9月22日，江苏省企业信息化协会总群迎来第39期“智造+V课堂”。本期“智造+V”课堂邀请了南通大学张彤教授专业讲解了《基于信息化的企业业务流程再造》。
演讲主题:基于信息化的企业业务流程再造
嘉宾简介
张彤，南通大学副教授
关键词：个人履历
深耕多领域：长期从事企业管理信息化、智能装备、智能制造的教学、研究与应用，具有信息化应用建模，软件开发等能力，企业信息化咨询。
身兼多专家：南通市两化融合政府专家，南通市智能制造政府专家，南通市政府智能装备政府专家。曾经是用友、金蝶软件的应用顾问。
参与多项目：发表十多篇企业信息化研究论文，编著有《企业信息化探索》，参与政府管理信息化研究项目，南通市智能制造车间评审项目，编写南通市智能装备产业发展战略规划，参与多家单位的企业规划与实施。
原文实录
各位江苏CIO协会的朋友们，大家好。很高兴有机会在这样一个平台上，就大家关心的问题进行交流。我主要是从事企业管理，企业信息化方面的研究、教学和应用工作，这方面有一些自己的体会和看法。协会领导让我讲一个专题，想了想还是讨论大家关注的热点问题比较好。这次交流选择了流程再造这样一个选题，估计大家认为流程再造有点复杂，因为我对流程再造在企业中应用的了解，主要存在三方面问题:
第一个问题，流程再造这个概念在本世纪初进入中国。在咨询公司、软件公司、专家和学者以及政府的推动下，这个概念得到很大的推广。但是这么多年下来，企业从流程再造中感受到的价值，可能和当初宣传的以及现在从咨询中掌握的，有很大的距离。
第二个，流程再造这个工作复杂而专业。不少企业推动了这项工作，但是积累下来的问题比较多。
第三，即使企业做过流程的梳理和规范，同时这些流程在软件平台上也可以实施。但是这些流程难以持之以恒的执行。
基于以上三点问题，考虑到很短的时间，无法全面介绍流程再造的理论和实践。因此今天的交流准备以点带面的，从下面三方面展开。
第一个方面，澄清流程再造的相关的三个基本观点。第二，流程再造与企业重构的内涵和价值。第三，企业实施流程再造，应该注意的问题。
我们下面来讲第一个方面，就是澄清流程再造相关的三个基本观点。这三个基本观点：一是，流程再造在企业管理中的属性和地位。第二个观点，国际经济背景与企业间的竞争性。第三个观点，国际先进管理方法的适应性问题。讲这三个基本观点的原因主要是必须要了解，流程再造在企业管理工作中的地位。了解了这个流程再造再企业管理中的地位呢，才能搞清楚，流程再造这项工作为什么是目前现在这个样子。
第一个问题就是流程再造的企业管理属性与地位。依据迈克尔·波特的价值链理论企业管理分为两个方面的工作。第一个就是叫基本活动，另外一个叫支持性活动。基本活动就是把原材料通过加工变成产成品，最终销售给客户，完成资本增值的这样一个过程。其他的活动，除此之外的活动都称之为支持性活动。
在企业众多的管理工作当中，流程再造和企业信息化一样都是运营层面的支持性职能。那当然这个观点也可以从另外一个角度看，也可以理解成企业绩效等于公司战略乘以组织能力，或者企业管理就是战略加运营。企业通过原材料加工变成产成品，最终销售给客户。本身它是通过运营完成资本增值。
介绍这些内容呢，主要是让大家搞清楚，企业在基本活动顺利完成的情况下，支持性职能的水平高低，本质是要看：基本活动能否顺利进行。换句话说，流程再造和企业信息化对企业完成资本增值的影响程度有限，两项工作都不是决定性的。更通俗的说这个问题，即使企业的流程很糟糕，信息化水平很低，只要基本活动可以顺利进行，企业依然可以实现资本增值，也就是获得利润。
