11月17日，江苏省企业信息化协会总群迎来第46期“智造+V课堂”本 期“智造+V课堂“邀请了世界500强企业“波司登集团”IT大咖桂益龙桂总为大家带来主题为《传统企业互联网+实践》的精彩分享。
演讲主题
《传统企业互联网+实践》
传统企业如何拥抱互联网一直是备受关注的话题，往往讲道理的人很多，真正能够落地实践的很少。随着德国工业4.0的诞生，工业化和信息化的不断融合，传统企业在互联网时代遇到***的挑战，很多企业面临不改变就等死的尴尬境地。本期V课堂主讲人将以波司登控股集团的转型实战为依据，给大家带来传统企业向互联网架构转型的主题演讲，大家千万不要错过哦......
演讲大纲
1.传统IT系统架构应用情况分析;
2.互联网+的创新探索;
3.企业互联网架构支持业务转型;
演讲嘉宾
桂益龙(波司登控股集团信息总监)
个人简介
1、1998.01—2007.04 任职于用友软件公司咨询部经理、项目经理
工作职责
- 了解客户战略规划及业务现状，调研客户信息化现状及IT业务差异化分析，制作信息化问题解决方案，确定与客户合作范围，最终与用户达到意见一致;
- 负责客户信息化项目管理，组建项目团队，制定项目方案，按期推进项目实施;
2、2007.05—至今 任职于波司登国际控股有限公司
任职期间参与项目
- 集团财务管理
- 集团人力资源系统
- 集团OA系统
- 波司登ERP系统
- 电子商务系统
- SAP项目
- 供应商协同门户
- 集团资金管理平台
- 财务共享服务平台
- 商业智能分析系统 SAP ON HANA
- 大数据及零售创新项目
- 基于阿里企业互联网架构的波司登零售云平台项目
原文实录
原文实录Context
各位领导、各位专家、各位同学，大家晚上好!非常感谢江苏信息化协会给了我一个机会，和大家一起分享，今天是2016年11月17号，也是乌镇第三届世界互联网大会的第二天，我正好借这样一个主题，今天也向大家来汇报一下，波司登在互联网+方面的一些实践、一些探索，希望大家能批评、指正。
大家看到我这一张图，是我们的双十一的经营结果。波司登在双十一实现线上线下销售3.5亿，其中我们在线上实现2.92亿销售，同日实施了线下双十一活动，活动当日实现了5千万的门店销售业绩。我们在整个今年的双十一通过线上线下融合活动，整体取得相比去年成绩增长的阶段性成果。我们相信在取得这个成绩的背后是我们作为一个传统企业互联网+的实践，互联网技术应用探索的结果。
波司登可能在大家的心目当中是羽绒服的代名词，确实我们还是以羽绒服为主，但是大家可以看到，波司登除了羽绒服之外，这两年也在积极探索转型，羽绒服之外我们拓展了羽绒服周边的产品，比如：羽绒枕、羽绒被、羽绒包包甚至羽绒鞋子，我们还可以看得到，波司登我们已经有了我们非羽绒服四季化的产品。我们也在不断的探索，也希望是能够我们在四季化这一方面，能够做的像羽绒一样，专业、高品质能够满足我们消费者的需求。
今天我向大家汇报是有三个方面，***个方面我想汇报一下波司登传统IT架构下的业务运用。第二方面，汇报我们在互联网+的创新的一些探索、一些实践，第三方面，我想谈一下我们如何应用互联网技术，运用怎么互联网+去改造、去扩展我们的IT系统，建设一个企业互联网架构的IT系统来支持到企业转型。
大家可以看到，这是我们一张在经过多年建设，到2015年为止的整体IT架构概况图，这个IT架构还是一个相对传统的IT架构，为什么我们会有这样一个架构?这与波司登作为一个有40年历史的传统企业相关，我们以前还是以批发业务为主，所以我们在前期整个IT建设还是注重后台业务系统建设。
