【51CTO.com原创稿件】
导语：CTO训练营第二季已经圆满收官，作为一个学习分享和社交的平台，CTO训练营提供的不光是知识分享，还有一个属于技术管理者的人脉圈子。结课之后，第二季学员提交了毕业设计，来对四个月以来的学习进行总结与回顾，部分论文由CTO导师进行点评和打分。
中层经理育成计划助力业绩翻倍 吴静涛 听云技术VP
1.综述
我是2015年7月加入的听云公司，当时正处于基调网络到听云的公司转型，包括技术，产品，方案，市场，销售方式都带来了巨大变化，而公司的快速发展又是董事会和市场的基本要求，在高速飞奔的列车上换车轮已经不足以形容风险，而是在3万英尺的高空换发动机的级别。
2015年12月20日，公司决定由我来接管全国技术，服务和北区的销售，由此开始，公司特别是北区的发展重任就完全落在我的团队身上，如何打造新的团队，团队文化，能力体系，销售策略，管理原则，技术支持体系，服务体系等一系列动作都必须快速计划和执行；而中层经理的团队和能力是发展，特别是持续发展的关键，因此，在2016年初，就和核心管理团队一起制定和执行了听云2016中层经理育成计划，来确保2016年的业绩翻倍，和17/18年的持续高速增长。
我和高管团队一起讨论了具体的销售目标：在2016 2H and 2017年， 坚持执行行业大客户大单加行业复制拓展的销售策略
•通过Top 10 Focus，
•Account Review，
•大客户关爱计划，
•能力提升计划等一系列计划的执行，
达到2016～2018年连续翻倍业绩的最终目标。
为了达成这个销售目标，对中层经理的体系建设，人员选拔／招聘，培养和Review就变得极其重要，针对这个连续增长的关键，定下的目标为： 在2016年内，通过，培训，实际项目锻炼和小团队管理的经验累积，在年底完成基本合格的经理人员的培养，储备和考核，为北区2017年的数字翻倍提供中层管理团队。
本毕业论文，就以2016年的中层经理育成计划为基础，详细阐述计划，执行和实际完成翻倍的过程和总结。
2.2015年 yearly review
组织结构：研发，产品，市场，销售／技术等四大部门；而销售分为北区互联网，北区政企，东区，南区共四个区域
销售业绩：2014年的7千万到2015年的9千万，增长一般
市场分析ITOM的APM细分领域：
•国外厂商：AppDynamics，NewRelic， Compuware
•国内厂商：听云，OneAPM，博睿
•其他：NPM厂商，和客户自研
Strong：
•挂牌新三板，832015的代码，市值13亿RMB
•中国唯一厂商入选Gartner APM魔力象限，中国IT公司的第7家在不同技术领域的入选，其他如华为，联想等
Weak：
•公司快速由80人扩展到300人，而业绩增长一般
•北区互联网2015年主要有三位老销售完成业绩，而年底一位离职创业，一位回家准备生孩子；而北区政企团队组建一年，业绩一般。
Risk：
•竞争方面，OneAPM***年免费，博睿完全低价的策略，带来业绩增长困扰
•人员能力方面：公司方向调整，快速的人员扩展，人员能力普遍不足，加上生意没有快速增长，有严重的负面情绪
•产品稳定性：新产品，新功能不停的快速迭代，埋下极大隐患。
3.中层经理育成计划的Goal和Object
Goal：在2016年内，通过，培训，实际项目锻炼和小团队管理的经验累积，在年底完成基本合格的经理人员的培养，储备和考核，为北区2017年的数字翻倍提供中层管理团队。
Objective：
1.15%的员工时间应该是学习，包括产品技术，管理理论，沟通技巧和其他软能力，中层经理的管理能力提升每年用8-10天培训为合理
2.能力体系包括：项目能力，带人能力，小团队组建管理能力，行业计划和执行能力；标准是自己可以完成xxW以上全年数字，至少2名手下，Q4每人xxW；
3.北区2017年的xx亿，累积8-10个销售团队的组建，20个销售和技术团队team leader的挖掘，培养和储备。
培训以内部讲师为主，结合以前接受的培训经验和听云特色来形成合适的培训内容，而不是找通用的课程和讲师；培训时间为周五加周六的两天，既不耽误工作，也至少有一天周末的休息；培训场地尽量找近郊的外部，避免日常事务的影响和方便team building，更容易磨合和形成默契。
中层经理育成计划在能力体系中的位置
4.预计培训计划以销售团队的能力和业绩翻倍的内容预期
公司的提升，腰部力量是执行力和业绩的最关键保证，而能力体系最关键的就是团队的组建，冲突，磨合和高效发挥的四个过程，而本年度的能力提升计划，就会以这些内容为主线，分为四次完成具体动作
参与人员与具体的时间安排，基本每个季度组织一次培训，并同时安排执行和考核，每一次的培训都会伴随预期执行的计划，要求执行的动作，和预期结果的Review，避免培训和执行脱节而变得价值不大。
培训最怕的是没有结果，因此培训后的执行和考核是关键，
以高效会议和演讲能力为例的考核标准和考核结果：
5.中层经理育成计划的内容举例
5.1.统一共识，全员能力提升（团队组建 1.3）