第二个问题就是国际经济背景与企业间的竞争性。讲经济背景主要是讲企业间的竞争状态。我们知道宏观经济增速快，表明市场需求旺盛，企业间的竞争就不会太激烈。反过来宏观经济增速慢，表明市场需求不旺盛，企业间的竞争就非常激烈。那企业的发展呢，不是单纯的规模增长，而是靠创新和核心竞争力生存。
下面呢，我们来看看美中的GDP增幅的对比数据。我们从GDP增幅的对比数据可以看到：美国的市场需求的增幅只有中国的三分之一，就这个数据，大致也可以说，美国市场的竞争激烈程度差不多是高出中国的三倍，当然我们不能严格的用这样的比例来表明竞争程度，但是美国的市场的竞争性可见一般。这样的竞争性导致另外的一个结果就是产业集中度。我们知道激烈的竞争会使小企业通过规模几乎无法生存，小企业只有通过创新，才能维持下去。而大企业呢，可以通过兼并的方式，形成产业规模，最终形成市场垄断。
再看看南通的这个例子，过去的很多年，南通的GDP，每年的增幅都在9%到14%之间。但是去年所有下降，大概在8%上下。主要工业产业的增幅过去几年都是19%到25%之间。重点产业的，重点企业的增幅在20%到40%之间。这样的增长方式，多数企业的决策者关注的是抓市场，扩产能，催交付，并且把与此三方面相关的企业的人才和资金放在首要位置。因此导致流程再造和企业信息化这样的工作，在企业的众多工作当中处于次要地位。
第三，国际先进方法的适应性问题。国际先进管理方法，诸如MRP、MRPⅡ、ERP我们这里提及到的BPR，还有ROP等，以及国际500强企业的最佳业务实践。这些内容对于中小企业来说，可能都存在水土不服的问题。
我们在南通的众多的企业中看到，目前通过ERP的实施，真正有效实现MRP运算的企业都不是很多。通过ERP、APS排产的，更是凤毛麟角。成本管理的应用只是去年开始，这个企业的订单整体下降的情况下，企业开始重视成本管理软件的应用，而且需求逐渐旺盛。
此外，由于订单减少，企业竞争加剧，导致不少企业开始注重生产过程的效率和效益。注重减少人力成本和设备的投入，并且注重运营过程的效益提升，重视企业信息化的深度应用，特别是在ERP和MES方面。
另外众多的先进的管理方法，软件公司和咨询公司都把它作为达单的利器。为了签单，不少的时候，他们不加区别，不分行业的推广，那其实效果是十分有限的。
总结一下，那第一个方面讲了三个基本观点。第一个观点就是流程再造在企业管理中的属性和地位。流程再造和企业信息化一样，在企业当中属于支持性职能。也就是说企业流程的好坏与信息化程度的高低，只要在基本活动能够顺利进行的情况下，它总体上处于次要的地位。
第二个，宏观经济背景和企业竞争对流程再造和信息化的影响。我们知道，我们国家这么多年，宏观经济增速非常快，导致企业关注规模的增长，总体上是通过资源投入，来实现规模增长，所以增长方式粗放。因此像流程再造和信息化这样的工作，有可能企业不够。
第三点，国际先进方法的适应性问题。企业如果不加以对这个国际先进方法管理的认识，不区别行业，不区别企业的具体情况，不区分清楚复杂生产和简单生产，盲目的推广一些方法，其实效果不一定会很好。
下面我们就讲第二个方面，流程再造与企业重构的内涵和价值。这方面我们讲三点。第一点，流程再造与企业重构的内涵。第二点，流程再造与企业文化。第三个，信息管理与流程再造和企业重构。
第一个问题，流程再造与企业重构的内涵。讲清楚流程再造，必须要弄清楚传统企业的组织模式。传统企业的组织模式是通过职能制的专业化分工协作，完成组织的整体工作。简单的说就是企业的所有的职能对照职能部门都是专业化的分工的方式。更直接的说就是财务部门用财务专业的人，人力资源就是用人力资源方面的人，销售就是用销售专业方面的人，我们的信息管理就是用信息管理方面的人等等。这样的责任模式是对上负责的责任模式，也就是具体人员做得各项事务，是对部门领导负责。但是这样的组织模式，本质上会弱化部门间的协同事务效率。
