11月3日，江苏省企业信息化协会总群迎来第44期“智造+V课堂”。本期“智造+V”课堂邀请了陕鼓集团孙为平孙总为大家带来主题为《管理信息化项目建设与运维风险防范》的精彩分享。
演讲主题
《管理信息化项目建设与运维风险防患》
嘉宾介绍
孙为平(陕鼓集团CIO)
个人简历
(1)1997年毕业于西安交通大学并加盟陕西鼓风机集团;
(2)先后分管企业战略规划、企业管理、信息化、技术管理、行政文秘、北京办工作，企业高级培训师;
(3)2008年起现任集团战略规划部副部长，分管集团信息化工作;
(4)2012年起担任陕西省制造业信息化专家组成员、制造物联专家组组长;
(5)2013年起担任全国智能制造发展联盟副秘书长;
荣誉介绍
(1)主笔起草的《从产品制造商向系统集成商和服务商转变的高端经营管理》荣获第十二届全国管理现代化创新成果一等奖(2005年);
(2)2011年中国最具价值CIO(ITValue);
(3)2012年中国制造业杰出CIO称号(e-works);
(4)2013-2014年度风云CIO(IT168);
专业领域
(1)复杂装备企业(制造、总包、服务、运营的综合业态)的转型升级战略、高端经营模式及信息化的融合创新
(2)代表作《以租代建、随需应变——云时代如何向真正CIO转型》，《变革转型，架构支撑——信息化环境下装备制造企业的新型能力规划与落地》、《IT部门，云中求生——传统IT部门将消失》、《CIO，想想你真不容易》、《CIO：在磨炼中抱团取暖》、《传统IT公司如不转型也将消失在云端》
演讲大纲
第一部分：背景企业陕鼓情况简介
陕西鼓风机集团是装备制造企业向服务型制造成功转型的全国性典型案例，从装备制造到工业服务、设施运营转变，从产品经营向品牌经营、资本运作转变，放弃低端业务而拓展高端业务，取得显著的成效，规模效益大幅增长，超越国际同行。
第二部分：管理信息化项目建设与运维风险防范
重点结合企业信息化中最复杂的管理信息系统，从论证、立项、采购、实施到验收、运维全过程中极易出现的各类问题和陷阱，防范如何减少风险、提高成功的概率和效果。管理信息化项目受管理风格、管理基础、上下游系统协同、权力业务部门影响、持续的管理变革等多方面因素制约，易于出现无法达到预期目标，必须从开始的论证阶段源头上开始防范。
原文实录
孙为平：全国的各位CIO朋友们，大家晚上好，我是来自陕鼓集团孙为平很高兴今天有机会跟大家做一个分享，我今天晚上跟大家分享的是信息化项目建设与运维的风险防范。今天晚上大概分两个部分的内容，一个部分内容首先对我们公司简单有一个介绍，后面主要的时间给大家分享风险防范的内容。
提到我所在的单位，群众的很多朋友可能也不陌生，它是中国的重大装备制造企业，是一家国有企业，之前我们是属于机械部的企业，后来我们下放到陕西省最后到西安市。
我们现在属于西安的国资委下属的一家国有企业，目前我们公司管理资产市值大概有220个亿，共有15个产业团队，在全国我们运营了9个工业气体厂、4个污水处理厂，还有4个分布式一体化的发电厂，目前我们有4个海外公司，去年6月我们收购了捷克EKOL公司。现在我们集团内部有两个上市公司，陕鼓动力和达刚路机。我们公司也是入选了央视大型记录片《大国重器》，之前的陕鼓也是一个非常传统的国有企业，自从到2000年以后，陕鼓开始在谋求新的发展战略。
推进两个转变的发展战略，我们叫全力推进两个转变，打造世界一流的绿色动力强企。这两个转变是从单一的产品制造商向能量转换领域系统解决方案商和系统服务商转变;从产品的经营向品牌经营和资本运作转变。这两个转变其实就是陕鼓从一家装备制造业企业转变成为一家制造服务型企业。到今天来讲，我们讲制造服务业，大家基本上都在做，应该说在10几年前这个事还算比较早的，从我们的业务分布上来讲，两个转变其实讲的就是从第一个板块转向2、3板块。
第一板块主要指的装备制造，我们所讲的原来我们所做的鼓风机，压缩机，透平膨胀机，包括后来我们重组的几家企业，像做汽轮机、做锅炉、做路面机械、仪器仪表啊，这些都是第一板块的制造板块。这一板块就是在国内绝大部分的制造企业都是在做这样一件事情，他们的基本规则，比如说进货原材料经过加工变成一个整机，或者是一个零部件把它卖出去，这是绝大部分制造型企业的基本逻辑。
在陕鼓成立从1968年建厂以来大概有30年的时间，基本上都是在做这样一件事情，这样一个事情即使在计划经济体制下，当时供不应求的情况下还是可以的，但是到市场经济以后开始就发生各种各样的问题。最主要的问题就是，客户的需求后期开始逐步发生变化，包括其他的一些企业的引导，其他行业的一些影响，当然也包括像我们这样的一些企业的引导，客户的需求开始逐步发生一些变化，最主要的变化就是客户重新思考，他到底要买什么东西?是要买一个设备呢?还是要买一套功能呢?这两个应该说还是有很大的一个差异，并不是说买一个设备就能提供一个完整的功能。比如说我们用空调做一个例子来讲，客户要其实是一个制冷的功能或者叫一个制热的功能，客户并不是需要一台空调，客户需要一台空调其实并不是真正的要这个空调的设备，而是需要一个制冷或制热的功能。
