11月24日，江苏省企业信息化协会总群迎来第 47 期“智造+V课堂”本 期“智造+V课堂“邀请了“大全集团”CIO徐慧徐总为大家带来主题为《离散型智能制造在电力装备行业中思考和实践》的精彩分享。
演讲嘉宾
徐慧(大全集团信息部总经理)
个人简介
1.现任大全集团信息部总经理、高级工程师。
2.江苏大学兼职硕士生导师、客座教授。
3.江苏省装备制造业推进企业信息化专家组成员。
4.曾获“江苏省首届优秀CIO、“全国优秀***信息官”、“全国百家***信息官”和“杰出两化融合管理者代表”。
5.主持建设20多项省部科技项目，其中包括3项国家863项目、1项国家科技支撑项目。
演讲主题
《离散型智能制造在电力装备行业的思考和实践》
全球制造业已经大步跨入智能制造时代，在云制造、无线传感、机器人、信息物理融合、工业信息安全和大数据等技术驱动下将呈现出***的发展速度。以电力装备行业为代表的离散型智能制造已经成为中国制造2025的核心内容。那么，离散行业智能制造特点和难点有那些?如何解决这些问题，并实现离散行业智能工厂? 作为中国电气行业龙头企业的大全集团如何做的?
演讲大纲
1、电力装备行业智能制造理解
2、大全集团介绍
3、大全集团智能制造实践
1)系统顶层设计
2)体系构建
3)集团智能制造标准制定
4)电力装备行业智能制造的规划和实施
原文实录
原文实录context:
徐总：大家晚上好，今天是感恩节，借此机会谨让我代表大全集团，向多年来给予大全集团关心、支持和厚爱的协会领导及会员朋友表示衷心的感谢!
随着“工业4.0”及中国制造2025规划的提出,制造业已经进入了新的发展环境,虽然中国企业正在关注“智能制造”、互联网、工业大数据和信息化,但传统制造向智能制造升级、蜕变,其中的实现方法和现实路径依然在艰苦的探索中。
大全集团多年来一直在做数字化企业，智能制造建设方面的不断探索和实践，我们将西门子，施耐德，ABB等等国外的知名企业做为对标企业，并通过参加汉诺威去工业博览会，了解全球制造业发展状况和趋势。，希望今天用尽可能短暂的时间，把我们大全集团在智能制造方面一些思考，一些实践跟大家分享
我今天汇报的内容分三个方面，首先，大全是如何理解智能制造第二个就是大全集团简单介绍，第三个是把我们在智能制造方面的实践跟大家进行分享。
全球制造业已经进入了智能制造的时代，其目的主要是提升企业的核心竞争力，包括工厂的效率，以及产品的整个的生命周期的管理，满足一客户定制化的，个性化的需求，增加灵活性以及柔性化制造，在当今时代背景下，所有的行业，即面临机遇，以存在挑战。同时，智能制造也是我们实现“弯道”超车的一个关键点。
中国制造2025作为国家战略，其中一个重点内容就是培育五大新模式，培育五大新模式之中，离散型智能制造是主要的核心任务，我今天要与大家分享的核心内容，是面向于离散型智能制造。电力装配是中国制造十大领域第七项，其中的输配变电设备，是我们大全集团核心产品。大全以《中国制造2025》中的电力装备行业的发展规划提出的方向，作为我们产品及相关技术的指引，当前，我国的电力装配已经位居世界首位，而且拥有自主产权的发电、配电、传道装备等等，智能化的水平已经达到了国际的领先水平。在当今时代背景下，大全集团已经成为国内领先，正在向国际***梯队西门子、ABB去靠拢。
近几年我们通过参加国际汉诺威工业展览，使中国制造的产品与其它制造强国产品同台竞技，围绕电力装备行业的发展，我们的智能制造已经凸现了重要性，但是电力装备行业也有一些独特的特点，首先节是我们的整个行业的标准化的程度，还是比较低的，为什么?因为用户的需求在不断变化，设计变更频繁，导致我们的产品设计，工程设计也在不断的变化。