这里我大概花个几分钟介绍一下，我们当前的IT系统整体架构情况，这套系统，我们花了2014、2015两年时间建设，整体以SAP系统为核心，中间这一部分，就是业务财务一体化的SAP的AFS系统，以这个系统为核心去整合我们周边的系统，这个系统往上去整合分销系统，分销系统再往上是门店POS系统，SAP向下整合了供应商协同系统。
在SAP系统的框架的这个右边，是EWM的物流系统。右上角是合并报表、全面预算系统以商务智能BI系统。在整个示意图的左边是偏职能板块的管理系统，其中包括HR系统、费用报销系统、合同管理系统以及资金管理系统。
传统的IT系统主要支持传统的业务，这几年公司不断在做转型探索，波司登在前几年还是以批发业务为主，传统的IT架构里面还是以生产供应链、物流、职能管理为主，我们有分销、门店POS系统，但是我们和消费者的交流互动的应用比较欠缺。
当然我们这套系统也有它的一些优势，比如说，我们在这套系统支持快速供应链生产，每一周每家零售公司会把订单录入分销系统里，订单经评估审核后会自动传输到SAP系统，晚上定时进行MRP运算，系统会自动计算得出我们应该生产多少产品?采购多少原辅材料?原辅材料在采购订单下达之后，又会和供应商协同系统对接起来，我们所有的供应商，原辅材料供应商，都会通过供应商协同平台可以看到我们向我们供应商的下单数量和交期，原辅材料供应商通过平台及时了解每批次交付产品的质量情况，不良品数据，有利于他们后续能够快速改进改善工艺和管理提升产品质量情况。同时我们的原辅材料仓库管理部门收料入库之后，系统又会把准确的收料入库数据回传给我们供应商，让我们供应商很清楚的知道他的这个原辅材料合格入库情况，月末供应商就可以根据当月入库数据，进行原辅材料的对帐，生成采购发票，形成应付账款，根据双方约定的帐期，系统未来会生成请款单，从订单需求计算-〉原辅材料的采购-〉质检-〉合格入库-〉对帐-〉采购发票-〉付款，整个业务流程目前基本上都是流程化、自动化协同起来。
我们成品也是一样，生产指令下达给工厂之后，工厂同样可以通过这个协同平台得到生产的指令，在整个生产的过程当中，生产工厂也通过协同平台能够及时的汇报生产的进度、生产质量情况。当产品完成之后供应商在协同平台系统中填报送货单，以便我们准备好检验和物流收货，送货单会自动形成产品送检单，产品送检单自动传递至SAP系统质量模块，我们预先设定抽检规则进行产品质检，检验人员录入检测数据，系统自动生成检验结果。我们的生产工厂也会通过协同平台的质检反馈每一批次的产品的检验状况，不合格数据，有利于他们进行立即改善。成品收货入库数据，也会及时的汇报给生产工厂，月底我们根据总入库数进行对帐开票形成应付账款。***系统自动进行成本的计算，通过成品的订单，成品的生产计划生成，依据BOM表展开生产发料，产品报检、质监报告，成品入库、对账、开票、应付款、成本计算，形成成品管理的自动化的流程。
这是生产供应流程，右边是我们的物流系统，我们所有的销售订单的产品按计划生产入库，商品部门会根据需求排定出货计划，出货计划会自动传给我们的物流系统。物流掌握每一天的出库计划，再自动按波次生成拣货、发货指令，指令传递给自动化物流设备，自动化设备自动称重、贴标、分拣、包装，自动执行指令。物流的执行的分拣结果，也会回传给SAP系统、订单系统，系统能够快速的汇报订单的检货、发货情况，这样能够形成订单、出库计划、拣货、发货的高效协同。当我们发货完成的同时系统会自动发送短信并支持微信查询，让我们的分销前台能很快速地了解发货的情况，帮助商品管理人员提前进行商品的预分配，在商品到达零售公司之后快速地分发给我们的终端门店。