这两个的之间的差异是什么?这个空调买回去以后其实是需要安装的，坏了是需要维修的，日常还要进行保养的，客户其实并不一定需要做这些事情，客户只需要一个制冷的功能。制冷的功能可能是多样的，并不一定只是用空调这样一种模式来解决，比如说我们可能用一把扇子就可以，一个风扇就可以或者一些冰块就可以，功能的差异和设备的主要的差异就是，功能是真正满足客户最终的需求，而这个设备只是满足他需求的其中一种办法。
按照这样一个思维来考虑，客户真正要一个设备还是要一个功能呢?很显然我们这个客户要的是最终的功能，所以我们只是这样一个单体的设备要卖，从跟客户之间我们才逐步中间会加一个隔热层，这个隔热层它会把从多家买回来的设备装在一起，把它安装调试后给它整体交给一个客户，这个其实就是开始做设备的成套。其实设备像我们这种大型的装备，并不是简单的买回去就完事了，它的安装调试也是非常麻烦的，因为它是一种相对来讲技术含量算比较高的一种设备，价值也比较大。所以买回这样一个设备的时候，不是简单的买一个主机就行，这个主机需要配套的设备，还有一些比如说自电控系统，可能要配电机，油毡，伺服马达这些配套的设备，除了这些设备以后，我们还需要去给这样一个设备安装提供基础的平台，比如说我们要盖房子要打地基，这些工作过去就是跟我们都是没有关系的，过去是客户买我们的设备，然后找另外一个施工队来施工，这样一来，这两个之间实际上有交叉的，并不是把房子盖好了，我把石灰拿回去。
因为那个设备太大，你这个门太小根本就装不进去，如果事先把这个装备装好，他要再去盖房子，这个房子如果假如说掉下一块砖砸了底下设备，这个责任算谁的呢?过去盖房子，他根本就不考虑里面有什么东西，所以这两个装在一起的时候其实是有关系的，这个对用户来讲其实是一种很头疼的事情。过去客户建一个项目，往往就是老鼠拉木箱，大头还在后头，所以往往都是开始的时候说大概需要多少钱，预算好，这种做的过程结果就不是那么多钱了，因为中间有很多衔接点是考虑不到的，所以很容易出问题。由于衔接的问题，中间出问题以后也会造成周期的延伸，花了钱费了时间，最后还没有达到好的效果。既然这样，从客户的角度来讲，它需要中间有一个新的商业角色出现，这个角色就是他从客户这买装备，负责把安装调试好，做一个完整的功能交给客户，所以就是出现一种新的角色是EPC，就是在座属于工业服务的一个领域。
当这个体系整个打包形成一个总的方案交给用户以后，用户必然就要轻松多了，这个其实已经开始发生一个同心圆的放大，就是围绕我们的主机作为核心，然后放大一步。
第二步，这个设备不是安装调试完正常运行就完事了，在运行的过程中可能会遇到各种各样的问题，比如说这个设备到底现在是正常状态还是不正常的?如果坏了是什么地方坏了?应该怎么样维修?需要什么样的备件?包括这个设备运行需要什么样的耗材?这个都是在运行几十年中都会频繁遇到的一些问题。
前期可能设计比较好的情况下还好一些，到了后期问题会越来越多，当然到最后是要报废的，这中间都是需要有人服务的，真正的一次性把这个服务做好的过程中，客户可能还需要这么一个大的装备，买回来要建好，可能投资会过亿，这么大的一个额度，这个资金从哪里来呢?所以这里面客户很多时候遇到资金问题的时候，我们可以提供融资的服务，这些其实我们都是在第二板块上的一些业务，所以这个业务板块是工业服务，工业服务实际上在整个设备制造的核心为基础上延伸的一步。
这是一个同心圆放大，这个放大的过程中，中间的这个核心主机是非常要紧的，如果你核心主机本身是没有竞争力，在这个延伸的过程中其实就很困难了。你需要在服务的领域上自行建立一种竞争能力，当你的核心主机很好，就会轻松很多，从工业服务再延伸一步，正常交付以后这个设备其实也是要日常要进行运营的，运营其实也是一件很麻烦的事情，比如说你安排一个值班的小组，让他在这值班，有什么样的问题记录下来，真的有问题的时候去找人处理维护维修，这个过程其实也是很麻烦的。整个的在这个过程中，客户其实完全可以再把它延伸一步，比如说你要买风机，你其实最终买的并不是说要买风机这样一个设备，你实际上是要买气体，也就是这套设备的最终的产品。就像我们说，你平时要喝牛奶，你其实从来不会养牛的，跟这是一样的道理，但是工业领域往往很多时候，不但要养牛，而且要给牛看病，所以这样一个延伸，用户最终你直接买气体就行，你何必要买风机呢?你买风机不知道什么样的风机好，这个风机配套什么设备?你不知道，装在哪儿?很麻烦，中间还要资金，坏了还要修，日常还要看护，这个事情其实就挺累的。
你这个整个的这样一个链条其实是完全可以专业化外包的，不一定非得要自己要去建，所以这个领域整个外包以后，这个流程外包以后，你就只剩下最终的产品，那就好像你要喝一杯牛奶，只把这个牛奶拿来就行，这个牛奶什么牌子的牛奶。好不好?价钱贵不贵?这些问题想好了就可以，直接买了，至于这个牛在哪养的?这件事情跟你没有关系，所以这样用户买最终产品以后，他其实就更加轻松了，所以在这个领域里面它叫能源设施的基础设施的运营。
这个里面就是从第一个板块制造和第二个板块服务，再到第三个板块运营，整个在这个过程中，基本上把这样一个业务的框架就搭起来了，在这个业务框架搭的过程中，其实我们可以看到，实际上就说把整个的设备随用的场景中所涉及到的业务，基本上吃干榨尽，这个市场全部拿下，所以在这个过程中也就实现了我们业务的快速增长，包括效益的增长。
