【51CTO.com原创稿件】
导语：CTO训练营第二季已经圆满收官，作为一个学习分享和社交的平台，CTO训练营提供的不光是知识分享，还有一个属于技术管理者的人脉圈子。结课之后，第二季学员提交了毕业设计，来对四个月以来的学习进行总结与回顾，部分论文由CTO导师进行点评和打分。
“野路子”技术团队向正规军的改变 谭岭 春秋永乐研发总监
***章 前言
09年来到目前公司就职，当时的软件环境是从外包团队接手过来的，公司加上我一共3名研发人员，接手后就面临着既要边跑业务，又要不断的增加新功能及修改遗留问题阶段，为了快速推功能上线，团队成员一直处于来活儿就干，毫无团队管理及技术规划可言。
随着公司发展越来越好，技术部也从最初的3人增加到10人、20人、30人，从最初的研发兼任运维兼任测试的时期，也逐步的建立了独立的运维团队，测试团队，研发团队，产品团队等。目前技术部也已经根据集团的架构调整为了科技子公司，拥有近130人的大团队，业务线也逐渐的在扩大。
最初人少的时候，我们依靠的是感情化在管理团队，同时因为业务的增速，技术架构未规划导致出现过项目流量过大未扛住，程序小问题不断出现等情况，技术团队一直被老板称为“野路子”军。随着公司人员不断增多，我也从最初的底层程序员成长到了研发总监，但对管理一直保持着“绿色***”所独有的感情化管理方式，现在通过管理书籍和在51ＣＴＯ训练营学习之后，深知如果不改变管理方式，是无法将大团队高效的运作的。所以我需要通过更正规化的管理将“野路子”军调整为更高效的正规军。
第二章 管理方式的进化
以下方式方法中，有一部分现在已经在公司施行，有一部分也在构思中，马上进行实施。
一、组织架构的调整
目前科技子公司的部门组织架构比较混乱，***步首先要做的是重新调整组织架构，调整的关键点在于：明确部门责任人，以及所负责的内容范围。
新的研发中心组织架构分为七大部门：架构部、设计部、产品部、运维部、研发一部、研发二部、云平台部。
通过重组部门，每个部门都有对应的部门总监，不允许出现多人交叉管理情况出现，同时定义每个部门所负责的范围，不允许出现有模糊的领域。范围明确，人员明确，对部门的责任和功劳也就划分明确了。
二、明确任务目标
技术人员***的问题在于不善于沟通，少沟通直接会导致把握不住公司发展方向，以及任务目标不明确情况发生。
身边技术管理者，如果不能为团队明确的指出方向，再好的团队也拿不出好的结果。
任务目标要及时的上传下达，让每一位员工都知道任务的方向，并告知任务具体内容是什么，应该如何去做，为什么这样做，并最终带领团队完成目标。
三、建立标准
合理安排和分配任务，每一个部门和每一个人都有对应的做事标准，标准是可以量化工作任务，以及可以达到的效果。
四、团队工具化管理
团队不断在扩大，很多内容都容易忽视，也容易看不到一些问题，这时就需要借助一些工具或流程对团队进行可视化管理。
1、基于Gitlab的代码提交和协作，可以让你看到每个程序员的每一次 commit。
2、禅道项目管理软件，专注研发项目管理,内置需求管理、任务管理、bug管理、缺陷管理、用例管理、计划发布等功能,实现了软件的完整生命周期管理。
3、自动化测试代码 + Jenkins CI + 基本的部署自动化。
4、Postman接口调式工具，以及集合接口测试。
5、听云性能监控平台，可视化的性能监控平台，可以发现崩溃、卡顿、交互过慢、第三方API调用失败、数据库性能下降、CDN质量差等多维复杂的性能问题。
6、云智慧的性能压测，找出项目的压力瓶颈点。
以上软件或应用只是其中一部分，还有一些就不一一罗列，总之，使用工具对团队进行管理，可以有效的用数据和流程来规范化。
五、新的绩效制度
绩效考核本质上是一种过程管理，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
目前团队的绩效制度已经流于形式了，你好我好大家好的状态，新的绩效设计也是想让团队拧成一股绳，朝着统一的目标和利益去完成工作。
目前各部门中的团队是以小组制分布的，其中各小组也是负责不同的项目，之前产品，研发，测试的绩效分别在各部门内进行结果评分，新绩效修改为虚拟组制，在一个项目中，从产品到研发再到测试，***分值是由项目最终结果决定，项目会按完成时间，完成质量，运营及业务需求匹配度等几个维度评分，如果项目评分为80分，则此虚拟组内成员***分不得超过80分。其目的也是为了使团队内部更团结，对待问题都积极主动的去解决，团队内如有一人影响了进度，其他人会共同想办法解决，促使团队最终得分提高。
六、建立培训机制
传授经验，帮助成长，带出成果。
1、技术分享，各部门都分布了一些愿意分享，并且对技术有一些心得的员工，定期组织某种技术的分享会，提高团队的技术能力。
2、外部课程，员工除在技术上需要提高外，还要在项目管理上也要有所了解，通过外部一些管理课程或其他技术课程来综合提高核心成员的综合实力。
以上需要企业去花一些时间和成本，来培养核心员工，留住人才。
七、职级与岗职，涨薪机制
制定新的职级划分，同时将各职级的岗职明确，让员工知道晋升的方式和方法，做到公开，公正，公平。
涨薪机制公开、透明化，目前涨薪没有比较完善方案，一般入职一年会根据主要业绩，来评定涨薪的幅度，没有做到公开化以及透明化。新的涨薪机制，会每年有两次的调薪计划，每两个季度进行一次，晋升职级会根据技术、运营、市场等其他部门综合评分来进行涨薪。
另一方面要解决薪资倒挂问题，此问题在目前团队中影响非常大，往往有能力的员工因某种原因不如能力低的员工薪资高，或者一些有经验的核心员工没有新招进来的员工薪资高，这都是企业管理上的问题，做上面的职级、岗职、涨薪机制等都是为了使核心员工及能力强的员工得到一个正向的发展，使公司怨气减少，薪资倒挂情况一定要坚决的拨乱反正。
第三章 总结
总之，做为技术管理者，面对不断壮大的团队，如果没有一套完整的管理手段，是很难为公司实现目标的。通过上边的管理方式和方法，也是希望技术管理者不只关注技术，也一定要多考虑考虑管理方面的问题。
导师点评：九枝兰合伙人傅强
评分：95
评语：谭同学的论文，非常真实地呈现了“野路子”团队向正规军改变的状态。
其中管理方式的“进化动作”这几个点抓的非常准。尤其这些生动的例子，几乎还原了“进化”现场。
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