刚才我介绍的是我们的销售订单、生产、供应、生产工厂、物流的协同，同时我们在后台管理部分也做了很好的集成。在每一年年初的年度规划的时候，每个业务部门或职能部门都会制定相应的收入预算和费用、成本预算，进入预算系统，我们已经实现全员报销，每位员工都可以登陆系统自助报销，在费用报销的时候，我们只要在SAP的BPM 费用报销系统录入我们的报销单据，报销单据，会和我们的预算进行匹配。当预算匹配通过，单据会自动传给我们的单据审核部门，单据审核人员费用审核通过后，系统会自动生成凭证传给财务系统，同时这张报销凭证又会自动回传给资金系统。资金系统会根据我们的费用报销指令，系统会形成自动的付款，付款成功之后，我们这张付款的记录会回传给我们财务，形成一张付款的凭证，这样就完成了从预算，到费用报销，到凭证生成，再到报销资金的支付，以及资金支付形成凭证的整体闭环。
这个传统的IT应用系统，经过多年建设取得了一些成果，系统实施过程中我们大概梳理了200多个流程。这些流程我们都把它固化在系统里面，相应的业务按照标准的流程执行，流程自动化提高了效率。 系统能够很好做风险控制，那我们可以看到，从我们的订单录入，到我们的这个生产、采购订单生成，以及我们和供应商的协同，我们在这方面都能够进行很好的风险控制。同时我们在和我们的供应商的这个对帐，结算，资金的支付，这方面都能够极大的帮助我们进行风险的控制，以及效率的提升。
归纳总结如下： 我们传统的IT系统架构，它有三大优势，***大优势是自动化，它也是非常高效的;第二就是流程化;第三风险控制也是非常之不错的。风险控制得到了我们的审计会计师事务所毕马威的认可，认为我们在风险控制上面已经做得很成熟，当然我们发现传统的IT系统的它的架构，它也有很多的不足的地方，我想***个不足应该是成本。大家都知道，我们像这样整个一个系统成本还是比较高的，同时我们的建设周期也是比较长的，整个这套系统搭建，我们大概花了一年半的时间，才全部实施完成。第二点我认为，正因为它是一个非常流程化的，风险控制要求非常高的，所以相对的弹性它会比较小，造成不能够快速的相应我们业务的变化，有时一个比较大的新需求，我们可能花到一个星期，甚至一个月的时间，才能够满足到业务的需求。
我想接下来想介绍波司登作为一家传统的企业在转型过程中进行的一些探索，我相信，互联网，应该是很好的一个技术，也是很好的一个工具，我相信它是能够帮助到作为波司登去做一个业务转型、管理创新。
波司登转型，根据整个国家发布的两化融合管理体系来分析，公司转型一定会制定更高的目标，而要实现这个目标，一定需要我们去打造新的核心的能力，波司登归纳总结，我们企业转型需要建设四个核心能力：
***个能力，洞察我们消费者需求的能力，我们需要和消费者互动，通过互动了解我们消费者需求，只有了解消费者我们才能够提供消费者所需要的产品和服务。
第二个能力，我们需要更强的零售精细化运营能力，以前我们是主要像其他的传统的这个品牌企业服装品牌企业，更多是以批发业务为主，未来我们想了解消费者，我们势必要做更多的直营，做更多的直营，我们一定需要去做给更多的精细化的零售，精细化的零售，我们的能力提升从哪里来?一定是我们门店的导购，我们需要提升我们导购的服务能力。
第三个能力， O2O全渠道营销服务能力。虽然波司登从2008年的开始，我们已经开始了电子商务，但是我们始终感觉在刚开始前几年，我们始终还是线上和线下相互融合不够，感觉是完全是两个独立的渠道。 但是我们的消费者，我们的客户已经是全渠道化了，并没有单纯的线上客户或者单纯的线下客户，所以我们要更好的服务我们的消费者，需要我们O2O的全渠道的服务能力。