在整个的这个运营的过程中，比如说做一个园区，这个园区所涉及到能量的一些东西，其实是挺复杂的，比如说这个园区可能有水，电，气，暖，垃圾处理，这个过程中涉及到很麻烦，有些地方要热的，有些地方要凉的，过去我们建这些系统的时候基本上都是一事一议，今天我这个地方太热，我就上一个制冷器，如果那个地方太凉我就对它再进行加热，从来没有想过把这个是不是放在一起整合整合，其实很简单，整合到一起，效率就会提高。这只是一个简单的只是说冷热交换的例子。其实在整个的院子过程中，很多地方都有关系，比如说垃圾要进行发酵，它其实会散热，散出来的热量，如果你能把它搜集，我们在另外一个地方就能加热，既然能加热，那个地方就可以节省能量，包括污水出来以后，你要进行污水处理，变成中水，中水还可能回用，所以整个里面这么多跟资源能源有关的这些东西，放在一起的时候，这个是挺复杂的。我们现在就集中精力来做这样一个领域，就给大家来系统的考虑规划园区的整个能源一体化的体系。
最近江苏的经信委的领导带江苏企业家大概有50个人，到我们公司来参观过，我也给他们介绍了这样一个情况，实际上每个企业都有这样一个问题，这是一个共性的问题，因为对单个的能源来讲，作为客户来讲其实是不精通的，从专家的眼光来看，不同的能源进行组合以后其实能发生很大的一个效应。
最简单的一个办法就是，比如说你把你这个不同这样一个单位，把它摞起来，至少省一块地方，然后把它效率怎么样组织一下，它效率高一点，这个价值都是非常大的，所以我们现在给大家提供这样一个服务。在整个这样一个过程中，转型的过程中，我们监测了一个很重要的指标，就是2、3业务板块的订货占比，我们刚才说了，第一板块其实主要是设备板块，我们可以理解为它是一种传统的设备制造商，当然也包括后面重组的几家企业，也把它放在第一板块，因为他们都是制造商。
第二个板块是服务板块，第三个板块是运营板块，2、3业务板块都新兴的业务，所以这两个业务要加起来，总量到底在整体的业务中占比能占到多少?这是你战略转型的一个非常重要的指标。这个指标我们可以看这张图，这张图我们可以看到，在09的时候，我们2、3业务板块的订货占比大概也就只有20%，经过这么多年的持续增长，我们可以看到在今年的上半年这个指标其实已经差不多60%，换句话说，我们现在的新兴的业务占比已经占我们整个的业务大半壁江山。
所谓新兴的业务基本上都是相对而言附加值比较高的这些业务，这些业务做起来难度比较大，跟原有的制造企业相比，这些业务都比较陌生一些，所以它更多的其实是需要人的智力来去做工作的，智力和知识这些东西做工作。这个指标来监测，我们可以看到这个转型下去蛮成功的。
我们再看这张图，这张图是我们进行国际国内对标的一些数据，上面这个图是我们跟风机行业进行相比，风机行业大概在统计范围内有300家企业，在这300家企业中，我们2015年的情况是这样的，我们的产值在行业上大概占13.8%，不到14%。但是我们的利润能占到43%，也就是说利润率还是比较高的，主要的原因就是我们把很多低附加值的业务外包出去，集中精力去做一些高附加值的业务，所以就达到一个非常好的效果。这个指标到今年上半年再看的时候，它的产值的规模其实差不多，还是维持这样一个占比，但是利润的情况就变化很大，在统计范围内来看，中国的风机行业今年上半年行业是整体亏损的，亏损7300万，但陕鼓自己在上半年的利润大概有1.6个亿。
所以这个也就是一个转型的效果，这个效果是说明2、3业务板块这样的一些附加值比较高的板块，业务做起来的时候，对企业来讲，盈利情况还是要好很多的，所以这就是从制造业为什么转服务业?最开始的时候制造业非常好的情况，那个时候你要做服务业的时候，其实你会放弃很多利润的，你会放弃很多机会。但是制造这种疯狂的增长它是有天花板的，当天花板来临的时候，你就会发现服务原来那么重要，服务才是在支撑企业度过一个寒冬。
下面这张表是我们给我们一家国际对标的公司来进行比较的。这家公司其实跟陕鼓也是有非常多的渊源，可以理解为是我们的老师，老师在2001年的时候跟我们相比，他的收入跟利润大概占我们的14-16倍，可以看这个指标其实比我们要大得多，基本上就不是一个体量级的，不是一个数量级的，这两个指标在追赶的过程中，在2015年的时候我们发现，他们的收入差不多是我们的2倍，但是我们的利润差不多是他的10倍，所以这个追赶的速度是非常之快的。人均的指标其实更加好看，人均的指标，在2001年的时候基本上都是我们20-22倍，到2015年的时候，基本上也追赶了，所以从这两组数据上来看，陕鼓目前在国内的风机行业，还是在国际的这种对标企业中，这个发展过程中其实还是算比较快的。所以陕鼓地处西北的这样一个企业，很多时候大家可能觉得西北的企业是不是比较落后一些，其实我们可以从这个数据来看应该是还蛮不错的。
第一部分陕鼓的一些基本的情况我就介绍到这里，下面我们进行第二部分，主要是交流我们信息化项目的风险防范，我计划从6个方面，从信息化的全生命周期，从论证到立项、采购、实施、验收、运维，整个6个阶段来分析一下它可能存在的一些风险。
