生涯中，曾两次负责IT部门的组建，三次经历企业转型重组。
- 服务于民营、日资、美资及港资企业，适应多种管理风格及企业文化。
- 《CIO新思维之战略规划》联合撰稿人，苏州CIO成长营联合发起人。
- 受邀担任苏州IT人俱乐部副秘书长。
2. 获得荣誉
- 曾获2013年度苏州市优秀IT经理称号;
- 曾获2014年度全国***价值CIO奖;
- 荣获2015年度全国优秀***信息官称号;
- 曾获2016年度江苏省企业优秀CIO称号;
二、分享主题
港资企业CIO信息化工作实战分享
演讲大纲
- 依据模具和注塑行业特点，探讨在制造型企业信息化规划和项目管理方面的经验和体会;
- 根据个人经验谈谈在外资企业，适应不同企业文化工作节奏中的心路历程;
三、原文实录
原文实录context：
今天就聊两个话题，一个是我在塑胶模具行业的信息化的经历。另外一个就是这些年对不同企业文化的一点个人的看法。
首先介绍我所在的这个企业东泰，东方的东，泰国的泰，它是一家港资企业，这个企业是1982年就成立了，当时在香港成立。到现在为止已经有35年了，在大陆我们有5家工厂，其中苏州工厂是在2003年投产的。那个时候，我是大概2007年加入的东泰，到现在正好是10年。苏州厂大概是2000人的规模，一年大概7个多亿人民币的产值。
说回整个集团，我们的主营业务是塑胶模具的设计和生产，塑胶产品的注塑，喷涂和装配。我们集团主要是供货给佳能、施耐德、西门子、博世，以及霍尼韦尔这些客户全球的各个工厂。做的产品举个例子比如说佳能打印复合机里面的精密部件，像施耐德的开关，不管是小的民用开关，到大的空气开关，中压、高压、中低压等等。西门子的开关，还有一些家电，像博世的电动工具，霍尼韦尔的扫描枪，还有一些医疗设备，还有大陆汽车的一些汽车部件，还有一些航空部件等等。
集团现在整体大概有4000多人，一年大概有15个亿左右人民币的营收。公司分为两大事业部，一个是模具的事业部，一个是注塑和后加工事业部。这两大事业部从生产工艺上，业务模式上是不太一样的，各有特点。首先说一下模具事业部。模具的行业特点，因为它是基于客户的要求是完全定制的，模具是定制的。因为它一套模具定制完了之后，大概最少有两三年甚至五六年的生产周期。一般一套模具做出来基本上要打注塑件，大概要打几十万甚至于上百万模，才能达到它的一个设计周期。因为是定制，所以它完全是项目制的管理模式。从前期的方案报价。比如说佳能的一个新的机种或者施耐德推出一款新的开关，它都会寻求各方各个部件的设计，我们会参与它的某一些部件的报价，包括模具等等。
我们一旦拿到这个offer，我们会把这套模具设计一个整体的3D图纸，然后再把它分解为上百个，甚至于几百个工件，每个工件有相应的设计。然后通过精加工，通过打磨，通过组装，逐渐把它成型。一个模具装配出来之后，我们会经过严格的试模，可能有***次试模，第二次甚至更多。那么试模之后我们会把试模出来的样品送给客户做他相应的装配以及他的认证审核各种安全测试等等。
如果客户初步认可，我们会给它做小批量的试产。如果这个环节通过，我们会得到一个项目的验收。项目验收之后，一方面我们会收到模具相应的货款(收入)，同时我们会把这个模具移交，要么移交给我们后面的注塑事业部，要么直接移交给客户。所以这个模具事业部整个项目管理，生产管理和它的图纸设计管理，以及相应的现场劳动力管理，可能是它行业现场的一些难点。