第四个能力是我们的数据分析和数据分析结果应用的能力，并且这个数据分析应用能力，它不单是一些专业的商品分析人员有这种能力，而且是从我们的管理高层，到我们的专业数据分析人员，到普通的管理人员，还有门店导购，他们也都能很好的应用这些数据，进行分析、进行管理，能够随时的尽快地业务改善。
接下来我将逐步介绍我们在这个互联网条件下的一些探索，这里是我们一个关于我们的微信会员的探索，波司登会员体系建设也逐步开展了大概2到3年，我们发现在虽然已经也积聚了几百万的会员，但是我们的会员很大多部分只有他们的手机号，我们是很难和我们的会员进行互动的，只通过打电话，或者发短信，和我们会员我们消费者进行少量的互动，消费者已经不是很认可这种服务的方式。我们就有必要去改变当前的方式，经过试验我们发现微信会员，是非常好的一个方式。因为会员通过关注波司登微信服务号，我们可以和我们的消费者产生链接，可以通过微信对我们消费者进行关怀，比如说我们的羽绒服的清洗、保管、保存的方法。或者我们针对会员的活动，我们会员的福利，以及我们的促销产品推荐，可能会帮助到我们的消费者，所以我们在从去年开始，我们就大力的去推进我们的微信会员，应该经过这个一年多的实施，我们的微信会员占比已经有很大的一个提高了。
这两张图是我们在推广微信会员的时候，做了一些微信的营销活动，做了微信游戏，为什么我们会去做这样一些游戏?波司登集团成立已经40年，波司登品牌已经有将近20年，经市场调研发现在我们40岁以上的消费者对我们波司登认可度还是比较高的，而年轻的一代消费者对我们的品牌了解会比较少。我们有必要通过一些现代的互联网方式的营销活动，去吸引到我们年轻的消费者，让他们接近波司登，更多的了解波司登文化，了解波司登的产品。我们可以从图片可以看到，我们通过微信游戏等方式对年轻的消费者产生了吸引，通过这样一些他们所喜爱的方式，可以帮助到他进到我们店里面，参与我们的活动，看到我们的这个产品了解产品，能够有很好的体验，我们也可以从后台数据可以看到，我们现在年轻消费者的占比，已经相比一年之前，我们有很好的一个改善。
刚才是关于微信会员以及微信营销活动，是我们目前探索的一部分，今年我们还有比如：微信喊红包、会员商城等的微信会员互动活动。 这些活动都帮助到我们去和我们的消费者产生互动，通过一些微信调研活动，能够更好的去了解我们的消费者需求。
我们发现越来越多的消费者更加喜欢用无卡支付来去完成他的交易，我们也是顺应了这种变化， 2015年我们试点100家门店进行无卡支付的技术的运用。从后台数据统计上会发现， 100多家门店每天产生的无卡支付的数量大概在1千多笔，也就是每天每家门店大概有10多笔这样无卡支付业务产生，通过这个项目实施***个，能够让我们与消费者交易行顺利进行，第二个也能让我们消费者感触到，传统品牌企业也能够紧随市场变化，很快的采用这些新的技术，使他们对品牌产生与以前不一样的看法。今年，我们近4千家门店全部推广无卡支付应用。今天我们在这个后台数据上我们可以看到，每天大概会有1万5千笔无卡支付的业务产生，这样门店快速收银也得到很好帮助，消费者得到更好的体验。