应该说信息化项目是一个高风险的项目，特别是管理信息化，这个风险实际上非常之高的，真正建设过管理信息化系统企业，在10个之中至少有9个可能效果没有原先希望的那么理想，这个里面就是因为在整个实施过程遇到的风险障碍是非常之多的。稍有不注意可能就会陷进去，所以在这个过程中每个阶段都有很多事情要小心。
首先说论证阶段么论证是在项目整个公司确定要做项目之前，我们涉及到的业务方、IT方，我们要联合起来对这个项目要进行论证，到底这个项目是不是可行的?有什么样的风险?有什么样的价值?大概要花多少钱?达到什么样的目标?是不是值得?对这些事情要进行一个总体的考虑。
我们首先来讲这个目标设定上其实是一个高风险的环节，我们很多时候其实目标设定是含糊的，在信息化领域里面我们很多时候说，我们要提高效率，要提高竞争能力，我们要降低成本，但是具体到底是指的什么?能做到什么程度?能解决什么样的问题?实际上是不清楚的，这样一个含糊的目标指导下，这个项目是不可能成功的，方向即使指对了，对方向上我们要走到什么样的程度?不同的人实际上期望是不同的，有些人这个目标想的非常好，往往他可能会感觉到，你这样一个信息化项目一建设起来以后，我见到的管理问题可能都迎刃而解，这个目标其实是完全不切合实际的。
信息化所能解决的问题不是所有的问题，它不能解决业务本身的问题，业务能力本身很欠缺，你通过信息化手段怎么把它提升呢?你可以说用这样的手段加强管理，大家加强一个学习可以提升，但是它直接的目标绝对不是这个业务能力本身提高。产品质量如果很坏，你要想通过建一个系统，质量马上就大幅度提高，那是不现实的。所以这种期望值过高，往往是很大的一个问题，我们会经常遇到这样的问题。所以开始在论证这个项目的时候，我们能做到什么样的程度呢?这个期望值是需要管理的。所以很多时候可能要跟领导、业务部门要仔细沟通，你真的希望做完以后，做成什么样子。如果期望值很高的情况下，你要告诉他，什么样子的期望是能实现的，什么样子不能实现。比如说领导可能会觉得，上一个管理信息系统就应该减人，很多领导都有这个看法。其实这个不一定的，不是说所有的环节上了新系统一定都会减人的。比如说统计类的、运算类的这种岗位可以，但是很多管理上因为太粗糙，上系统的时候要管得很细，所以这个地方做细致工作的时候，需要的人力可能更多。
第二个风险就是发展的趋势把握有错，比如说我们现在要建硬件，假如说我们建硬件，机房、服务器、存储。这些东西我们到底应该采用什么样一种模式来合作?其实现在大的趋势来讲是要上云的，不管是私有云，还是公有云。目前来讲，可能上公有云大家接受起来还是有些困难，但是私有云其实逐步是可以了，所以我们很多时候我们的硬件基本上都是采用租赁模式，基本上不买了，我们只要最终的结果。比如说我要一个服务器虚拟化，我就是租赁的。那这个服务器虚拟化里面，我要多少CPU、多少内存、多少硬盘空间，你给我满足了就可以了。至于你是用什么样的一种硬件组合来实现?这个事情我不管，这个是你供方你自己要考虑的事情。我也不明白你什么硬件好，什么软件好，什么东西性能好，什么时候价格贵，坏了应该怎么修?我都不懂，而且真的哪一个坏了，因为一个备件的原因，我可能导致我耽误很长时间，这个我都耽误不起的。所以，我只要最终的结果，那就是说，这一套体系是正常运转。
也不是说完全不能坏，一年之内，比如说你不能坏几次，如果超过几次，我会有罚款的。在这个范围之内，我就无所谓了，也允许坏，你不能说整个都不能保证。所以这个部分你还是采用买设备，然后以后自己去维护、维修，坏了以后你到处买备件，这个领域我觉得就有点傻了，所以这个方向上来讲，我们其实应该考虑，不要自己采购的这种模式。
再比如说运维这个事情，到底应该是自运维还是外包运维?从基础硬件角度来讲，这部分的东西运维，其实完全是可以外包的。比如说修个电脑、修网络、修个服务器、修个储存，这些事情其实完全没有必要自己再复杂了，这个完全可以专业化外包，交给外包公司，他派人来进行维护。有些人可能会说，你把这么多业务都外包出去了，我们信息中心干什么?信息中心有更重要的事情要干了，他要干附加值比较高的业务，这些业务的附加值都比较低。
什么是高附加值的业务呢?那就是业务部门干不了，外面的IT公司也干不了的事。什么事呢?那当然就是深入融合你的业务和IT。也就是说，你对你们公司的业务是最清楚，你至少要比外面的IT公司清楚得多。所以，你有机会，有更多的时间，你把你的业务了解清楚。至于这样的业务，我们的IT的如何提升一个方案是什么?应该向哪个方向提升?关键的控制点在哪里?把这些设计好以后，找人家公司来给你开发就好了。所以，你把这些事情都做完以后，这个软件公司的要求其实是比较低的，很多时候其实会写代码，就可以了。那你也知道这个成本就会大幅度降低了。包括有一些前沿性的技术，到底要不要启用?你比如说移动化，移动化的技术，今天看当然这个移动化技术要启用了。如果你放在两年前呢?所以很多时候你会发现，如果你要用前沿的这种技术，好像看起来挺炫的，到底在企业当中能不能落地?如果你没有把握好这个点，也许上面领导会追着你，怎么不启用现代化的一些东西，还是思想那么僵化?