用我们行业经常说的话，我们大全集团，生产上百万的开关柜，基本上很难找到两台相近的柜子，为什么?因为它的使用环境以及用户的现场需求是多变的，而且电力设备主要是围绕着施工现场的设备安装，往往整个工程到***收尾的时候，才会安装电力设备，所以说，从用户需求阶段起一直到***设备安装的整个过程中，用户一直在不断的变化，有的在设计过程中变化，有的在生产过程中有变化，在这样一个频繁变更的环境下，如何做智能制造?确实是非常大的难题。
在输配电行业，制造模式是多种的，主要还是ETO模式，还存在复杂，混流的生产方式，所以在这样一个过程中，同时因为这样一个设计变更频繁的情况下，它的智能化的加工线，以及在机器人方面的应用水平在整体行业上面水平还是偏低的，所以说，在这样一个行业的智能制造确实是一个我们在非常这样行业的一个难点，后面我会结合这样一些难点和特点，与大家分享，我们大全的做法。
智能制造的核心内涵，这张图可以看出大部分企业都是这样的，所以我们归类成三类，一个就是产品的全生命周期管理，也就是说我们从一张设计图开始，到整个过程生产交货，到用户的这个服务，整个过程，我们都要把它管起来，第二个就是我们在制造环节，这个上下有联动，设计跟制造要联动，工艺跟制造跟装备要联动，车间层面要协同等等，这个里面我要提一点就是离散型这样一个智能制造，就是应该说在国内，大部分企业，还在补这样一个工业3.0这样的课。
它不仅仅是说信息化的提升，我们理解更多的是在做标准化的提升，也就是面向客户的需求，如何让客户的需求进行标准化，如何让客户的需求定制化的需求让他用参与化模块的方式进行标准化，我认为这个是中国的绝大多数离散型制造企业需要补这样的课。同样智能工厂的这个实现的路线，首先还是从设计的数字化开始，或者是设计的智能化开始。通过设计与装备和生产过程进行打通，来实现设计和制造的一体化，在这个里面要加强装备的制造化智能化数字化，还要提升企业整个生产过程的智能化。
在这样的过程中，一个必不缺少的环节就是管理，这个里面刚才主持人也提到了，阿米巴的模式，我们大全在管理的智能化方面，有一定的实践，后面我再做一个详细的讲解，我们在管理智能方面，就是把阿米巴的模式结合着离散制造的特点，进行融合，实现我大全集团自身的管理平台，在这样一个管理智能化的平台驱动之下，将设计制造服务等等一体化来打通，从而逐步实现了智能工厂，这是我们一个思路，也是我们现在正在做的。
前面主要还是针对电力装配行业，在离散制造行业的一些特点，我们在这个行业中智能制造结合国内外的一些发展区域我们简单的理解，下面我想花一点时间来简单介绍一下大全集团，可能在座的很多朋友，对大全集团，还不是太了解，大全集团我们是一家民营企业，主要大家也看到了，我们是以电力产业，装备产业为核心，覆盖新能源，轨道交通设备等等，我们在这个中低压成道这个领域，应该说是在全国处于全国的领先地位。我们在多个子领域，无论是参加国内的标准的建设，还是在市场的占有力，还是整个装备和产品的技术水平等等处于全国***。