接下来这张图，就是我们关于这个第二个能力的打造，就是我们的零售运营能力以及导购能力提升。 这张是关于我们的导购能力的打造的一个APP的运用。我们在此之前，企业零售转型实施过程中我们会遇到什么问题?我们的零售标准、销售策略需要从总公司精确地传递至门店导购，但是实际情况是零售标准从总部传递到大区，从大区传递到零售公司，从零售公司传递到运营主管，从运营主管传递到门店导购。我们会发现随着传递层级的增加，信号衰减得很厉害。就像我们高层领导所说的，我们在这个总部是十级台风，可能到门店就变成一阵微风了，所以我们需要打造一个总部直通导购的运用系统。
我们在这个导购APP运用分成几块内容，***块就是我们常规的导购签到，通过签到并给予激励，能够吸引我们的导购参与到APP社区的交流运用当中来。
第二块运用呢，是互动社区，我们会发现每个门店只有几个导购，他们相互之间交流还是比较局限的。当我们把上万个导购聚在一个平台上，大家就会有很多非常有趣的话题，进行交流，这些交流内容包括工作、非工作上的，这样我们的导购会觉得我们是个团队，非常融洽，能够相互学习。
第三块是我们的问答，原来我们原来总部一些政策或一些策略推进到门店，可能很多导购并不了解，他想去问，可能他并不能得到很准确、权威的答案，我们现在通过这个APP，我们总部后台的服务部门，直接可以和我们的每一位导购进行点对点的互动，能够最快速的响应他们的问答。
第四块是***动态，在***动态里面，我们会把公司一些***的情况，比如我们这次整个一个双十一的营销的情况，我们会把这些好信息，以最快的速度传递给我们每一位导购，振奋我们整个导购团队的精神，因为这里的成绩，是每一个店里面每一位导购大家所付出的努力所形成的。
第五块是商学院，我们原来对我们的导购的训效率是比较低的，效果也不是很好，因为我们如果是要我们对我们每一位导购，由总部来对我们导购进行面对面培训，假设每一次培训100人，我们一年需要将近200场的导购培训，这个效率会非常慢，时间也不允许。如果不是面对面，而只是我们把手册发下去进行培训。我们就会发现，可能很多人并不了解那手册里面的内容讲的是什么?具体的要求是什么样?可能每个人理解都是不一样的。 现在我们在商学院里面，我们把一个大的培训的内容做成几个简短的5分钟培训内容，方便导购利用零碎时间随时参加培训，每一个培训内容我们都有对应的考试，通过APP检测导购培训学习的情况。我们会从后台看见，哪些导购参加了培训，哪些导购考试的成绩怎么样?导购对培训课件的评价， 这些数据可以帮助总部完善培训内容，也可以监控到我们的培训质量，并能够督促导购学习提升。
第六个内容就是我们的导购的经营的这个业绩的一个排行榜，我们发现我们的导购都是非常要面子的，当我们的排行榜推出的时候，尤其是我们相同类似的店群在一起进行排名的时候，大家都非常注重这样的业绩排行，然后我们的整个士气也得到很大的提升。
我们是通过这一款导购的APP，把我们总部和我们的导购进行直线的连接，提升了我们后端政策、策略直达门店的效率以及效果，同时我们后端也能很好地回答前端所发现的问题，比如每一周，总部都会针对我们的导购所提出的问题，举行专题会议讨论如何改善，就像今年下午我们就有这样一场会议来帮助到我们去很好的服务销售前端。
接下来我想介绍的是O2O应用，正如前面所介绍的，原来在电商和传统线下渠道是两个分立的渠道，两者并没有很好的协同，共同去服务好我们的消费者，我们意识到了这个问题，从去年开始，我们就开始试行O2O， O2O已经实现了电商订单门店发货，或者电商订单零售公司发货;同时也实现了门店订单线上发货，比如这家门店缺货的状况下，通过查询共享库存门店可以向线上发了一个订单，然后由电商、零售公司或者其他门店来发货给消费者，O2O项目使整个货品共享，形成订单池和库存池。从技术层面都是比较容易解决的。