举个例子，项目管理里面特别重要的一点就是估工，就是我这个项目要快速告诉客户，大概这个模具要开几个月，甚至于几个礼拜，要明确给出来。这也是我们竞争力的一个部分，除了比价格之外，要比工期。然后就是进度的管理，一旦进度没有跟得上，可能就会造成很大的影响。再一个就是图纸的管理，图纸方面有几个方面，***方面，它是一个3D的图档。第二方面是有很强的关联性。比如说一个整体的3D图纸，我要分解为很多工件，每个工件有各自的3D图纸。同时有些工件加工是需要夹具或者需要电极或者专门的配件来生产它，电极也是需要通过图纸设计来的，这样有一个复杂的关系。一旦搞错的话，这个图纸设计搞错，后面的加工各方面都会出一堆问题，同时也会影响项目的进度。还有比如说精加工环节，图纸设计完了之后，我们会给到车间现场去生产。精加工环节的程式管理也很重要。因为现在车间现场的加工设备统统都是数字化的数字机床。比如说EDN，CNC，WDM以及机密模坊等等，这些都是需要根据前面的图纸做编程，根据编程产生的程式会下发到相应的机台上面去做相应的生产。现场的校验核对千万不能出错，否则的话也是会造成返工，甚至于设备的损坏。再来就是外协加工，因为模具中间的工艺还是比较多的，比如说淬火，淬火这个工艺我们没有这个设备，我们是需要外协的，而且几乎是每一套模具都会遇到这个工序，所以产生现场的管理，特别是进度的把控也很关键。再来就是这些精密的刀具的管理。比如说EDN就是电火花，火花机包括精密磨床用的刀具是精密度非常高的，而且不同的条件下或者不同的设备，它用的刀具的管理是不一样的，所以也不能搞错，也要求很严格。
再一个就是用这些设备的刀具的图纸的这些人，也就是所谓的技术蓝领，他们也是公司比较重要的资源，培养一个熟练的技术工人很不容易。但是反过来讲，这些人也不太好管，坦白讲，比如说要制订一套技术工人的绩效管理，奖惩管理，这个也是很大挑战。基于这些行业的特性以及管理上的难点，我们这么多年一直推一些系统。首先是SAP推了PS模块，就是项目控制的模块。这个项目控制主要是两个层面，一个是项目的进度把控。第二块更重要的是成本的管控。
我这个项目报价的时候有一个大致的收入。回过头来我每月都去结算，为了这套模具生产过程中间所产生的物料成本，工时成本，还有一些质量不良带来的一些费用，包括运输费用，外协费用等等都会去进行核算。最终到项目验收通过的时候，来整个核算盈利情况。另外我们也启用了一个专门针对模具行业的MES系统。这个系统核心功能主要还是在现场的工时管理。因为这也是SAP系统的一个细化，通过这个系统可以打印相应的流程工艺的表单，指导现场的人做相关的工作，也是通过条码来报工。还有很重要一点，我们在这个系统上做大量的定制开发，来实现对现场员工的，就是熟练工人的工时管理，特别是里面植入了一些奖惩制度。比如说加工工件的时候预估多少小时，你如果超过了会怎么样，你如果提前完成会怎么样。如果说在加工过程中间被下一套工序发现了前一套工序生产过程中出现了违规或者是质量问题，你要会被怎样的记录，或者做奖金制度扣多少钱，每个月会核算，会评比，会排名，会有各种制度来配合，MES系统就帮他做到了这些数据的采集和分析。再一个就是我们启用了PDM系统来做图纸的管理，以及工件图纸的关系的管理。同时我们现在也在推一些智能制造的项目。比如说各个数控机床把它全部进行联网，实现实时监控。再一个我们想用机器人做道具切换。把这些设备联网，包括移动化的应用，管理人员，包括外协人员可以实时看到一些工艺的情况或者进展情况，可以通过图形化的分析，同时也可以节省不少的人力。
接下来跟大家聊一聊我们另外一个事业部，就是注塑和后加工的事业部。它是典型的离散制造，而且是劳动密集型的产业。注塑它的工艺大家都比较明白，就是它有一个注塑机，然后把这个模具装上去，模具里面会有腔室，就是很作个内腔。每个腔室比如说印模出两个产品或者四个产品，八个产品，甚至于十六个产品，三十二个产品都有可能，也就是说一模多穴。