比如说最典型的例子，比如说OA，领导可能出去到外面，看到别人家手机都能处理流程，而你处理不了。这个时候他就会转过来说，我们做得这么好了，既然连这个都实现不了。而这个问题，也许还没有进入你的决策视野。因为你觉得这个体系本身运行正常着，你更大的问题，应该解决更重要的问题。所以，什么样的问题是更重要的呢?到底是你眼中的，还是领导眼中的?因为既然你做管理信息化，对吧?那你要看你的管理者想的是什么?所以，这些趋势上可能把握是有些问题，会引起一些风险。假如说领导期望是要采用移动化的OA，而你今天只是上了一个电脑端的OA。那这样就提前把祸根埋进去了。
第三个问题，就是关键的角色缺失。我们有些时间论证的时候，IT方或者业务方，有一方没有深度参与，没有深度参与，这个论证是存在很大的风险。比如说业务方非常强势的情况下，他有可能就绕过你IT方了，他自己就歪了。比如说典型的，像财务、人力资源、营销，这些在公司都是非常重要的一些部门。他们也有非常多的话语权。而且他们比如说财务，它管着预算，管着价格。这个在整个信息化项目中，它很多时候，比如说你要上财务信息化项目，其实很多时候它占了一个非常主动的地位。
人力资源也是一样，因为人力资源很多时候要管领导，对吧?要管理人力部门，人力部门的领导得想想这些事情。很多时候，你也惹不起。
这些强势部门在论证项目的时候，有一种非常明显的问题，他经常被外面的IT公司忽悠。这些IT公司来跟他讲，你只要上了我的系统，马上你能怎么样怎么样。而从来不去讲，你要实现这个目标，需要多少的基础，基础数据是不是具备，你的管理要具备什么样子。这些东西说得少。所以，给业务的领导一个初步的印象，就是说只要买这家软件，装上一用，马上就能实现这样的目标。
这个是因为我们业务领导本身来讲，对IT不可能那么清楚。所以，在这个过程忽悠了他。业务方转过来，来找IT的时候，IT方可能会说，这个没有那么简单，这个基础数据是不是具备，流程是不是清晰，权责是不是要明晰，这样监督是不是可以。当你说了这么多话的时候，业务方一定会告诉你，那算了，我自己玩了，你不用参与了。他自己回去就玩去了，结果最后走到一定程度的时候，发现你说的是对的。但是那个时候，他已经回不来了。所以，这个其实就是在前期论证的时候，本身的角色就缺失了。那你缺少IT的角色，然后去论证信息化的项目，这其实是一件非常可笑的事情。
其实反过来也是一样，IT方的领导，也可能是来自一个业务部门，他的业务能力非常强。在这个业务的信息化论证过程中，他可能自己就把这个主意就拿了。或者是他自己能力没有那么强，但是从上面的领导要求来讲，IT部门，你给我群论证什么什么项目，对吧?时间很紧，业务部门又没有那么配合，算了，硬着头皮，钱交了以后，找个软件公司跟我一块来弄。这样论证的这种项目，其实业务方没有太参与，这遇到的是一个很大的风险。当前期都没有他参与的时候，后期再上这样一个项目的过程中，在梳理流程，整理基础数据，推进上线的过程，他参与度会非常低。这个明显是要走弯路的。
第四个问题，就是预算的偏差太大，预算偏差太大最根本的原因是，在你做的时候根本没有说清楚到底要做什么。所以随便胡乱预算了一个价格，这个预算的报价可能太高，或者太低，都有很大的风险。或者供方的交流非常粗浅，你交流过程业务方就没太参与。这样业务方其实也不知道你要做什么，到底要做到什么程度。所以，就是粗略给你一报，这个就差异非常大。所以在论证阶段，我认为是一个非常高风险的阶段。但是这个阶段往往容易被忽略掉，所以仓促上线，最后的阶段就是，最后所花的时间和代价远远要超出论证的初期。为了减少这样一个风险，在论证阶段还是要进行详细考虑的。
再就是立项阶段，立项这个阶段是公司要决策，我要不要花这么多钱，要解决这么多的问题。在这个过程中，首先第一个是关键审核决策，有可能缺位。这句话的意思是什么呢?就是业务部门，特别是强势的业务部门，有可能会绕开IT，进行立项。所以，这个IT没有把关，没有把关导致的技术性可行性比较差。所以，最后IT部门是既然是这样，它的配合程度会变差。最后很容易掉进一个坑。所以，业务部门完全有可能绕开IT部门去立项的。
第二个，虽然把关了，但是把关的责任是没有履行的。比如说你要立一个项，从头到尾有很多领导签字。每一个环节到底是把什么关，对什么负责实际上是不明确的。在立项的过程中，其实要把关的是什么?公司花这么多钱，要实现这样一个目标，取得这样的价值，是不是合适?这件事情本身可行不?牵头的人合理不?这个周期确定的对不对?这个都是要进行初步的考虑的。如果这个地方出现很大的偏差，这个项目肯定是成功不了的。
第三个问题，就是把关的人过渡苛刻，过于求全责备。结果导致没有供方能够满足目标，实现需要。比如说我们要上一个ERP的系统，既要保证ERP的事情，还要保证供应链的事情，还要保证销售的事情。那谁家能满足呢?最后特别优秀的公司真的来了以后，价钱就是天价。那你可能最后这个事情，就没有办法做了。
最后招标，图个便宜，再买个便宜点的东西。最后这个目标就离得很老远了。所以这个实际上是把关人过渡苛刻了。真正能做到什么程度?这个是要考虑的，这个跟你花的钱是有关系的，不是完全只是一个船间本身。业内虽然有人可能做到这个程度，但是按照你的预算去做下来，这样的人根本不可能来。所以，做的时候，找到一些没有那么好的供方，那要做到这个程度，不可能。
