【51CTO.com原创稿件】
导语：CTO训练营第二季已经圆满收官，作为一个学习分享和社交的平台，CTO训练营提供的不光是知识分享，还有一个属于技术管理者的人脉圈子。结课之后，第二季学员提交了毕业设计，来对四个月以来的学习进行总结与回顾，部分论文由CTO导师进行点评和打分。
提升团队工程能力的培养方案 李健 沈阳云端技术负责人
应激励部属不断学习，因为若员工必须参与工作小组或部门的领导事务，需要培养超出他们目前业务范畴的技能。
执行力强、有效率的IT人，应协助员工发展必要的决策与职务技能，才能让他们胜任愉快，成为公司发展过程中具有生产力的角色。
营造一个真正的学习环境，主管必须做一些努力，不只是批准员工参加外面举办的座谈会、或委托专业机构来公司就特定领域讲授课程即可。以下是打造一个有竞争力的部门之前，应该做好的准备：
一，进行训练需要的评估。主管面试新进人员时，通常会认出他们在技能上的弱点。即便是***出线的候选人，也会有能力不足之处。在聘用过程中随时作记录，与新进人员共同拟订出目标清单，从有待完成的任务到有待补强的知识缺口，一一列出。如果缺口甚大，也许应该安排新手接受正式训练。
二，训练评估应是每年的例行任务。训练需要评估，是一种至少每年应做一次的过程，让主管和员工双方都认清业务上所需的技能有何变化。明智的主管明白，为维系整个部门相对于同业的竞争力，训练总是必要的;要不然，部属可能无法对公司的策略目标做出贡献。
放眼长远的未来，主管应列出员工所需的所有技能，然后找出欠缺局部或全部技能的员工加强辅导。当然会有一些技能需要更新，但或许也有必要训练员工加强解决问题和决策的技巧。
做评估前，可先问绩效差的员工若干问题，像是：在某方面受过的训练是否比同事少?何种职场变化影响员工的工作表现?从事的项目管理是否训练不足?绩效若不尽理想，是不是异常情况，还是缺乏新的职务技能、或其它工作上的改变使然?额外的训练是否有助于提升生产力?
三，把众多小组组织起来以促进学习。成功的主管会鼓励部属参与跨部门的任务，向其它部门请益并营造组织内部的意见交流环境。主管可亲自或指派老练的部属带领新手，以培养合作默契，且让新手磨练并增进职业技能。
四，协助员工从错误中学习。员工犯错时，如果可以的话，别急着以损失控制之名，立刻介入收拾残局，否则员工可能永远学不到教训。更好的因应方法，是坐下来与员工谈谈发生问题的原因，并找出正确的作法。
五，向员工学习。倾听员工对如何改善工作流程的建议。若是能提升生产力或降低成本，就应采纳;若是不然，就说明不能采纳的理由。让部属明白自己的确希望改善办事效率的方法，且有开放的胸襟察纳雅言。
六，练习实务学习。找出整个部门的问题，并集合全体人员协力解决问题。利用实际发生的问题，来协助员工培养新技能。
总结促进基层员工成长的努力，不该只局限于技术训练。在强化员工技能并练习分摊领导权的同时，就开始培养部属在领导公司的策略计画上扮演重要的角色。这不单是主管大谈所属部门的任务或愿景，就可达成的。
导师点评：前阿姨帮CTO左文建
评分：76
评语：方案方向可取，不过还是缺少可执行的细节，因为目标的不明确，在实际的执行中会遇到困难
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