基调网络是以主动拨测为技术基础的服务类公司，但是产品和技术已经有10年以上的历史，基本步入平稳期，需要的销售和技术能力都趋于稳定
而听云，则是将平稳期的基调带回到导入期，遇到客户经常的现象是：
客户：你们今天来交流什么呀？
听云：xx总您好，我们几天希望和您交流听云的APM平台
客户：什么是APM？
听云：APM就是Application performance management
客户：Application performance management是干什么的？
听云：Application performance management就是应用性能管理
客户对APM技术，产品，使用方法和具体价值都不理解，存在很大的技术推广需求。
与此同时，听云的客户群体，也从网络部开始向多部门转移
网络部门关心的是稳定，可靠
而研发和业务部门关心的是效率，体验，拉客成本，月活，留存
客户的项目流程，基调的都是单独的需求，单独的预算，小单但是快速，而APM的项目都伴随着大项目，大应用的上线，系统的改造，大单／长流程的变化是现有销售和技术无法驾驭的。
公司的发展，需要新的技术，产品，方案，和能力体系，现有人员在认知和能力上的短板不是他们的错误，而是成长中的烦恼：“非战之罪也”。但是能力提升是必然的需求，“打小长大的才是发小“，在引入新人的同时，现有人员能力的提升也是必要的，来整合成一个新的团队，在新的市场，为新的业务努力，而对于中层经理来讲，需要的能力体系如下：
5.2.团队组建的关键***步，面试技巧（团队组建 1.4）
而听云的团队，需要的是全员的讲解能力，从客户的实际需求出发，以业务价值为目标的讲解能力，而每个经理希望打造的团队如何？
以情商为例：
问题1:
•能否与我分享一下，在工作中,你觉得你需要改进或改变的你的行为的例子？
•你是怎么知道的？
•你怎么能从这种情况中吸取经验教训，并将它们应用到其他的场景中 ？
•目的：这个问题涉及自我调节。寻找应试者的能力，通过非语言的暗示辨别对他人的影响，寻找能从错误中学习的能力，应聘者能否承认错误并对错误负责，能否对它们进行批判，而不是固守不前，从中吸取教训 ，在应聘者的过去的经验中寻找积极的模式，以确定未来在处理类似的情况时的表现。
问题2:
•描述一次在你管理一个团队/或者在一个团队工作时,对一个问题的无法得到创造性的解决方案的时候。你都做了些什么?
•问:告诉我一个当你发现你在错误的方向的时候的情况。你是怎么知道的 ？你是怎么做的 ？如果有的话，你从经验中学习到了什么
•目的：EQ是对成功的组织的更高的表现要求，在组织中的适应性是一个不断发展的，创新的和动态的团队的核心 ，个问题涉及社会意识和关系管理。寻找激励能力，带领其他人，如何帮助一个团队项目成功，有能力成功地应对环境的要求和压力
每一个问题，都有很多坑，看面试者如何应对和回答，通过Cross function team 的多次面试，在多个方面综合评估人员能力，再确认是否采用，而不是大范围招聘，不停的清洗而浪费资源和时间。
Roll play是很关键的一个动作，实际开始使用体系的方法来提升能力。
6.实际结果review
2016年业绩：听云北区实现了合同额对比2015 年的year over year 翻倍增长，听云已经快速甩掉了竞争对手，成为行业绝对领先的态势
2016年的团队组建：已经实现9个有销售总监领导的，行业为重心的销售小团队的搭建和磨合，为2017年的继续翻倍做好基础准备工作
2016年的业务分布：已经基本形成大客户，互联网和政企的大业务部门，和电商，OTA，O2O，P2P，电信，金融，大企业等行业分布；并且划分了Major Account，Name Account，SMB Account的客户分布。
2017年规划：从2016年10月开始了2017年的业务规划，大客户埋单，人员规划等具体工作。
7.中层经理育成计划的总结
在51CTO的学习过程，也是我在听云实践自己多年管理理论的过程，以10多年外企的高大上管理为基础，在51CTO学习的近期业绩动态和管理为借鉴，以听云作为实际落地的业务模型和公司，经过一年的努力，经过了规划，实施，调整等一系列过程；目前看来接近成功，我给自己的分数是80，比及格强很多，但距离我的预期目标还有距离。
在2017年，从管理的角度上，我还有几个新的计划：
1.销售能力的提升，单打独斗的能力，团队作战能力仍然是重要的计划之一
2.行业规划能力，大客户的突破，行业案例复制等具体业务能力提升
产品到方案，功能到价值，项目到客户为目标的继续转换。
导师点评：花虾金融CEO段念
评分：98
评语：非常清晰，条理分明，理论联系实践的文章。
空降并被授予大的职责从来都是高风险的事情，在业务压力巨大的情况下能够说服公司投入大量的资源到“培训”这件事情上来，首先就需要强大的说服力和目标设定能力。
整个执行过程中，对细节的把控和对结果的管理都非常出色，很赞。
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