第四个问题是把关的人在拖延，他既不表示同意，也不表示不同意。然后就是老是跟你拖着，最后拖的时间一长，我们很多时候对这个事情气就泄了。特别是业务方，一看拖得时间很长很容易泄气。然后，他可能持续的会给你提一些，你认为很粗浅的，很简的一些问题，没有实施性的问题。结果迟迟又不能立项通过，最后拖的时间长了以后，最后终于哪一天过了的时候，这个时候，负责干这件事情的人，可能气就泄了。这个时候，其实也是事先埋下了祸根。在这种情况下，你就要紧盯着，要去立项，要通过。
好，我们下来再说采购的阶段。采购阶段的风险防范，应该说大家对这个阶段还是比较敏感的，可能想的也是挺多的。这个领域其实风险是非常大的。比如说供方的选择是我，你采购最主要的是要确定供方。这个供方，比如说这个供方有没有做过，他有没有业绩。很多时候，这个业绩是真的还是假的?这个团队到底好不好?服务怎么样?包括它的上午复杂程度，整个在行业内的评价好坏，这些东西都要提前进行调查。但是这也不一定，每家你都要考察，其实到圈子里面去打听一下，其实很容易了解到的。避免你最后把供方选择失误，如果失误，祸根就埋下去了。
往往我们很多时候，要去选择一个十全十美的供方，是不可能的。有的供方说得特别好，但是做得非常差。有些供方，不太会说，但是干得确实是挺好的。所以，你要擦亮眼睛，你要想让他说得又好，干得又好，这样的供方，基本上是打着灯笼都很难找到的。所以，在这个选择的过程中，你一定要放弃掉一部分，然后把握主要的。什么是主要的?那就是真正是干活好、服务好才行，而不是说他说得多好，上面关系多好。
第二个，就是技术要求缺失，关键的技术要求有可能没有明确。因为关键的技术要求是什么?这个东西业务部门提不出来，IT部门提出之后，因为你又不是非常了解它的这种应用场景。所以，有可能提的时候也是有问题的。比如说你从功能，从功能的要求上，比如说你要上一个系统，这个系统支持不支持苹果电脑端。苹果电脑其实在企业里面，用的其算是比较少，可能主要的是一些企业的高管这些人来使用。你别看这些人用的很少，但是用的人的重要度很高。所以，这个功能如果不能支持，这些领导就会有很大的抱怨。这个问题就是，提前你非常容易忽略的一个问题。你往往以为，就是普通的windows电脑能支撑，就行，往往就会忘记掉这一块。你问的时候说，能不能支持苹果，他说可以。其实他指的是手机，不是电脑。
再比如说性能，我们当然希望上了系统以后，要反应快一些。问题是什么叫快，什么叫慢?多快是个快，多慢是个慢?那你要有一个数字化的描述。比如说我打开一个网页，我3秒钟、5秒钟我要打开，我开始登陆的时候，点击登陆按纽以后多长时间，我能正式开始工作。如果这个没有要求，将来这个系统算是快，还是慢，你就很难评估。我们曾经上过一个系统，它的速度就是，用业务人员的话来讲就是我点击了这个按纽以后，我去上个厕所，回来以后，这个才能开始用了。那这个速度是多少呢?其实差不多都在将近一分钟，这显然是太慢了。
这种问题，关键的问题其实都是非常影响最后使用者体验的。所以，在技术要求中，要提出一些否决性的技术要求。要确保必备的功能和性能。比如说，假设我们今天要上一个OA，那你提的否决性要求，可能就是你这个OA必须有移动的，对吧?既要支持电脑端，又要支持移动端。这显然是一个否决性要求，你既然上了这个OA，你现在的OA上完以后，肯定要手机能上的。所以，这个要求提出来以后，单纯的只能用电脑的，或者单纯的只能用手机的这些，就直接就屏蔽出去了。所以，这个过程，这种否决性要求，就避免了一些做得并不好的，远远达不到你基本要求的这些厂商的参与，给他一些机会。
第三个问题，就是单方过渡主导。这个单方有可能是业务方，也有可能是IT方。如果一方过渡的主导，另外一方参与度太低，这个要出大问题了。因为你之所以两方，一定有两方的原因，两方平衡起来，这个事才能可以。在一个很重要的问题上，一定要是双方各自要做一些工作。比如说参与的投标商，对吧?这里面的业务方和IT方，一定要各自都要推荐一些。这个好处很多，互相有一个制衡机制。另外，也算是选的过程中，大家要平衡业务和IT这两个问题。所以，这样就避免业务太差，或者IT太差的这些公司进来，这样互相有一个很好的制衡机制。
第四个风险，就是采购的规则发生偏差，比如说价格问题，价格分到底应该影响多少。在管理信息系统中，因为这个体系非常复杂，所以如果这个价格得分的影响力太大，这是有很大问题的。比如说有些时候，可能低价中标，其实说实话低价中标这件事情，人人都知道低价中标是错误的。你今天要出去到外面买个菜，吃个饭，你有没有说谁家便宜上谁家吃。一定会考虑一个合理供应的市场价格。所以这里面，如果采用低价中标，这问题就很大。还好这个领域上一般来讲，纯粹看价格的这些基本很少。但是问题是，价格分占多少比较合适?根据经验而言，这个价格分超过40%，基本上就是价格说了算。技术这一部分要拉开分值，其实是很难的，除非是你时间引导。但这样是犯错误的一件事情，技术的评论，应该独立进行打分。所以，在打分的过程中，很多的技术评论，其实并不是太了解这个项目情况。所以他打分的时候，往往是凭着印象，打一个差异不太大的一个分值。这样最后平均下来以后，其实你的技术分差得比较要。