流程再造的提出就是基于传统的实现职能制的组织模式的弊端提出来的。讲清楚流程再造必须要讲几个故事，这些故事催生了BPR的理论以及应用。最关键的一个故事就是IBM的信贷业务。
IBM的信贷业务，在上个世纪90年代初是这样的一个业务的流程。第一步，是由接待部根据IBM的客户的融资需求，提出融资的申请。当然要填一个表，就是销售的IBM的服务器的配置什么的，有一张申请表。
第二步，是由客户信用部根据这个客户提出来的申请的资金的要求，通过审查申请人的征信情况，主要就是美国有企业和个人的征信系统。然后调查他的个人信用，然后签署什么意见。
第三步就是交易条款部。交易条款部主要是根据申请人的具体的信用情况以及公司规定的贷款标准来进行修改和补充，并把它填写在这个申请表上面。
第四步，就是估价部。估价部根据以上信息，借助于计算机系统的调查到的客户征信情况以及贷款利率。把这个利率和这个贷款的申请交给主管进行审批。
第五步是业务主管把所有的信息综合起来，形成客户的最终报价。
第六步，这个报价通过销售业务代表通知客户。
这六个步骤总共经历了五个部门，实际时间是七天。对这项业务，IBM公司的管理顾问钱皮(Champ.J)以及麻省理工学院的一个计算机的教授，把这个业务自己手工的走了一遍，就是在IBM公司走了一遍。发现这个业务，只需要90分钟就可以完成了。
调查发现，具体的业务在具体部门的时候，他们是业务量非常大。每个部门在处理具体业务的时候，是按照他们自身的次序来完成业务工作。同时，由第一个部门，将一堆工作转移到第二个部门。第二个部门又按照自己的节奏，一个一个的这样完成，再转到第三个部门。他们这种做事的方式，主要的责任目标，其实是针对这个事情完成本身，而不是针对这个事务上下游之间的效率。这个本质上并不是人的问题，而是流程的问题，而是这个业务流程本身的问题。这个业务流程本身是局限性的，后来分析是在于传统的职能制导致了这个结果。
在具体的调整上，他们做了这样一个试验。在传统的这种职能制的假设的前提下，进行流程调整的效果均不理想。后来IBM的贷款部门，其实是取消了原来的专门的部门，那以多面手取代了专业人员。比如说这个叫贷款稽核员、定价员等，职能部门也随之消失。总体上是由交易人员的多面手，一个人完成某项贷款的整体流程的申请。那这样使原来的业务只要一天就可以完成整个工作。效率提高了，超过7倍。
正是由于这样的一个案例以及其他案例的总结，钱皮(Hammer.M)跟哈默(Champ.J)在1993年的时候，联手出了一本书，这书的名字就是叫《公司重组：企业革命宣言》。哈默跟钱皮指出：两百年来，人们一直尊重亚当·斯密的劳动分工的思想来建立企业的组织分工。在新的形势下，他们对传统的组织分工的方式做了调整。他给BPR定义就是：为了使飞跃性的改善成本、质量、服务速度等现代企业的主要运营基础，必须对工业，工作流程进行根本性的重新思考，并进行彻底的改革。
从以上概念，我们知道BPR业务流程重组、企业流程再工程、企业重构、企业再造等概念，都是一致的。都是围绕企业发生的飞跃性的改善，从成本、质量、服务速度等方面，进行企业的权责的关系的调整与改革。离开了权责关系的调整以及组织体系的重构，实施的流程方面的工作，只能称之为流程梳理，不能称之为流程再造。不少咨询公司和软件公司，常常把这个流程梳理说成流程再造。这样自然而然企业就不看到流程再造给企业带来的实质性的变化。