同时就是我们在轨道交通这个行业占有国内的领先地位，可能在座的所有朋友，只要你做过中国的任何一个地方的高铁，轻轨，里边的直流开关的设备都有大全的产品。第三个就是我们在新能源产业我们做的比较全，从新能源硅棒到切片到电子组件等等整个产业链我们都是最全的，经过这么多年的发展，应该说大全集团，在这个市场上取得了一定的成果，我们连续三年在中国电器工业***排名***。也正因为我们从原来的这样一个民营企业的一个市场参与者，逐步走到了这样一个中国行业的领先者，并向国际的***梯队来进行靠近，跟他们在做一些竞争，在这么多年的发展过程中，大全集团无论是管理，还是产品营销等等方面，围绕着智能制造方面，我们在不断的去实践和改进，也取得了一些成果，包括我们的产品全部智能化的，大家知道智能电网所用的输配电这些设备，必须是智能化的。所以说我们在国内技术也是***进的，规模，包括我们整个的装备的这个档次等等，都处于国内的领先水平。
第二个就是我们在生产过程中，应该说是在自动化方面也做了大量的工作，比如说像我们在自主研发了一套母线，刚才说了母线我们是全国***，这样一个自动化装备线，在全球是首创的，西门子它也会到现场跟我们学习，这个装备线我们在完成之后，整个生产效率我们提升了5倍以上，产品的质量水平我们提升了10倍，达到了60PPM，在国内外同行争相模仿。包括我们在电磁片这样一个智能自动化的厂房，也是国际***进的，完全是封闭这样一个自动化车间，整个的这个自动化系统化的水平是非常高的，从管理系统到智能化设备都是集成的，第三个就是我们在管理信息化方面，主要围绕着我们管理创新模式，即“以订单为主线，以拟约计划为驱动”的整个的一个信息化的管控平台。
在此基础上，我们实现了扁平化的组织，流程的规范，制度的标准，包括我们整个运营数据的监控以及数字化的核算，核算到什么层面?到公司，到部门，到班组到人，在这样基础上，我们建立的四个责任主体，四层责任主体的虚拟帐户，通过虚拟帐户的形式能体现出责任主体逐级所形成的效益，你获得这样一个收益，同样我们在服务网络化层面，现在大家都在提云计算、大数据，同样大全集团也在这方面做了一些工作。
我们是面向电气行业的，我们现在正在构建一个电气行业全生态环境，里面主要是整合服务共赢，我们建立自己的大全工业云平台，因为我们的产品是智能化的产品，所以我们更多的希望利用这个云平台将我们的产品通过互联网连接到这样的云平台，那为用户提供什么服务呢?比如说设备的检测，能耗的检测，指标这样一个参考，还包括用能的管理能耗的管理等等，我们正在将工业云平台往服务全行业的高度进行推广，也就是说我不仅为大全的设备经营服务，我还可以面向于我们的同行，面向我的服务商咨询商等等，下面我主要还是围绕着智能制造同大家分享一下我们怎么做的?
首先做好顶层设计，就是以互联互通这样一个核心顶层设计来实现系统的间的这样一个高度融合，在这张图中可以看到，我把整个智能顶层设计把它归成四点，先智能化的起运营平台，这个运营平台是要包含从订单获取信息开始，直到整个到服务整个全生命周期管理，这里面可以看到，这些系统都属于智能服务平台，最关键的是这样一套平台要实现互联互通要实现真正的集成，用我们这个自己的话来说，我们叫全流程打通，可能很多企业呢，就是说在实现管理系统的集成这一块就是说，很多企业做的不错，也有很多企业都是面向集成，我这里面主要说的，我们在2011-2014年之间，我们更多的是基于这样一个表明化的组织，阿米巴模式这样一个，运用到我的管理平台过程中。
将我们这样一个核算单元进一步的去细分，在这个过程中，要通过流程再进一步的去改造，各个系统之间要做一些集成和改造，我们形成了一个统一数字化运营平台，无论是从我们从客户这样一个信息，商机的搜集，因为我们大全的这样一个销售的团队，在全国各个县级市都有布点，将近3千多人分布在全国各地，所获取的市场信息，非常庞大的，我们在外面大家都在用手机终端，对信息的处理非常及时，这个信息处理完了以后，我们要进一步的筛选去跟踪去分配，分配到什么样的人去跟踪这样的项目，跟踪的结果跟踪的怎么样?成果是什么?有没有什么难处?这个项目应该说哪个公司，因为我们下面30多家公司，哪一个公司的什么层次的领导，需要去关注等等，都可以通过这样的平台及时的去完成去管理。