注塑工艺，我们把塑胶颗粒进行高温液化，液化之后通过射嘴射入腔室注塑成型。对于现场的制造工艺而言，它比较强调原材料的准备，比如说它要升温，它要干燥。再一个它还可能要混合，比如混不同的颜色，不同的材质，还有一个是关于现场的温度，模腔里面的压力等等这些都是现场比较在意的。还有一点就是我们工艺里面的cycletime。比较强调一个cycle time，一个cycle是多少秒，小的模具大概在十几秒左右，大的模具可能一到两分钟甚至更长时间，这是一个生产的节拍。
这个行业还有一些特点，比如说产品种类是非常多的，我们应该有两三万个产品编号，同时生产的应该有几千个编号。产品的大小不一，我们最小的注塑机机台是25吨位，***是1000吨位。做出来产品大小各不一样，包装规格各方面也不一样。而且我们行业是属于薄利多销的行业，所以产量是比较大的。还有做出来的产品对空间要求也很高，就是非常占用空间说白了。再一个是对批次要求非常高，客户因为经常会有ECO变更，比如说换机种了或者替代产品，所以对先进先出的要求非常严格。
再有一点就是它对设备和模具的质量、产能，异常情况的处理依赖度也非常高。否则的话机号会出问题。所以我们买的设备都是从欧洲和日本进口的设备，模具的质量我们也管控得是非常好的。再来就是原材料的管控，它也非常严格。因为我们做的一些欧美客户是非常强调原材料的质量和产地，还有包括回料的比例，还有保税和非保税的管理。还有一个难处就是原材料的采购量，批量是很大又很长，价格波动也非常大，这也是两头在国外。再有一点，我们这样的劳动密集型的制造业的通病，就是现场员工的管理，特别是在夜班。夜班相应配套人员没有这么齐备，异常处理的时间会比较长，再加上监控的力度到晚上相对来说会空一点，所以相对来说员工的管理确实是一个头疼的问题。
注塑事业部，我漏讲了还有后加工的工序。后加工相对于各个行业都会遇到的比如说装配，比如喷涂，比如湿印，移印，比如说超声波的焊接，也是靠人和相应的U型线，走板线来实现它的快速装配。基于这些行业特性，我们是上ERP系统有一个SAP，我们是导入了MMPPFICO跟WM的模块。同时我们定制开发了物流和追溯系统，就是TMS系统。这套系统是基于二维码来实现从原材料的PO接收到IQC检验，到分发，到领料，还有一个投料的交验，就是我们原材料从仓库里到车间，我们车间里面还会做一个原材料进一步的分发，最终投料投到具体的注塑机上去，这中间也要做一个很严格的交验。然后到成品入库，从成品入库到上架，到货架并位管理，到下架、到出货、到出货前的各种打托、各种标签的管理。
因为我们客户是比杂，而且会出到不同的国家，所以对标签的要求也非常多，不是简单的某一个模板就可以解决的，所以不同的客户有不同的模板，甚至是同一个客户出不同的工厂会有不同的模板，这个标签的规格各方面也不一样。举一个例子佳能，佳能它出货就有三种，它有按一个礼拜出货的，有按一天出货的，***部分，也是我们最打的出货量是按照小时出货的，也就是每一个小时我们要出一批货给他，每一批货大概也是200种料号。
我们就是机遇WM系统跟物流追溯的TMS系统，来尽量的让它这个流程变成非常的简单，让员工进行傻瓜式的操作，同时也可以尽量节省人手。另外就是针对我们注塑行业，我们有专门的针对注塑的MES系统，我们从奥地利引进的一个软件，它可以通过注塑机的联网和数据采集，可以时时的看到注塑机的状态、报工情况，它会动态的调整机台后续的排班。还有它可以做到快速的调机、快速的C Type。
与此同时我们还在推进我们的质量管理系统，我们从德国引进的CIQ，这套系统它是一个闭环的整个完整的质量控制，整条线在里面，同AQE到QC，到各种质监报告，到量具的管理等等。同时还有我们point的文档管理和我们即将推行的移动化BPM系统，还有一套就是正在推的劳动力管理，因为像设备我们有OEE去评估它的产能绩效。人我们同样有OLE，我们同样通过这种劳动力管理的系统来采集数据，来做相应的绩效管理。