价格分一旦在40%，超过40%，这个价格拉开分以后，很容易综合掉这个。所以很多时候软件采用中间加高分，这个我觉得还算是比较科学的一种办法。这样对于一个比较优秀的厂商来讲，你的技术分自然是比较高的。你的价格，报的是市场供应价上，你是最有优势的。如果换作一个并不行这样一个公司来，由于他的技术分很差，很低，靠后。所以，价格分要想提高是很困难的。因为他提高的办法是要报得中间价，就算是报的中间价，优秀的厂商也会通过技术手段，把他屏蔽出去。所以他其实永远是没有机会的。他就想报个低价都不行，所以这个还是一个比较科学的一种招标方法。
第四个就是实施阶段，实施阶段过程中，一个就是关于项目控制，项目本身要控制进度、成本和质量。在实施过程中，如果你这个项目经理的能力比较差或者责任心差，这个里面会出大的问题。这个项目经理，就是你甲方自己的项目经理还有乙方的项目经理，这两个人只要有一个人非常尽心一点，这个问题就不至于很严重。如果两个人同时都不行，就很麻烦了。
第二个就是业务领导，业务问题，业务如果发生重组，这是非常要命的。比如说这个业务的主要领导，骨干人员变更。一旦变更了，他的想法变化，它的需求就会发生很大的变化，这个对事实的风险非常之大。所以我们说中途换将，这个是一大忌。包括这里面，虽然领导没有换，但是部门合并了，分拆了，业务撤销了、出售了。这些可能都会对这个项目产生很大的冲击，这会意味着你原来规划好的这样一个项目实施范围，可能要发生很大的变化。所以，为了防范这种问题，作为领导层来讲，要知道中途发生这种大的变化，对系统的影响会很大。从你前期的招标过程中你要考虑，把分项价报上，这样如果临时哪一块不做了，也便于计算。
第三个问题就是流程优化，我们在实施信息化的过程中，我们的流程不能直接照抄计算机的。所以这个流程还是要进行一些优化的，甚至有些流程其实都谈不上优化，这个流程本身应该是什么样就说不清楚。所以这个流程的争议没有人来拍板，拖的时间会很长，一旦拖的时间很长，对于软件公司而言，它的代价就会大副增加，这会对这个项目带来很大的一个风险。
流程的细节，有些时候可能含糊不清，大概来说都没有问题。但是要精准的说，不行。所以，在这个管理人员眼中，他认为流程是清楚的。但是我们在做信息化过程中，我们经常说，这个流程是不清楚的。最根本的原因就是说，管理人员的眼中基本上是第三级流程，比较粗糙。而IT人员要求的第四级流程是动作级的，所以这个往往是不清楚的。流程优化如果幅度太大，或者太小，也是有风险的。如果太大，可能实施过程中上不了线，如果太小，它的价值没有最大化的挖掘，这也是个问题。
关于统一标准的问题，统一标准是件非常难的事情，特别是涉及到不同的几个系统之间，要集成的话，非常困难。因为统一标准，意味着不符合标准的系统，可能要改造，甚至要重建。不符合标准的这种数据，要进行重新整理。集成共享的时候，也会意味着这一处的问题，可能会影响全局。所以，这个标准的问题统一是非常困难的。秦始皇统一六国，能够统一这样一个标准，靠的是什么?不听话就干掉。在企业里面，实际上能做到这样吗?所以这个问题是，一旦这个标准不一致，要想统一起来是非常困难。
第五个问题就是数据的准备，因为数据的整理工作比较单调，比较枯燥，缺乏成就感。所以提前往往也缺乏一些准备，所以上线的时候仓促准备。这及时候，你会发现这个软件本身是很好的，可是因为没有数据，所以使用的效果非常差。
大家可能会觉得说，我上你这个系统很麻烦，还不如我手工见效。我手工一张纸，一写字就完了，你这个纸是写不过去的。其实他们说手工写的时候，之所以这么快就过去了，是因为手工上无论写什么，信息齐不齐，你都可以随便先写一个。计算机类比较认死理，也正是因为认死理，才有执行力。所以这个数据准备会是一个非常大的问题，从这个项目一开始就要进行考虑。
好，我们最后三页PPT。第五个方面验收阶段，验收阶段，第一个就是团队的评价激励问题。往往很多时候缺少激励团队，对吧?所以这种会容易导致团队缺乏激情，缺乏成就感。人都是要认可的，所以这个里面还是要有一些激励的措施。
第二个就是验收小组成员缺位，比如说验收小组业务代表选择过多或者过少。过多和过少都是有问题的，如果过多，在管理信息里面，因为本身来讲很多时候是在调整一些管理，原来说不清的东西，现在说清。这个过程中，其实是有阻力的。有些员工会觉得你这个信息太透亮了，最后导致他自己偷点懒也不方便了，这个就会有意见。所以在这种业务方的选择上，要进行领导和员工搭配起来。这个时候大家讨论问题的时候，就是就事论事的，这个系统好，好在哪，不好，不好在哪。也不会这样说，其他的这些，比如说刚才说的这些问题。如果业务方太少，你也没有代表性，这种可能系统里面存在很大的问题，但是没有暴露出来。这两个都是有问题的。
第三个问题，就是验证不到位，我们验收的时候只是听PPT汇报了一下，没有看真实的系统。然后甚至你看到的只是一个测试的数据，你可能都没有看到真实的数据。所以，这个真实的东西和你这个情况可能差异非常大。你想象的可能是这样，他跟你说的是这样，其实系统远远不是这样的。所以这个还是要看真实的系统，不能只是看PPT，不能只是看资料。