说到这里，可能有一些人会说，这样说流程梳理和流程再造，我们不会拘于这个概念。流程梳理也同样给企业的规范化带来了很多的积极的意义。比如说企业的采购流程、销售流程、生产流程、人力资源方面的流程等等，都会给企业的规范化带来很大程度的积极的意义。而且通过软件进行固化，对企业的管理会带来积极的影响。
讲到这个问题，我们就会讲到另外一个话题，就是所谓的企业文化。下面就讲第二个问题，流程再造与企业文化。企业文化是一个组织具有的价值观、信念、仪式、符号等组成的特有的文化现象。简单说就是企业员工处理事情的方式。依据这个概念，可以将企业行为定义为规范内和规范外的员工行为。规范内的员工行为靠的是企业的规范的执行率，规范外的员工行为靠的是企业的向心力。对企业来说，有纸面规范的制订和具体规范的执行。
那企业的流程也是这样，纸面没有规范，就要靠员工的向心力和判断力来调整。就而成而言，它属于企业制度文化的范畴，靠流程监督和流程绩效来实现流程业务的规范。小企业采用这样的方式无可厚非，但是对大企业来说，这样的方式未免太过粗放。这样的企业，即使进行流程梳理，自然效果也不会好。
下面讲第三个问题，信息管理与流程再造和企业重构。信息管理和流程再造关系密切，相辅相成。企业可以通过信息化水平的提升，来推动企业流程梳理和流程规范。当然也可以根据自身的特点先规范和再造企业的流程，然后通过信息管理来固化这些流程。但是谁先谁后这样的问题，说法上比较多。
一般认为企业的流程包括了业务流程、管理流程、辅助流程这三类。主要是业务流程和管理流程。这两者的区别在于业务流程主要是面向资金和物料，而管理流程大多是面向事务的。管理流程的基础其实是以资金和物料相关的业务作为基础，进行决策、计划、控制和绩效等相关事务的处理。业务流程多数在ERP中定义，而管理流程常常会在OA中定义。
下面我们将介绍一个我主持的业务流程的优化的案例，这是2008年我们做的一个项目。考虑到我们与企业有保密协议，最近几年做的案例，这里就不再介绍。
为什么把这个案例称为流程优化，而不称之为流程再造?那是因为我们设计的多处流程只是在原有职能事务的流程基础上，进行了梳理优化，严格意义上并不是再造。这个流程优化的项目中，当然也有一些重要事务的变革性调整，还包括增加了组织机构，调整了组织职能。
具体讲，这个项目是南通的一家生产数控机床的上市也，年销售四到五个亿，企业员工数在1200人左右。产业包含了机床、房地产、创投业务平台等。企业的制造方式主要是MTS，就是绿色生产。兼有MTO，就是按订单生产。ETO，按订单设计，以及ATO按订单装配，这三种组织形式。
这个公司的流程梳理，规范具体做了11类，130条业务与管理流程。其中最具价值的部分，主要是针对生产调整的11条流程。这个流程的调整，因此成立了配送中心。当然，他们的问题，这里比较详细地难以描述清楚。下面会把这个流程列表、组织机构的调整以及生产流程的举例、图片，给大家简单看一下。
客户实施下来，流程优化使企业的生产能力、产能效率提升了20%，企业的订单交付的准时率提升了近30%。当然就是这家我们曾经参与做过流程优化的企业，企业管理的规划的程度在南通来说还比较高，产品和管理方面的信息化水平也都不低。同时该企业是江苏省的高新技术企业，工信部的智能装备专项的支持企业，江苏省的信息化生产企业。
但是由于近三年的公司战略方面的问题，导致企业的竞争力方面出现了问题，在宏观经济形势和市场需求下降的情况下，企业的销售急剧萎缩到一个亿上下，企业的年亏损额达到了1亿左右。不得以已经在前年年末和去年，被投资人邀请央企介入重组。