未来我们公司集团的战略是土星计划，会在全球建更多的工厂，同时要求更快的运转和各个企业的标准化、统一化的运转模式和对客户的快速响应，换句话说叫global local。我们也是在建立东泰自己的私有云，来支持全球各个工厂的应用系统以及相应的office的，包括BPM的系统和文档管理，包括日常的一些办公，包括一些移动化的办公。
接下来说说我在东泰学信息化这几年的经验教训，以前我们IT是搞技术的，现在越来越觉得业务太重要了，一定要懂业务，行业的、各个部门的，甚至于政策法规的等等，财务，为了这个我还专门考会计证，去和他们项目管理，去学PMP等等，包括跟智能制造或者是精益生产的专家去聊这些东西，确实学了很多东西。一定要懂业务，还有一个是你知识面要相应的比较广，同时你的资源尽可能的多，这样才能做到尽可能的整体规划，但是是逐步逐步的实施，也就是小鸡快跑的方式。因为特别像在这样的企业，它也是一个家族企业，你要做成一件事情是挺难的，你会有各方的意见，如果没有一个整体规划，***个你会很容易被动摇，再一个坦白讲，你拿不到整体预算的，如果逐步实施，相对风险会比较小，这是我个人的一个理解。
再一个教训，真的多和老板和这些业务部门的老大们多聊聊天，聊天的时候一方面听听想干什么，他们的一些想法，再一个最重要的一点就是尽量去推销，推销我们的一些想法，推销我们从外面了解到的一些新技术，了解同行或者是其的行业企业的一些做法，把他们融入进来，慢慢去一点点的说服他们，或者说让他们感兴趣。因为在我看来，传统IT的实质上是企业管理者，特别是老板实现他们意志的必备的工具，缺不得，但是也不能太多。
当然对于我们未来的IT，它不仅仅是一个工具或者是一系列的工具，一个工具平台，它未来是一个整个企业运营的平台，甚至有可能是直接的生产力，它甚至于完全可以替代人的工作，这个是一大趋势，但是它是需要相当长的时间的建设和投入的，这也是我们未来IT很大的前景和很广阔的战场。
另外一方面就是在我们IT自己内部的团队建设方面，我的一个个人的感受就是，国际上关于HR团队的一个做法是我们很好的一个借鉴，HR现在主流或者未来HR团队的分工划分，他不是按照比如说招聘、薪资、福利、培训等等这些来划分，它是按照SSC、BP和COE，SSC就是共享服务中心，BP就是business partner，业务伙伴，COE就是专家、专家组。换句话说它的运作模式就是把你所有的日常业务，全部通过共享服务中心来统一受理，统一去执行，比如说你要招一个人，你要做一个培训，你要提一个什么需求等等。
相应而言SSC的工作是被动的，接受指令、执行、解决问题、快速、***成本，但是BP它更多的是主动的去协助或者去主导推进业务部门的一些改善等等。COE就是这两个：SSC和BP团队后面的一个支持，它是一个专家团队，它可以让这两个部门运作、互动起来，甚至于作为和公司高层高管的沟通渠道。
我们IT可以借鉴划分这样的模式，我们IT团队传统的划分是硬件、软件，我们硬件下来再分什么什么什么，软件下面在分什么什么什么，我们也可以比如说建IT的global共享服务中心，把IT我们通过模式，建立ITSM，就是IT的服务管理。我们有服务台，服务台下面有通过SLA去和客户、我们所有的用户去签订相应的协议，这样我们会把所有的case进行分类，可能够网络的问题、服务器的问题、还有权限的问题、桌面的问题等等。