跟踪项目信息在跟踪过程中，我们将整个项目跟踪分成了300多个考点，这就是我前面提到的标准化，因为离散型的项目跟踪周期长，有的项目将近一年甚至两年的时间，如何考核项目获取和项目跟踪能力，我是不是能拿到订单，什么时候需要领导支持，这就需要通过这样一套模型，通过标准化的考核模型来实现，智能化的反应出各个项目经理，在三千多个项目里的成效，领导哪个阶段需要介入?从销售层面上讲，领导介入支持要切入关键节点。
我们将近上千亿条的信息在这个里面，订单量是非常大的，在这样的信息跟踪的基础上，我们跟客户交流之后，我们会进行报价，其中报价是在我们整个项目管理中一个非常重要的环节，我们的目的是要提升报价准确率，要精确核算出报价成本，才能提高我们的竞争力，所以在我们报价过程中，***个是要快，第二个要准确，第三个报价的成本和利润，在***的设计和生产过程中，要能进行对比，我们从营销环节到报价环节，到***的中标分析，竞争对手的分析等等，这样一个庞大的集团营销的管理系统是我们大全集团在营销管理方面是我们的一个核心竞争力。
这套系统是我们自己开发的，是代表我们集团这么多年营销创新里面核心竞争力，在此不仔细去解读，有兴趣的朋友可以单独交流，有了营销需求，从报价到***如果中标了，会进行相应的订单管理，这这属于ERP的范畴，但这个里面我要提到一点是什么?我们这个订单进来之后，我们在履约计划层面上，我们有做了大量的工作。
前面提到了我们履约驱动，SAP系统大家都比较熟悉，PS模块其实在ETO行业是一个非常核心的模块，我们在SAP、PS模块的应用，将我们的履约管理发挥到了***，整个过程怎么管?我的订单执行的情况存在什么问题?我们就需要靠履约来驱动，这个里面就分组计划，分各个部门的子计划等等，而且这个计划是要怎样?人到班组到责任人的，因为***我要核算到各个责任主体，就需首先计划他们到责任主体，你计划的完成情况是什么样的，这套理念是将我们管理创新模式落地的一个核心。
我只能说我们做到什么?我们做到整个计划来驱动我设计，从设计开始到整个过程，***到现场的服务，每一个节点每一个责任主体从部门，班组相应的人你该做什么?你该什么时候完成?同时在这个情况下，还要处理变更，因为我们这个行业变更非常频繁，如果说流程性的行业这样一个计划管理是没有问题，但是当你处于离散制造行业，在需求不断变更的情况下，又能很快的调整计划，又很快的能看出你变更的原因是什么?同时还能准确的核算出你变更之后，给你下道工序环节所带来的成本，物料工费的增加是多少?这就非常难了。
我们在通过这样的系统过程中，我们能够很准确的能核算出计划的执行情况，计划的变更的原因，计划变更完了之后，引起的成本的增加，引起哪一个环节的成本的增加，引起哪一个人的成本的增加，我们都要核算出来，在这样的基础上，我们能够根据企业内部制定的一套分配原则分配规则，能够很准确的能分配到你的部门，你的班组，和你的人，这套在我们内部集团的体系也是我们在***的这样的体系。在这样一个管理体系基础之上，你如何实现刚才说的智能制造的核心就是设计跟制造的打通，或者说面向制造的设计，这个里面我不得不提一下，在成套电器行业它的产品是非标的，举一个简单的例子，可能大家觉得ABB西门子的产品就是相对标准的，因为什么?因为它的元器件的种类，至少一次元器件是标准的，而我们大全的核心竞争优势是什么?