接下来讲第三个方面，企业实施流程再造应该注意的一些问题。第一个问题，软件供应商与企业的流程再造。通常软件供应商在流程方面，主要是调研企业的业务流程，在相关的软件中进行定义。当然不排除软件供应商有针对企业，而进行流程再造的能力。
国际知名企业SAP、Oracle的ERP软件的应用，都是具有咨询能力的合作伙伴来实施的。国内软件公司这方面就差很多，基本上业务功能实现，很难上升到流程再造的层面。当然，企业的实际应用和投入成本也会差很多。
就应用而言，我们应该清楚，企业存在有业务层、管理层、决策层。其实它们三个层次对不同事务的信息的诉求存在着很大的差异。当然这方面还和管理者的管理习惯、专业素质有很大的关系。实践中发现，难点其实是在管理层、决策层对企业绩效所建立的管控模型，而不是在信息系统如何实现这些管控。
因为软件基本上是可以通过标准业务流程的柔性来定义，以及开发平台来实现。目前不少企业依据信息系统定义的管理模型，便以此来进行管理，总有一些本末倒置的感觉。
下面举一个小例子。图片是一家国际汽车零部件制造企业南通公司的生产管理流程图。该公司主要的业务需求就是要精确核算汽车注塑件的品种批次制造成本。
从这一张非常简单的图中可以看到，信息系统可以进行流程结点的数据收集、审核、审批、传递等事务。同时可以生成各类业务结点的账目和业务报表，这就是我们通常说的信息系统的业务价值。
管理价值是什么呢?就是生产进度的控制、质量控制、物料损失控制、成本控制、现场物料的流转控制等价值。这些价值需要通过有效的核算和结点的绩效来实施。
决策价值在于通过该流程，公司的领导者对该产品的接单周期、成本预期、质量预期、收益预期有清晰的认识。并以此决定未来如何跟对手竞争，并获得更多的订单。
那图中的这个流程，只是一个生产管理流程。在生产采用定额计件制的前提下，品种、批次制造成本就可以通过这个流程附加，制造费用，就可以核算出来。但事实上从整个流程看，如果你采用标准的成本核算的软件，是无法直接核算出来。这个业务需要通过变通甚至附加开发才能实现，原因的细节这里就不细说了。
实践中发现：企业与供应商的合作基本上分为三个层次：第一个层次是从产品层面，第二个层次是从功能层面，第三个层面是从管理价值层面。怎么理解这三个层次呢?那第一个层次是产品层面。通常是软件供应商针对企业的行业特点给予一个产品的标准业务方案，告诉你应该如何采用软件，然后你决定购买。但实际使用下来发现不少功能不适用，或者用不到，并且还有不少功能的使用效果和你想象的存在不少差距。
第二个层次，企业弄清楚软件的功能，有目的性的在具体功能层面展开合作。同时，以这些功能作为软件的应用目标，具体验收、考核供应商的交付。
第三个层次是管理价值层面，主要是依据企业绩效和软件供应商就提升管理方面能力的问题，在软件对应的功能层面展开合作。这就是企业应用、管理模式的问题。
前两种几乎不可能涉及到流程再造的问题，最后一种主要是看软件供应商的能力和企业的需求。这里我觉得流程再造这项工作，一定是企业自身决定通过建立面向客户、质量、成本、快速交付的流程化企业，改变企业原有的组织模式和管控方式，才能真正的推动。在软件应用方面需要提及的问题，还包括业务流程和管理流程的信息系统的实现问题。
这两个流程在国际知名企业的应用软件中，是在一个平台中来实现的。而国内公司，大量采用的软件基本上是两个平台中实现。也有是说，企业买了一个ERP，又再买一个OA。由于两个平台底层架构不相同，而这样的方式就是针对资金和物料的业务流程和针对决策的管理流程在两个系统当中。由于平台不整合，就会导致管理层和决策层的信息难以实时获得，尽管可以通过开发来实现两个系统的集成，但这一集成费时、费力、费钱。这是目前该企业信息化的硬伤。