但是比较不大容易解决是线上和线下的利益切割，我们电商、线下零售部门以及财务部、信息部四个部门组成一个专门的项目小组，专门来研讨我们关于O2O的利润分割，财务结算，到底应该怎么去处理，最终我们形成了一个各方面都满意的利益分割方案。这个方案确定之后，我们很快完成了系统开发，在去年6家零售公司进行了试点测试。在去年把流程调整顺畅。今年我们的O2O项目发挥了比较大的威力，今年电商双11的四分之一订单是通过线下渠道来发货完成的。通过这个O2O的这个项目，我们共享了库存，提升了销售的机会，网上有人指出有不少企业为了一个双十一，我们会备大量的库存，可能为了1亿的销售，提前备了5亿的库存，增加企业库存风险，我们通过O2O的方式，我们不需要提前大量备库存， 我们只需要把线下的库存汇总起来，形成我们线上双11可用的资源，减少了库存同时提升销售的机会 。所以我们今年双十一销量同比增加50%的情况下门店发货占到订单量的四分之一，我相信这是我们比较好的一个O2O探索。在整体业绩计提、利润的分割方面也得到很好的大家满意的一个方案，所以大家很有信心把O2O做得更好。
接下来我要谈一下关于数据分析和数据应用，我们前面讲到，数据分析它不单服务高层领导，也不仅是为专业的数据分析人员所用，我们为这个数据分析***的方式是我们所有的业务部门随时能得到这些数据、随时能了解到存在问题，而且通过这些实时、自动化数据分析，能告诉他们应该干什么，
在我们每一家零售公司都会有一个电视看板，这个电视看板会清楚的告诉每一个零售公司总经理，我们今天这个业绩目标是什么?我们当天实时达成的情况，我们零售公司分管下属区域中每个区域的业绩进展状况，货品有多少库存，每一款产品库存可以卖多少天?其中有哪些畅销款、有哪些滞销款，零售公司每天晨会都会看这些数据，分析这些数据，确定业务策略，去优化调整。比如说哪些畅销款，库存不足的情况下，可销天数较少的情况下，我们怎么去快速补货，对于我们这些滞销款，我们怎么去制定促销活动去化库存，同时它能够很好的监控到每个城市，每个运营主管的改善计划实际达成情况。
这个数据分析图片是我们每一家门店的门店看板，在每一家门店的POS系统里面我们一进入系统就会弹出一个门店看板，在这个看板会告诉我们的店长门店目标完成情况，每一位导购的目标完成情况，门店库存货品的畅销滞销情况，门店有没有异常的负库存，每款商品的可销售天，这些都会清楚提示给店长和导购，门店运营应该朝哪些方向去做，这些数据都不需要他们额外去加工，每天都可以随时看到实时数据，帮助到店长提升门店运营效率和效果。
我们也把这些数据分析移到微信端，我们根据不同的管理层级的职责，让大家每天都可以看到这些零售数据、商品数据、业绩数据，可以看到我们每家门店的客单价、连带率、会员的发展情况、会员的复购率，这样能够大家在同一个口径分析、评价门店的运营状况。
我们还在一些标杆门店安装了门店监控及客流统计设备，让我们能了解到门店陈列、运营状态，获取消费者进店人数，并通过我们的进店人数以及我们成交的小票数，计算出门店的消费者进店成交率，能够帮助到公司高层了解到门店的客人的进店人数和成交的变化。总体来讲我们发现这两年我们进店人数普遍都有所下降，一方面是由于渠道的碎片化，另外一方面是因为电商的分流，这些都会对我们的传统渠道产生冲击。通过这些数据在我们对渠道进行调整时，会有很好的一个指导作用。波司登这几年渠道调整，减少了渠道的数量，提升渠道的平均质量，提升了经营的业绩。
上面是我简单汇报一下我们在互联网利用互联网技术的我们的一些零售方面的一些探索，接下来我想谈一下，如何采用企业互联网架构来支持企业转型?