你无论是ABB，施奈德还是过做的各家这个元器件我都能用，我都能整合。在这样的情况下，因为元件的种类繁多，导致你的设计方案是多变的，这个里面需要真正的把数字化设计，参数化设计，模块化设计，做出一定的成绩。我们从什么地方开始下手?我们从元件的标准化开始下手，整个中国有几百种元器件，如果把所有的元器件种类的参数组合起来，将近有100亿个，我们大全不可能建立100亿这样的数据库，所以说我必须立足于这个行业，我要深挖每一个元器件它的这个标准化是什么?比如说就像ABB西门子，我要把它的元器件参数规范一下。
我们建了20跟30种参数，因为不同的参数我能组合成不同的元器件，不同的元器件我在方案中都会有变化，所以说基于这样一个参数化的配置，我们在上面再组合成标准化的模块，将这样一个标准化的模块，再向各个行业，各个产品，形成一个标准化的方案，在这个标准化的方案的基础上我们来实行标准化的设计，我认为我们大全集团在这个行业中，我们的设计效率，跟设计准确率是走在行业的前列。
正因为有了这样一套我们叫数字化的设计，还不能提智能化，在这个基础上，加上工艺的标准化，我们能够与我们后端的MES，数字化的装备，集成和打通的基础上，形成了一个智能化工厂的智能化企业运营平台，第二个是以核心装备的集成。如何将数字化运营平台跟设备打通，这里面一个是产品的设计，二是工艺，三是计划，在这里面体现了互联互通，第三个是标准化，我们在做标准化，不是简简单单面向产品，面向物料，我们更多的是面向于对象的设计，工艺，制造，整个过程的标准化。
这块工作我们正在与中国标准化研究院来合作准备把它建成行业的标准化。未来我可以将这套数据库和我这套标准化的方案，进一步去向互联网和云端推广实现离散型制造行业，电力装备行业，按客户的定制化自动生成驱动后续生产。这在我们在设计环节会在进一步去整理，当然整个信息安全这块体系的建设也是在整个顶层设计中不可或缺的一个部分，这块我就不多讲了。
第二个工作，是体系构建，用我们大全的话说就是玩体系，玩什么体系?两化融合管理体系，在这里面我谈一下自己的理解，我们在2014年，刚刚国家工信部推出两化融合体系过程中，虽然我们大全也是率先进行体系的贯标和全国***批认定通过企业，通过这样体系的认定过程中，我们打下 一个很好的基础，从上到下的理解，以及将体系与战略的初步融合，特别是经过几年的实践，我们对体系的认识越来越深。
我们目前两化融合***的成果是，真正的把体系融入到集团各层领导，从董事长到执委会，以及各个制造公司的各个子公司的领导和部门领导中，我所说的融合，是结合于集团战略的融合，我们以集团发展战略为指引，分析大全集团现有优势，未来需要的优势，以及基于这个优势打造建设相应的能力体系。
而且这个能力体系是能够量化和评估的，我大全有32家子公司，在我集团的层面上，我梳理的能力，按照不同的行业一个行业下面这个成套行业的能力都是一样的，但是每个公司在能力建设的过程中，它的指标和阶段不一样，我们每一个能力都分成三个级别，每一个级别它应该对应着相应的指标和目标的数据和量化，同时我32家公司能够基于这样一套能力体系的网络架构图，能把它一一对应上去。比如说我们最近我们一直在提这个提质增效和创新升级，打造行业单项冠军，我们下属有三家企业要明确打造行业单项冠军，还有10家企业要打造行业的培育企业，单项冠军的培育企业。
它所面向的打造的是能力都是一样的，但是能力的成绩不一样，所以在我们网络架构之中明显看得出来，各家企业能力和绩效指标非常明确，因为我们真正的把战略优势和能力这条线在集团各层领导中，让它真正的知道，通过能力建设为主线这样一个实施，让它真正能体会到，我这两化融合管理体系的本质。在这个基础上，能力的规范，体系的规范，与两化融合的发展阶段之间是要相互匹配的，我们2014年打造的这个表面化管控能力，当到2015年，2016年的时候，能力就会所升级。
同时能力的打造要靠数据来驱动，也就是任何一个指标要可量化和评估，如何量化评估?通过数字化的企业运营平台的数据，来量化评估，我们把能力这个主线从战略到优势梳理清楚之后，接下来就是如何通过信息化的手段，结合组织、数据、流程，来检查和监督各家企业，检验是否完成能力的打造，真正实现了从集团到下属公司的本质贯标，这张图是大全公司的两化融合的发展进程，也就是三个阶段。大全集团经历了这几年的发展，离工业4.0还有一定的距离，但我们的目标很明确，即打造数字化企业，虽然当前都在提智能制造，但我认为我们要走向智能制造还需要把工业3.0的功课真正的做实，怎么做实?