屏幕上打出来的是一个企业的综合计划管理体系的流程图，就是这样一个流程，在国内的管理信息软件中是十分难以实现的。多数情况下，软件只能实现计划文档编辑、推送、审批共享，发放、收存等功能。当然，各层次的计划的执行进度，岗位工作记录以及职能事务的工作难以实现环环相扣。并从信息系统中，依据计划和规范实现多层次的职能事务监督。同时如果系统从ERP中实施获取信息的需求，人必须要通过数据接口才能实现。
接下来讲第二个问题，流程执行力与企业规范化。不少企业既希望通过信息系统，就像我们的交通系统的入口红绿灯监控和测速装置一样。通过实拍闯红灯超速等违章行为，协同各个严苛的处罚来威胁和调整驾驶者的驾驶行为。当然这种想法确实短期内可以受到较好的效果，但实际上交通违章和信息化平台应该是两码事。
一般认为衡量企业是否规范需要从三个角度来看。第一个角度就是清晰的职能组织边界。第二个，明确的职能目标和协同目标。第三个，规范的绩效评价体系。
屏幕上打出来的是企业管理职能的主要内容。一般认为：企业会包含有25项到35项的管理职能。企业在刚才提及的这三个方面，在职能管理方面不够规范，就会在管理中呈现出问题导向。管理层会花费大量的时间进行具体事务的协同，那发生问题常常难以追究，同样的问题会重复发生。久而久之，这类企业会形成一种工作习惯，也就是协调会、调度会、专题会、进度会比较多。这样的企业实施流程管理效果一般都不会太好，流程执行力也比较弱。因此，有效实施企业的管理流程还是需要从提高企业整体的规范程度入手。
最后一个问题，CIO如何推进企业的流程再造。对于企业的CIO来说，首先信息化相关的专业能力非常重要。从概念上讲，企业管理信息系统，如果企业的神经系统。而这样的系统并不是依据软硬件系统而存在。
在没有软硬件系统的情况下，企业大量有价值的信息是通过人与人的口头交流或者其他的介质交流形式来实现的。把要信息系统的架构到传统的企业中去，首先就需要对企业的信息系统有整体的思考，这就需要CIO具有对信息系统技术发展趋势的领悟力。
当前社会，CIO已经变成了企业的重要职位。在这个职位上，会收到诸如广告电话等各种形式的推广信息。同时也会收到诸如互联网+、智能智造、大数据、工业4.0、中国制造2025等概念信息。对于CIO，此次要知晓这些概念的具体内容。再一个就是要掌握这些概念的应用场景，最后要弄清楚这些概念与自身企业的关系。不了解这些内容，就很难判断它对自身所处的企业有什么样的价值。进而也就很难恰如其分地把它们运用到企业中去。
以大规模个性化定制为例，类似于红领的定制模式早在二十年前的南通就已经出现，南通海盟服饰有限公司就是一家日本知名时尚品牌恩瓦德，在中国投资的定制西服企业，企业拥有日版版型的服装数据系统，CAD设计系统、CAM系统，实现了数字化裁片和数码化制造过程跟踪，该品牌在日本有数十家专卖店，这些店中包含有定制西服业务，定制周期为一周，每周南通这家公司都有数个货柜的西服出口日本，
对这个企业来说，公司一直就想拓展中国市场的西服定制业务。多年下来，企业并没有在中国市场形成规模。与此类似，牛仔裤、鞋的数字化定制早在20年前的美国就已经出现，并不是什么新鲜事物。
尽管不少行业的未来朝着大规模、个性化定制的方向发展，但针对不同行业的不同产品，个人认为还是存在较大差异。通过信息化水平提升，实现企业的大规模定制这样的商业模式，对不同行业的不同企业不能一概而论。