除了把这些case进行分类之外，我们还要把我们的服务工程师进行分线，一线工程师处理问题，处理不了的升级到二线工程师，二线工程师处理不了，升级到三线或者是直接升级到供应商去协助。同时我们还可以把这些case按优先级等级进行划分，有紧急的，相对于优先级高的、中的、低的，可以分成三类到四类。基于这样的三分法，我们自然就可以定出SLA的细则，同时可以责任到人，也可以做很好的绩效考核等等，这是SSC。
BP大家都很清楚了，我们确实是各个业务部门的伙伴，我们可以帮他以我们的新技术、我们的理念去给他做很多的改善项目，或者配合他们去做很多的改善项目，来实现业务流程的优化、现场办公环境、还有现场的效率、还有节省人力等等。比如说我们上ERP系统、MIS系统、智能制造、还有物联网、移动化办公等等，这些新技术都完全可以用到这里面去，我们就是在这个企业里面，我们是既懂业务，又懂技术，同时还懂得项目的管控。
说到最早是2002年刚毕业，那会是做了程序员、码农，那么时候是在一个民营企业，这个民企是当地很有名的一个做硬件集成的厂商，它主要是给政府机构做各种硬件的，监控等等这些，我们的软件团队就给它做配套的软件开发，当时感觉待遇很低，培训也很少，师傅的经验也很有限，自己琢磨，给你两本书，自己去学吧，反正就这么多时间，加班也好怎么样把它做出来。
但是回来想想那段经历也是很有意思的，因为那时候公司的规模不大，我们的软件开发团队是11-12人左右，老板和我们部门经理对大家特别关照，特别暖心。举一个例子，我们当事人不多，但是我们老板就是在写字楼的顶层，我们就把它顶层的花园和一个房间整个包下来了，就做成了一个员工的吃饭的地方，我们有一个员工食堂、员工餐厅，有一个相当于咖啡吧，还可以晒太阳等等，还专门的请了两个人来做饭，来给大家服务，所以吃的很好，很感谢，有时在公司加班也不有什么，所以现在想想很怀念的。
后来到了苏州，我在一家美国人和日本人合资的工厂，美方和日方各出50%这么一个合资工厂，到了IT团队，那个时候还没有IT，后来我们去组建了IT团队，当时就两个人，我搞软件，另外一个哥们搞硬件。当时背景是这样的，日本人这边是管生产和品质，其它的归美国人管，美国人就管所谓的总务，包括我们IT这块。我们感觉两种文化是融合的还是很不错的，但是很头疼的是日本人是事无巨细的，样样搞的都很清楚，文档要做的很清楚，解释要做的很清楚，他要一点毛病没有，OK才开始做，所以都说日本人效率很低，实际上并不低，只是他非常稳。
回过头美国人他们是要看效率的，他们要看数字的、看报表的，然后他们基本上只看结果的，对于过程不是太CARE。所以我们夹在中间，其实有点难做的，比如说那个时候我主导上ERP系统，当时调研，选型，***确认蓝图下来开始实施等，整个的物流部分都很好搞，由于是美国人这边管的，财务也OK，关务这些也都很配合，但是到了日本人那边，搞工单的执行、报工、入库，还有一些过程管理、BOM这些。日本人就反复的问，反复的开会，真的感觉压力很大，中间翻译一翻，这个过程真的是很痛苦。
我记得印象最深，有一段时间我上班的时候，因为我们早上上班是八点，正好赶上上夜班的人下班，我看到那些人感到好羡慕，他们下班了，我就想像他们这样也一起下班吧，不要上这个班了，面对这些日本人真是头大的，而且有时候我吃饭吃饭都会突然的发呆的，就会觉得讲不通。
后来我们还是咬牙把这个ERP系统上了。美国人是很满意的，日本人那边也是尽量的配合，但是很多功能是打了折扣的。这样我们的物流、我们的财务、我们的关务部门，包括一些工艺管理都做到为了，但是车间的现场管理基本上就只能是忽略了。
