巴西奥运会的赛场上，4×400接力赛正在上演。一声哨响，运动员手握接力棒冲出起跑线，前方是焦急等待的三位队友。尽管事先经过无数次的演练，但比赛时掉棒的情况仍然时有发生。作为组织的***，必须认识到关注接力棒的传递才是***任务。
当然，真正比赛时无法让等待接棒的运动员同时进行其他比赛，即使他们可以分身，也难免会因为体力和注意力的消耗而顾此失彼，导致参加的所有比赛结果都受到影响。在工作中，工程师就像是运动员，接力棒是交给客户唯一有价值的交付物，业务流展示了价值的流动过程，要***化价值的流动效率，这充分体现了“接力棒传递”的重要性。此时，优质的业务流可以充分体现出价值的流动过程，做到事半功倍。
事实上，对于排队理论在软件开发领域的应用，精益软件大师Mary Poppendieck早有论断，其认为：一、人员利用率与交付时间没有直接的线性关系;二、当组织的人员利用率高于70%以上的时候，最关心的交付时间不但没有按预期缩短，反而更长;业务流中每个工作项的规模越大，流动过程中产生的不确定性就会越多，周期时间就会越长。
人员利用率与交付时间的关系
也就是说，关注业务流本身，需要***从管理思想上做转型，关注“价值完成”胜过关注“人员忙碌”。作为企业客户和开发人员，让所谓的“接力棒”更有价值，才能切实地提升工作和运营效率。那么，如何使得业务流加速呢?可以分为三个阶段。
首先是透明性。精益里的一个重要原则是消除浪费。在生产环境里，浪费是容易看到的。当你走在工厂的任何角落，堆积的零部件、半成品闯入你的视线。但是在IT环境里，你走到办公室的任何角落，你看不到工作的进展，以及需求的堆积，因为工作存储在计算机里，或干脆在人的大脑里，知识性工作本身是不可见的。
人没有办法管理自己看不见的东西。因此，关注业务流的***步是让业务流可见。最简单有效的办法是建立可视化看板，如下图，每个卡片代表在系统里流动的有价值的需求。
华为软件开发云看板
将工作可见后，你就可以看到价值的流动过程，这样才能管理业务流。看板为组织里的每个人可见，所有人每天都可以看到工作是否在流动，从而大家对工作有一致的认识。在此基础上，大家共同参与如何改进业务流，从而开始奏响组织改进文化的乐章。引用看板方法之父David J. Anderson的话，看板的***个作用是“Engage Everyone Emotionally”，即：让每个人共情、参与。
其次是限制在制品(即正在进行中没有完成的工作)。为了改进业务流，很多企业首先想到的是将重复的步骤自动化。在价值创造从始至终的过程中，能自动化的环节尽量自动化，打造从项目管理代码配置管理代码检查编译构建测试发布的整条自动化链条，这将极大提升业务流动的效率。不仅提升效率，而且减少出错的机会，因为是人就会犯错。凡是涉及到手工反复操作的地方，尽量自动化，你会体验到业务流动的飞速。
华为软件开发云的工具服务链
不过作为组织的***，不要忘记，如果你不想让团队陷于过载的风险之中，在以上阐述的自动化和工具之上，你首先需要关注的是对业务量进行限制，即：限制并行进行的在制品数量。假设，我们更改了接力赛规则，同时举行37场接力赛，而每个运动员同时参加多场接力赛，在这种比赛场景下，每个运动员没有办法集中精力在任何一场比赛上。这样的场景貌似很疯狂，单在真实的业务环境里确实普遍的现象。团队同时并行处理多个任务，甚至多个项目，每天在多个任务、多个项目中频繁切换，优先级不断调整，工程师手头的工作做了一半经常被新任务打断......上下文切换，多任务处理，无法聚焦，而工作在等待人力的空闲，这些对业务的价值产出效率以及员工的工作动力都是双重的削弱。作为***，必须限制团队同时能传递的接力棒，否则，你实质在牺牲组织最有价值的资产——员工。
***是打造Kaizen(即持续改进)的文化。关注“接力棒”，聚焦业务流动——说起来容易，做起来难，因为需要改变长期以来以资源***化为中心的管理思想。此外，在做了***步可视化，第二步限制在制品这两个步骤后，在关注业务价值的流动过程中，组织的各种问题、风险会更充分地暴露出来。面对问题与风险，作为组织的***，你采取回避，还是直面问题做改变的态度，这是你的选择。组织***的抉择，决定了整个组织能够走多远。