一个是标准，第二就真正在管理驱动下，来实现设计和制造的一体化，真正的实现从面向对象的设计，与制造进行打通，我们现在正在第二阶段，叫数字化企业，我们的目标是在这个明年按照原来的三年计划，明年是第三年，能够把这套真正的做实做完。云计算、大数据方面我们也在积极的探索实践，但是真正的要做成面向行业企业的综合服务性创新平台，我们需要更深入的探索，建一个行业平台不是一蹴而就的事，归根到底我们还是做标准，所以大全集团现在的布局，就是做行业的标准。
基于这个标准基于我大全集团在智能制造的实践，才能把它推到我们互联网和云端，才能吸引同行，吸引我们的这个甚至竞争对手，吸引我们的合作伙伴来共同打造这个行业的智能化的平台，这是我们人力体系的一个示意图，因为这个里面，确确实实牵扯到我们公司以及行业的一些东西，我不能把一些具体如何打造各个公司在处于能力阶段的能力模型给大家秀出来，这个大家感兴趣的可以再交流。
第三点，就是定标准，在前面跟大家汇报过程当中，也提到标准的重要性，无论是企业层面，从物料、编码、属性的拆分，还是工艺标准等等都需要一定的标准。我们把这个标准分别定为三个目标，目前我们正在走第二个目标，跟两化融合这个进程是匹配的，现在我们正在面向数字化的设计产品标准体系，未来还要进一步去面向数字化制造，数字化生态的标准体系打造。
第四个就是基于整个体系的顶层设计，基于整个体系建设，基于标准的建设，我们规划实施分为以下几个方面，一个是研发设计的数字化和智能化，包括设计的资源整合，产品标准化，细腻化，数字化的设计，工艺的仿真，协同的设计，第二个是我们生产智能制造的智能化，我们要面向批量或定制化的生产，快速的响应客户的需求，实现一个透明的生产系统，我们产品自动化性的升级等等，目标是满足市场个性化的需求降低成本，提升利润。
第三个是围绕智能产品，实现服务的智能化，无论是传统的运维到基于工业大数据日常性维护的服务，再到增值服务和服务的创新，在上升到服务云以及合作伙伴的生态圈，这个工作只要是龙头企业都在做，但是能不能做到，能不能真正的落到实处，还要看未来的工作。
第四个，管理流程的智能化，管理的智能化，我认为，这是智能制造的核心，四层信息化架构，这个信息化架构，西门子分成五层，SAP分成四层大家都很熟悉，其实大同小异，如果说仅仅从信息化架构方面，其基本上就这样一个架构，关键还是在于里面的内涵。
大全目前的智能制造的目标还是数字化工厂，这张图很明显，就是设计智造生产。
我们在这个里面的数字化转型，是从管理模式开始，也就是结合阿米巴模式，但并不完全套阿米巴模式，阿米巴模式它是讲究的利润中心进行细化，分到人，作为传统的离散智造企业，很难将每一个环节都完全的逆化运营中心，所以大全的做法是部分运营中心，部分成本中心，部分介于运营中心和成本中心之间，所以我们智能制造是从管理模式创新开始的。