然后我就去了一家美资的工厂，这是一个完全的美资工厂，规模也比我之前在的工厂大十几倍，IT团队也很大，分工非常细，而我的工作仅仅是需要support SAP的MM模块而已，那时候工作非常轻松，甚至于可以说无聊，所以没事的时候就写写博客。但是这种无聊日子真的是很没劲、很没劲的，这完全是两个很大的落差，虽然薪水高一些，但是好像觉得有点虚度。后来这个企业就被另外一家美资公司收购了，所以当时经历了很大的一次变革，当时是整个这些高管全部换掉、产线全部换掉、设备换掉，所有系统全部换掉，SAP换成Oracle，相关的业务流程全部重新讨论，连公司墙的颜色都换掉，非常彻底，风格完全不一样。
那一年实际上收获很大的，学到很多东西，所以回过头来说，那种美资的企业给我的感觉就是，它的规划非常清晰，路线非常明确，每个人在企业里面干什么，你未来干什么，都是有相应的规划的。执行力也非常强，相应的培训、配套都非常不错。决策也非常彻底，从来没有，基本上不会拖泥带水，非常干脆。这样的企业给人感觉就是比较规范，但是坦白讲，这种人情味之类的就没有以前的企业怎么这么好，也可能是因为规模大一些的原因吧。
再后来就是2007年初我就到了东泰，之前的这些工作，这些企业里面的老板基本上都是职业经理人，大家都是有一定的规范，有一定的风格，有一定的原则或者有一定的既定目标和既定的规划。但是这回我就碰到了真正的老板，体验是完全不一样的，正好又是一个家族的企业。
香港人众所周知，是非常强调忠心的，就是忠诚，要对企业非常忠诚，对你的老板非常忠诚，对你的工作要尽职尽责，确实他们是非常强调这种付出，然后非常非常敬业，虽然工作压力很大，他们也懂得一套排解压力的方法，从他们身上真的也学到不少。而且香港人受英国和欧美文化的影响比较大，所以他们都非常绅士，打扮也比较的时尚，非常客气，虽然普通话说得不好，但是他也会尽量的尊重。
不过管理模式方面，我个人感觉，像我所在的企业随意性还是比较大的，就是经常会变动，而且我确实也是会汇报给不同的老板，他们的风格和他们的想法，以及他的随意性都各不相同。还有一个就是开会，开管理会议基本上都是老板在讲，就好比一言堂，所以我们面对不同老板这种滋味，我相信群里面的很多兄弟应该都深有体会，要做成一件事情挺不容易的。
不过从2014年那一年开始就不一样了，因为那个时候我的心态好很多了，因为那个时候我加入了苏州IT人俱乐部，认识了的徐总，认识娜姐、静之，还有很多俱乐部里面的兄弟，比如人见人爱的查总、雷哥很多很多兄弟，那个时候都是感觉大佬、大咖。后来经常参加一些活动，收获也很大，而且圈里面朋友都非常帮忙，有什么麻烦事，甚至扯淡的事情，跟兄弟们聊一聊总有办法，即使没办法，也可以得到一点安慰。
你可以见识到欧美这种民主化的管理，还有不停的矩阵式管理，不停的开会，甚至跟老外去PK，打口水仗。还有台企的家长式的管理，台湾人洗脑很有一套。还有这种民企的帝王式的管理，就是像一言堂，他想怎么样就怎么样，皇帝的感觉，伴君如伴虎，还有国企的各个部门、各个行政职能之间，像官僚的感觉一样的。可以听到很多不同的故事，很多坑，而且在我们CIO成长营里面资源非常丰富，兄弟们各种经验都有，还有不同的兴趣爱好，也不认识不同人脉。比如我们轻易就不会再被供应商忽悠了，比如他说做了哪个企业的什么案例，我一个电话就搞清楚了，怎么回事，问得清清楚楚，真的是防忽悠神器。所以我们成长营会进一步的壮大，会吸收更多的兄弟进来，更多的行业、更多的领域、更多的人才，更多的想法、更多的碰撞、更多的火花，甚至于真的是***的想象。
时间差不多了，我来做一个简单的小结。这么多年过来，真的是瞎忙了很多年，但觉得自己也挺幸运的，确实挺幸运的，经历了不少事儿，认识了不少人，很多都是靠谱的兄弟、朋友。也想明白了不少的道理，比如我感觉人生就好比是一个游乐场，有很多项目，有很多的惊险或者是诱惑，虽然要排队，虽然要走很多路，虽然要等很久，虽然有很多危险，但毕竟是快乐的、刺激的。所以趁年轻多体验、多感悟、多享受人生吧。
我大概今天就聊到这里，非常感谢大家，谢谢!
