导语：CTO训练营***季已经圆满收官，作为一个学习分享和社交的平台，CTO训练营提供的不光是知识分享，还有一个属于技术管理者的人脉圈子。结课之后，***季学员提交了毕业设计，来对四个月以来的学习进行总结与回顾，部分论文由CTO导师进行点评和打分。
不同阶段CTO的职责变化 杨光 卡斯柯信号集团研发经理
CTO作为企业技术团队的***，既要兼顾技术成长又要兼顾组织管理。组织管理通俗的讲就是建设团队，技术成长的目的是技术选型，两者最终目标是完成目标，都是为完成目标服务的，脱离了完成目标单纯的讲技术成长和组织管理孰轻孰重是没有意义的。
建设团队、技术选型、完成目标三者构成了技术负责人的三项基本职能，创业的不同阶段，技术负责人的角色不同不过是这三项职能的偏重点不同罢了。
1，创业的起步阶段的技术管理
创业的起步阶段，技术团队的人数一般小于20人。这个阶段的技术负责人的角色可以叫CTO，也可以叫技术总监，但实际上的职责更偏向于技术领头人。
完成目标在这个阶段最重要，几乎可以说是技术领头人的唯一目标。这个不是由技术决定的，而是由创业企业本身的特点来决定了。要么生存要么死，企业生存就是完成企业经营目标，相应的技术团队就得全力以赴完成技术目标，毫无疑问。
建设团队则可以最简化为招人，人招进来往需要的坑里扔就行，因人设岗也成为一种实用的方式。所以，比较常见的错误或者是误区是因为没有做好人力资源规划，常 招进来不合适的人，或者需要人的时候没有。所以，在这个阶段技术领头人是个多面能手就显得非常重要。简单来说，就是企业技术缺什么，CTO得自己冲上去做。换句话说，成功度过此阶段的创业企业通常都因为有一个万金油CTO。
这个阶段技术领头人怎么招人，又招了什么样的人进公司，看起来都是为了完成目标，却间接奠定了一家公司的技术文化。这是很多起步阶段的CTO和CEO容易忽略的问题。
在这个阶段，风险比较高的其实是技术选型技术管理。一方面CTO在此事要全副精力来完成目标，给技术选型的时间和精力比较少，另一方面，此时的技术选型，奠定了一家企业未来的技术方向，也就奠定了技术团队的组成，可以说其实技术管理才应该是CTO的唯一目标。
总结一下，在起步阶段，企业需要CTO的角色是完成技术目标完成目标，技术工作的特点需要CTO的角色是技术选型技术管理。
平衡这两者成为衡量一个CTO是否成功的标志。技术选型怎么选，国内各路大牛有很多成熟的经验，也能给你整出很多论文来。但在创业企业，简化为两个结果：1）技术领头人自己会什么选什么；2）业界流行什么选什么。前者还是回到前面黑体字，不用管什么技术合适，公司只有他最懂，就他合适。但是，如果CTO不是企业创始人，这对公司的风险就非常高：CTO技术很牛，但不合适公司怎么办，换还是不换？后者则相对保险一点儿，但业界到底流行什么？
所以，一种技术选型的方式是看人才市场行上有什么人，公司能找到什么人，看团队的能力来定技术。
这么说吧，这个阶段完成目标完成目标的质量决定了企业是否能生存，团队建设建设团队技术选型技术管理则决定了企业生存下来后是否能顺利的度过下一个发展阶段。
2，创业的发展阶段的技术管理
创业的发展阶段，技术团队的人数一般大于20人，小于100人。这个阶段的技术负责人的角色应该是技术总监，职责上准确定义应该是研发总监。在技术管理的三项基本职能里，技术总监的主要精力应该在建设团队。
技 术总监必须及时转变自己的职业定位，从冲在前列的技术领头人，改为在后面指挥的技术总监。很多技术负责人在这个阶段无法及时调整自己的角色，成为了技术团 队发展的拌脚石。市面上有很多针对技术领头人转型为管理岗的培训，适合于大企业里技术领头人的成长课程，对创业企业来说，其实也需要。
相对建设团队，技术管理这个阶段的重要性也许没有变化，紧急程度则大幅度降低，基本上保持应需而变即可。即，技术总监需要根据公司业务的发展，实时的监测技术，确保技术没有成为瓶颈。
在这个阶段技术选型应该充分认证，需要根据公司的业务方向来确定，而绝对不可以再根据技术总监的技术能力或者团队的技术能力来选型，而是根据业务决定技术，由技术决定团队。
在此阶段，完成目标并非就可以忽略，而是说，技术总监如果能做好团队建设建设团队，完成目标就是水到渠成的事情。技术目标达成应该是技术总监的间接任务，而非直接任务。技术总监是依靠他的团队来完成技术目标，而非自己。
3，创业的稳定阶段的技术管理
创业的稳定阶段，技术团队的人数一般大于100人。所谓稳定阶段，不过是相对稳定罢了。这个阶段的技术负责人可以勉强成为CTO了，或者企业对技术负责人的角色定义是CTO还是技术总监，体现了对技术负责人的不同定位。
如果是技术总监，技术负责人的角色和发展阶段类似。差别在于在发展阶段，技术总监眼里的团队应该是所有人，而在稳定阶段，技术总监眼里的团队更多的是团队里的中坚力量，而无法兼顾所有人了。
如果是CTO，在这个阶段，他的角色的主要职责应该回到完成目标，此时的完成目标已经不仅仅是完成目标完成目标，而是开发目标完成目标：这家企业未来的技术目标是什么？技术目标由业界的技术发展和企业自身的产品目标综合决定，背后是企业的经营目标。所以，实际上此时的CTO和CPO、CEO、CFO等关心的问题应该是一致的，不过是不同职能关注的角度不同罢了。
一些CTO在这个阶段还沉迷于技术，无法关注到企业的经营目标，就不合适了。
回到技术本身，这个阶段CTO如 果是企业从起步阶段就在职的，那么他应该也必须去参加一些管理课程，改变自己依靠经验做事也能成功的习惯。这种管理培训，并非一定要学习一些管理理论工具 意识，而是时刻警惕自己思维固化。另一方面，他应该尽量接触更多的同行业不同行业的人，开拓思路，协助企业更好的发展。
综上所述，对于创业公司来讲，CTO名义上有T，但实际上随着团队的增加，角色偏重的不同，CTO并不能很好的掌控T了。此时，前两个阶段打下来的技术文化才真的决定这家企业的技术、技术氛围。
导师点评：51CTO 副总裁&CTO 陈德勇
评分：B
评语：CTO的职责始终未变，只是关注点在发生着变化，而这个关注点就是***化或者***化履行他职责的的一系列思考和动作。