在今年年初有机会正好和阿里的技术专家进行了一些交流，阿里的专家告诉我，阿里有很多品牌或者事业部，比如说它有这个有淘宝、聚划算、淘点点、天猫、阿里巴巴，支持这些业务的系统都运行阿里云平台之上，平台上面部署一些共享服务。比如是用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等等，每个品牌或者每个事业部的应用服务是通过共享服务+个性化需求满足各自的业务需求。波司登也是遇到了同样的问题，集团除了波司登羽绒之外，我们还会有男装、女装、内衣、校服项目公司，我们也会遇到的问题，如果是说我每一个业务都去重构一套系统，那么未来我们会有多个像烟筒一样的系统，这些系统从基础架构，到整个业务交易系统，都是独立的，建设成本将巨大的;由于各项目公司的业务规模、业务模式存在差异，如果我们用一套系统来满足所有项目公司的需求，这个系统将是非常复杂。阿里的互联网架构，很好地解决了这个问题，我们也可以参照这个互联网架构，来规划规划波司登的IT架构。
这样我们提出了建设互联网架构的波司登零售云平台，这个云平台借助阿里的中间件技术搭建PASS平台;零售云平台的应用系统，根据我们自己的业务特性，抽取了共享服务。比如我们的用户中心，我们的交易中心，库存中心，订单中心，然后构建我们的不同的这个业务模块，这些业务模块，未来我们会去让它适应不同的项目公司不同的业务流程。从今年年初确定要建设零售云平台开始，我们只花了短短大概是5个月时间完成了云POS、会员系统、智能供应链、全渠道O2O的系统重购和迁移，迁移开发的效率和系统运行稳定度，都超过了我们的预期。正是因为有了我们的零售云平台，在今年的双十一的O2O的业务推进，会员活动、门店销售方面都支持到我们业务的快速的增长，零售云平台给予了强力的支持。比如是在我们的双十一之前，我们做了一次喊红包的一个活动，***次我们前台只配了两台支持活动的服务器当时有两万多人参与喊红包，结果我们系统当场就卡住了，但是我们通过后台的系统会监控到资源是不足，立即追加资源，只花半个小时，我们就完成了十台服务器的硬件和软件部署，支持了当天的第二轮喊红包活动。到目前为止，几轮活动下来，我们云平台都能够的健壮地运行，我相信这是零售云平台给我们带来的好处。
两个系统，两套架构，我认为我们可以结合两套架构各自的优势为波司登所用，传统IT架构，它能够支持到我们的供应链、物流以及财务管理，流程化、自动化和风险管控;互联网架构，支撑响应零售业务快速变化的需求，能够快速的扩张能力可以支持到我们的爆发业务场景应用，我相信这对业务是很好的一个帮助。***我想小节一下我们互联网+实践的一些体会，***，这个互联网+我想并不是说把我们原来的IT系统把它废弃，要把它拆掉重来，我相信互联网+是在我们原有的IT系统之上承前启后，把我们业务创新用互联网的方式去实现，这样能发挥原有的传统IT系统和互联网架构的IT系统各自的有优势，帮助到企业业务的转型发展。第二点，我想互联网+的刚开始，不需要去贪大求全，把它做成很大的庞大的一个系统，我们可以做一些小项目，比如我们做的云POSS统，会员系统等，虽然我们今年只做了几个系统，但是我们发现整体效果还是非常不错的，业务部门也给了我们很好的评价，接下来他们也很乐意和我们继续做更多地创新项目，可以在逐步丰富零售云平台的业务应用。 第三方面，我们当我们一个传统企业要去引入互联网技术时，凭我们一家公司的力量研究技术，还是有一定的困难的，适当地引入成熟的外部资源，能帮助我们企业加快互联网化的转型，对我们的转型成本、效率以及效果都会有很好的帮助。
以上的是作为波司登我们在互联网+我们一些探索和实践。可能过程当中讲解也有不清楚、不正确的地方，请大家批评指正谢谢大家。