另外，验收的时候有些时候就忘了立项的目标。因为验收最终其实就是立项这个事情，这几个目标实现了没有?当初立项的时候说，我准备花多少钱，用多长时间，由谁负责，达到什么样目标?解决什么问题?那今天验收的时候，转过来看，是不是达到了这样一个目标。
第四个方面，就是关于付款拖延问题，无故拖延付款，会影响供方深入服务的信息。从而反过来，造成自己的损失。在企业里面往往有一种错误的认识，好像把供方的资金拖一拖，然后不要及时付，好像给公司带来多少价值一样。往往有这种，所以这种往往就是好心办了坏事了。我们这边来讲，你要到期了，你要履行你的职责。所以，对于IT公司来讲，它的职责是按期把承诺的目标实现了。而对于你来讲，就是在目标实现了以后，你要按期把你的资金给人家付出去。这个事情是一个双赢的事情，如果你要把资金拖着，如果不付，其实是很影响他的这样一个信心的。
第六个阶段关于运维阶段，运维阶段的风险第一个是关于业务监控问题。我们运维阶段经常讲的只是IT人员自己的问题，没有太讲业务。也就是说这个系统我们每天数据也备份了，然后也没有病毒，系统也没有瘫痪，可是这个系统到底有没有人用?该用的人用了没有?用过的状况是怎么样?不知道。尤其是领导更换了，骨干人员更换以后，非常容易出现这种问题。所以好好的一个系统最后用着用着，慢慢就不用了，最后就变成鸡肋，最终把它废弃了。
虽然这个系统用着，但是路径数据到底是真的还是假的?虚假的数据是计算不出正确的结果来，不完整的数据统计不出完整的结果。所以这个业务本身的运行是好的还是不好的，也要监控。我们IT人员，可能很多时候说，我们也不懂业务，我不知道它的业务对不对?但是你至少能看到它有没有在维护数据。我们前两天看了一个系统说，这个系统当时运行、维护数据是正常的，后来这个数据就没有维护。从运行的维护正常到没有数据维护，显然是出问题的。可能工作量减少了，可能数据会减少，这有可能，但是如果变成零了，这个业务…。
第二个问题是关于IT监控，有可能IT的监控也是形同虚设的。什么意思?比如说运维一个磁盘战略，这个磁盘战略我们做了一个瑞德我的备份，一个硬盘坏了，没关系，我换一个新的上去，把它恢复了就行了。但是如果两个硬盘坏了，那就麻烦了。作为运维的人，你每天是不是要去看这个是不是好的?完全有可能说，运维的人员整天不去看这个硬件。然后等到有一天业务人员找来说，用不成了，这个时候才跑去一看，坏了，两个硬盘都坏掉了，这个就有大问题。或者我们每天在正常在运行着这样一个数据，比如说我们每天可能在运维过程中备份的这些数据，但是每天备份的数据是不是正确的数据?
曾经我们发生过一个很搞笑的事情，就是有一个系统，有一个比较小的系统，运维人员每天去看这个数据备份状况，数据是自动备份的，每天写在一个硬盘上。完了以后，他看了每天的运行也正常着。但是他没有太仔细的去观察，每天的数据量都是一样大，这显然是有问题的。除非这个系统没有人用，只要有人用，这个数据量都是有变化的。可是他每天复制的数据都是一样的，为什么出现这样的情况呢?那就是因为每天的数据备份的时候，都只是备份的第一天的数据，而不是当天的数据。这种备份有什么意义?所以我们很多时候，对于IT的运维监控来讲，也可能是形同虚设的。第三个问题就是容灾备份，数据是不是每天在备份，数据是不是有异地容灾的体系?软件是不是一同进行了备份?如果没有备份，这一份数据丢掉，最后后果很严重的。
第四个问题就是优化调整，这个里面就是业务需求发生变迁以后，是不是在适应性的在改进了。应用不佳以后，是不是进行了改良、改善。如果你没有进行改良、改善，就会发现这样的系统，原来100份的功能，慢慢变成90份可用的，变成80份可用的，变成70份可用的，最后终于把它废弃掉了。这就像你那个车一样，你也要进行维护、维修了，否则这个车也要出问题。
好，我们现在进行最后一页PPT，说了这么多，其实我们可以看到，作为一个信息化项目来讲，特别是管理信息化项目，风险非常之大。所以，既然这是一个高风险的环节，而且在这个过程中，很容易被人左右。最后明显可能存在一些问题，最后成功也无望，将来可能还要追究责任。对于这些，所有涉及到风险的这种环节，尤其是大风险的环节一定要进行风险提示，书面提示、劝阻。这是对你而言，这是工作上的尽责，这也是留下痕迹自我保护。即使没有纸制的，要签字确认的这种，也要通过，比如说拍照、考评、QQ、微信、短信、邮件、流程，等等这些方式要进行留痕。
这些可能以后哪一天暴风雨会来临的。我们往往在建一个系统的时候，无论是谁的问题，最后一旦这个新系统建完以后出现问题，我们都脱不了干系。所以，就是说在这个过程中，我们努力的要防范这样的风险，能人它成功。即使不能防范，阻挡不了，也要尽责，要向上升级，问题升级，如果升到顶上都无望，那彻底就无望了。所以，在这个过程中，你该留的证据要保留下来，对吧?以后如果哪一天要追究责任，那这个事情拿出来，你自己可能会有责任，但是这个事情别人也会有责任。这样也是在保护自己。
所以我们现在是在负责信息化的工作，今天我们群里面的朋友，也都是这样一个战线上的朋友。今天除了我们甲方的朋友以外，可能还有很多乙方的朋友。其实我们共同的去努力，在这样一个时代里，把这个信息系统能够建好，既对我们甲方是好事，也是对乙方一件好事，真正的发挥信息化的价值，实现我们的一个共赢。谢谢大家。
