【51CTO.com原创稿件】当技术团队达到一定规模的时候，如果没有一个好的管理思路，管理者很容易手忙脚乱，一个好的技术团队不仅表现在团队凝聚力上，同时还表现在团队战斗力和团队成长力上。如何提高团队战斗力和成长力是一门很深的学问，国美在线CTO于斌平老师认为技术团队也可以做绩效管理，并且可以很好的提高团队效率从而达成业务目标。
国美在线CTO于斌平：技术团队如何做绩效管理
于斌平，国美在线CTO，2010年随创始团队筹建国美在线至今。 经历了从“零”到现在日百万订单，从只有家电到现在全品类、金融、大数据服务、云服务的综合平台，从5人到现在的近千人的技术团队过程。 10年以上500人以上团队的管理经验。 几乎经历过所有的IT角色。
CTO首先要明确自己的任务目标，才能考核别人。 CTO的核心目标同所有的高管一样：实现公司的目标。但是怎样来理解呢？于斌平老师分析道，首先要与公司目标一致，实现公司目标是首要任务，其次才是与之配套的技术目标和工作计划；其次要充分理解业务，比做业务的更熟悉业务，基本上所有的技术都是为了实现业务目标，只有充分熟悉业务才能更好的发挥技术价值；***要***业务发展 ，支撑业务正常开展是基本目标， 业务正常开展的基础上进行创新，通过技术手段***业务发展。
对于技术团队是否需要绩效管理，很多人持有不同观点，反方认为技术的工作不好衡量，绩效考核评价可能会带来负面影响，而正方认为拥有一个好的绩效考核体系能够帮助管理者提高管理水平，促进管理流程和业务流程优化。绩效管理对于企业的作用不言而喻，对企业来讲能够提高企业效率，降低运营成本提升客户体验，推动公司发展技术业务，直接带来收入；对于团队来说也是有着显而易见的作用的，比如可以提高团队效率、协作性和成长性，帮助团队更快实现目标；对于个人来讲也是一种激励和提升个人价值的一种途径。
绩效考核常常不好做。经常有领导觉得员工做的不好，但是员工自己觉得没有问题，这里的根本问题在于领导和员工两者，对绩效目标的理解不一致，领导也不清楚绩效目标是什么所导致的。绩效管理能够帮助团队更快实现目标，如果团队没有目标，即使每个员工的绩效都达标，但是团队的绩效仍然不会有提升。对于技术的绩效考核来说是非常不好衡量的，技术并非销售，工作结果不好评估，同时岗位的不同要求也不一样，而这就需要考量领导心里是否对每个岗位的工作理解了。绩效管理的过程远高于结果，绩效是结果的衡量而不是以达成目的为主，发现问题时要及时纠错，对于绩效辅导也是必不可少的，作为领导要秉着为了让员工更好的达成绩效，而帮助员工对绩效有更好的理解。
技术团队的绩效考核用OKR更适合。OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键结果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKR是帮助公司全体员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务并进行考核的方法。与KPI有相似之处。 但也有KPI和OKR对比显示：OKR或KPI都不是对所有的岗位适合。对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI会比OKR更适合。
九枝兰合伙人傅强：避开研发管理中的那些坑
很多人做到领导的位置上都是踩着坑过来的，傅强老师笑说：“管理者有多贵，主要取决于他踩坑的代价，是100w美金还是100w日元”。傅强老师着重讲述了以下四个研发管理中易踩的坑，希望大家在研发管理中能够尽量避免这些问题。
傅强，2006年-2015年：在当当从工程师、架构师、高级总监到技术副总裁，成为当当历史上最年轻的VP，见证了中国电商时代的风起云涌。2015年：九枝兰合伙人，为企业提供一站式网络营销软件服务
坑1：算法工程师们的好奇心。算法工程师们心里都住了个爱美的小公举，都有一颗尝鲜的心，新的算法总是有趣的，同行推荐的算法总是好的，不仅如此他们也会嫉妒，看到同行用了个很不错的算法看上去非常酷，自己就会变得躁动不安很焦急。他们就像爱美的女孩子，对于网红推荐的就觉得是好的，也不管是否适合自己，当然算法工程师们不会听网红们推荐算法，他们会认同同行的推荐。经常会不做好评估或者对比，就盲目的跟随同行的推荐，从而有了血泪的教训。但这种好奇心是可以理解的，工程师们也是想通过新算法提升能力，而且越复杂的算法看上去就越容易被认可，领导认可了工资就有可能得到上涨。对于管理者来说，这种现象的发生是不能忽视的，一定要尽早断路。将“算法尝试”从“开发自测”的研发灰色地带剥离出来；宽泛的定义为：影响业务效果的代码变更 ；将“算法尝试”引入正式的研发管理流程 ；为“算法尝试”定制化流程，用流程约束效果。
坑2：新的算法要用到***才罢休。傅强老师在此以“我有一把锤子”为例分析道，“我有一把锤子，看哪儿都是钉子；我得到一把锤子，想找个钉子敲敲“。算法工程师看到同行的炫酷算法拿来用用，觉得上手之后恨不得把所有的都重构一遍，更有甚者觉得一个新的算法不好用，再用另一个新的算法。“我有一把锤子”，这是非常典型的工程师惯性思维：工程师们往往从最熟悉的角度看新问题，也往往能在***时间看到似乎能解决问题的办法，操之过急就动手了。作为管理岗还是要抓的细，越早发现问题越好，在听方案汇报时发现问题。
坑3：重构的美好理想与残酷现实的差距。大家把重构想象的非常美好，通过一次重构不仅可以使业务人员自主配置，解放开发工程师，还可以同时优化代码的风格和可读性、架构的可扩展性，维护成本低等优点。可是大家并没有看到本质是多么的遗憾，按标准实际达成的几率是很低的，一部分是技术重构的风险控制，导致项目未完成，另一部分是在重构过程中，出现了预期过高的现象。在立项之前时，对实际达成路径没有仔细斟酌，没有细盘点资源，没有仔细预估风险点与预案，关键技术预研没有做扎实。管理者可以任命一个产品/开发/架构师的角色来把握大局，还要认清现实脚踏实地的重构。
坑4：只拥有漂亮的嘴巴一点也不美。所谓的“漂亮的嘴巴们“大都是阳光的、充满正能量的极度乐观主义者。多数人对工程师的印象是：严谨内敛、扎实上进，或者是闷骚、需要鼓励师的程序猿，这时如果出现了一个不仅追求技术的卓越，还能对业务的把握得当，同时拥有搞定产品经理和测试等技能的时候，就会变成技术团队中的领导候选人。“漂亮的嘴巴们”对事物的描述能力往往也强于普通青年，客观事物的预期效果被描述得更加鲜活动人，这种预期效果也大幅度的提高了他人的预期，预期一旦过高就会使团队变得飘飘然，但是错不在“漂亮“，而在于管理者对”漂亮“的辨别能力。管理者要对每位员工的贡献有清楚的了解，”漂亮的嘴巴“不能光说的漂亮，一定要做到“做得比说得好”才是真正值得培养的后备军。
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