就制造方式而言，存在离散、流程、混合三种制造模式。就是同一个行业产业链上的不同产品，也存在很大差异。例如纺织行业就存在纺、织、染、缝四种加工方式，这四种制造方式之间存在较大差异。同时，这四种制造的生产计划存在MTS、MTO、ETO、ATO四种计划方式。因此，可能有一种理念，在这些企业具有相同的价值。即使离散型制造企业采用相同的先进管理模式，也会因为离散程度不同，而产生较大的效果差异。很难理解一个由数千个零部件组成的产品和由数十个零部件组成的产品的离散型制造企业运用同样的管理方法，会产生一样的效果。
沃尔玛、通用公司、IBM公司、戴尔公司、华为公司、海尔公司，都是我们经常在案例和讲座中看到的企业。但多数企业在讲座中听到的内容，在自身企业可能难以适用。本质的问题是商业模式和企业文化存在着很大的差异，也该是说企业核心竞争力有着很大的不同。
例如沃尔玛，它是将企业的运营模式，有效地架构在信息系统上，形成了企业的核心竞争力。通用和波音公司则是通过互联网，高效地实现了多国家、多企业间的大规模协同设计制造。很难想象一个流程型行业的企业，如果采用通用的这个制造模式，是什么样的结果。
前几天，群里有一个制造企业的CIO在问：关于工业4.0在制造行业的应用，对此我可能没有好说的。工业4.0的内容，是德国依据自身的产业特点，从提高国家竞争力的角度，把大规模个性化定制作为国家战略提出的。其主要的内容就是面向产品和零部件的个性化生产，提出了智能加工，也就是零部件加工。智能工厂，也就是企业内部产品级的智能系统以及智能工序转移和部装、总装。智能物流，公司间的零部件的智能协同，这三方面的内容。
制造企业是以药剂制造，是流程型。药品包装是离散型的混合制造模式。但由于药品的研发周期很长，绝不可能依据客户需求，实现个性化定制。制造型企业的生产方式是MTS方式，涉及到物料很好。从概念上讲，制造型企业，基本上与工业4.0没关系。但是如果硬要扯上关系，就是制造型企业的过程自动化、企业管理信息化、制造执行的信息化，三方面内容。但这些内容从概念上讲，属于工业3.0的范畴。
对CIO来说，第二种能力在企业能力方面。由于多数企业的CIO出身是软硬件技术背景，对于不少人来说，这方面可能是短版。CIO研究的不仅仅是系统的运行平台、软件开发平台。更重要的是研究企业的生产经营模型、管理形态，清楚企业的决策体系和执行体系是如何运作的。在此基础上，才能为企业找到信息里面的价值发挥点。具体讲，就是要分析信息流、物流、资金流，也不是一个简单从业务部门找到报表，更重要的是理解企业的主要特点。企业内外部环境的价值链是如何形成的，它们的依赖关系如何。
再具体的信息系统需求层面，如果听一个信息系统的使用者来提出，容易使企业面向业务便利性来进行信息化。听由软件公司的功能价值，容易导致买和卖存在着较大差异。因此，CIO要依据企业的规划程度以及其决策机制来合理配置企业的信息化水平。超前容易导致投入浪费和企业领导层对信息化期望值降低，拖后容易导致看低信息化的价值。
那对于CIO的第三种能力就是项目领导力和沟通技巧。那在具体实施信息化项目中应该具有系统服务商和内部各层次人员的项目协同能力，在碰到矛盾和冲突的时候，要把握总体目标，找到共同点，尽量化解冲突，最终圆满达成目标。
最后，在流程再造方面，我的建议是CIO要依据企业的规划程度以及软件的应用深度，有针对性的进行流程梳理。建立流程绩效，保障软件流程的持续有效。在没有把握的情况下，不介意过度实施流程规范推进。
以上内容只是我从事流程管理研究、教学、实践方面的一点体会。不说观点，可能和主流观点有所不同。希望群里的各位专家和CIO给予指点。由于时间关系，无法就具体企业的流程细节展开讨论，如果大家有需要，以后再找机会交流。