我们认为构建一个工业4.0的CPS平台，柔性化的人和组织比设备和产品的柔性化更迫切更有效，尤其是在中国的这样一个文化环境下。如何将灵活与公司的成败真正的结合，是一个非常大的难题。所以我们核心目标是面向客户，以客户为中心，就是围绕着订单在整个执行过程中，实现制造过程中每一个环节的人力分配、指标考核，运营中心与成本中心的划分，将这些责任主体归类并虚拟化后进行结算，这里面包括额定收入，额外收入，额定支出和额外支出。
虚拟帐户的设置结合企业自身的特点，同时结合行业的特点，来设定责任主体的帐户，将这些责任主体的帐户，在内部结算过程中，设定流程并根据计划，实现以计划来驱动。建立内部核算标准，实现核算到部门，核算到班组，核算到个人。一个企业如果要做这样一套管理模式，需要结合你自身的特点，要认真去探讨和研究。完成这个工作我们大全做了两年时间。
表面化管控能力，组织的表面化，4层的责任主体，公司，部门，班组，个人，组织表面化之后，围绕着内部的市场化，以及流程进一步优化，实现独立核算。管理信息系统要在这个基础上进行标准化打造，真正实现数字化的考核，真正实现部门和个人的虚拟帐户，大全集团在表面化管理上，每年的管理的成本，降低2.1%，直接 收益将近2个亿。
在当前低迷的市场环境下我们大全今年的这个销售收入和业绩比往年比去年只增长1%，但是我的利润增长达到30%，利润的增长就是靠管理，靠成本控制，所以说我们的部门，通过这样一个组织的打造，真正调动部门人员的能动性，比如说，我今天核算一个企业，我10个亿，我要完成10个亿的销售，我技术部门有100人，核定离你技术部今年的这个成本打个比方，我是1千万，当我销售增加1.1个亿的时，那我1千万就乘以1.1，当我销售数增长到9千万，那我就乘以0.9，这就是额定的收入。
但是你基础部门你可以做一定的，可以做哪几个事情提高你部门的收益呢?***优化，通过优化，来降低企业成本，来提高企业的利润，那么我会把这一部分的利润百分之多少分摊到你这个部门，第二，如果我这个近年做到1.1个亿，我原来是100个人，我还是100个人，那你整个今年的部门的所有的收益都乘以1.1，所以说通过这样一套方式，真正的把权利下方到你这个部门，真正让你这个部门主动的提高出你的工作效率，来降低你的成本，其实就是提高你的收益。
这里总结我们管理模式内涵有五点，一全员参与经营，为什么全员参与经营?以订单为主线，我为了订单，我为了客户，我每个人该做什么?做到了没有?为什么没做到?都有考核，二，员工的贡献数字化，绩效数字化，真正与企业的价值关联，利益目标共同体，三，授权，真正的授权，让部门、班组，成为一个独立的运营中心，权利给你，倒逼你要想方设法去提高收益。四，合理定价，五内部协同，推倒部门墙。大全集团在管理上创新、收益上提升、成本上降低，也正因为这样一套管理模式，使企业能够更好的参与到国际市场的竞争.协同管控的特征和顶层设计，实现集团一体化管控.
以参数化模块化为特征的产品设计，实现设计和制造的一体化，以柔性制造为特征的智能制造体系，实现定制化制造，即通过顶层设计，标准体系，以及以管理为驱动来实现在顶层设计，柔性化制造，来实现大全未来的智能工厂，好，谢谢。我今天的汇报就到此结束，也希望群里的领导专家和朋友不吝指教，也欢迎大家能够到大全来进行交流和指导谢谢。
