7月21日，江苏省企业信息化协会总群迎来第31期“智造+V课堂”。本期“智造+V”课堂邀请了国显光电IT负责人曹斌，他为大家奉上了主题为《信息化战略规划那些事》的精彩分享。本次V课堂得到了江苏省CIO联盟、南京CIO俱乐部、华南CIO发展联盟微信群、IT人俱乐部、无锡企业CIO群、泰兴CIO联盟、靖江企业信息化交流群、昆山CIO联盟、常熟IT人俱乐部等39个微信群的支持，11000多名受众通过微信群学习到沉甸甸的干货。
演讲主题：信息化战略规划二三事
曹斌 国显光电IT负责人
外企国企两手抓曾在世界500强企业服务7年，职任IT Director；目前就职于昆山国显光电有限公司IT负责人，负责IT规划等信息化事宜。
不是虚荣，只是谦虚
- 曾获中国优秀CIO
- 中国信息化贡献人物
- 中国CIO风云人物
- 中国好CIO
不写文章的CIO都不是好段子手曹帮主参与出版过一些文章
参与编写《CIO新思维》系列丛书
也曾经是一位写手，***刊物的自身撰稿人
演讲纲要
- 企业实施信息化规划的必要性(Why)
- 企业信息化规划的路径研究(What)
- 企业信息化规划如何落地(How)
原文实录
大家好，感谢辉总，然后静静的两张照片，其中***张照片是蒙面的，给大家一个神秘感，第二张照片这么早放出来干什么?马上就要闪亮登场，讲的规划，我一开始琢磨了很久，但是总感觉这个东西不好讲，为什么?很多人说这个规划是虚的，这个东西没有办法讲，没有什么教案，没有什么东西，市面上你搜得到的那种讲规划的书很多都是跟你讲理论的，没有实际的东西，所以这个东西真不好讲，在讲之前，先给大家讲一个小故事。这个故事和规划完全没有关系，其实我想讲的就是前几天碰到一个朋友，跟我说曹斌，我加了一个协会，我说什么协会?他说好像名字叫什么半导体协会还是什么乱七八糟的。终于加进去了我说然后呢?他说没有然后，加入了协会了，很牛逼了，要然后干嘛啊。我加一个协会，江苏省企业信息化协会，每个礼拜都有活动和讲课，这个真正叫协会和我们会员互动，打造了一个非常好的生态群。
其实说了这么多，我想表达的就是所有IT人都是一体的，你在一个公司是一个部门，你在外面，整个IT是一个大的团队，是一个大的群体，然后在公司面向的是公司，在整个大团体里面，在我们协会里面，可能面向的是江苏，可能面向是整个甚至更高层次的中国的企业，我们的目标就是为他们做信息化的服务，所以今天其实我们讲的话题不是教学，也不是我们教大家一夕之间，突然就觉悟了规划应该怎么做，这不现实。这叫朝闻道，夕死可以了，其实我们想更多地给大伙儿一些启发，不管是甲方，还是乙方，做实业的也好，做电子商业的也好，希望大家都有所获得，我正好顺便在这个过程中，把自己的思绪理一下，顺便自己做一下总结，反思一下，到目前为止，哪些该做的没有做，不该做的却风风火火地做的，我们看一下，到底咱们的规划算是哪根葱，其实一开始我给自己列了一个大纲，可能这个大纲比较违和，所以没有放上去。
我就分四部分讲，***部分讲我们的规划到底算是哪一根葱，我们的企业为什么需要规划，没有行不行?我听过很多乙方的朋友，乙方的销售说见到我怕，说我不好相处，为什么?因为我总问一些问题，莫名其妙的，搞得他们很难受，回答不了，尴尬地笑了一下，我们今天就到此为止了，改天再见吧，然后从此就不想见了。其实很多软件公司，它在一定的程度上，它的主要目标就是把东西卖给你，他们研发某种程度是属于闭门造车，为什么?很多的功能，说实话，他们内部研讨，验证，然后拍脑袋得出来的说，这个东西好像蛮有意思的，我们开发一下，然后就得出了这么一个结果，这个功能我要开发，用户用的上，这些可能在20年前它是OK的。
为什么?20年前没有这个东西，没有系统，只要能够开发出来，管你这个功能要不要，只要能搭上边我就可以用，所以当年发展得很快。现在不行了，用户的实际需求已经越来越精细化了，粗矿的这种一揽子的产品不能满足企业的需求了，但是有一点，研发部门，软件的研发部门仍就处于20年前的闭门造车的情况，这就导致了在新一轮的洗牌当中被洗出局了，现在还有不少企业打着互联网的牌子，却用着非常成就的这种软件模型，它可能死得慢一点，不过只是延缓了死亡的节奏而已，我觉得迟早得挂。
最近在选一款系统，说说我们在选择的过程中碰到的一些问题，我感觉都很奇葩，很多厂商的思维一直没有转变过来，不处于一个转型的过程当中，所以他就觉得产品很棒了，说一下，这个厂商过来了，带着产品，秀了一下他们的客户群。什么中国的央企，国企，都在用，案例库也是棒棒的，于是那个销售就拿这个东西引以为豪，侃侃而谈，然后几个问题问下来，失望。这个产品，我们要的是一个CRM，问题来了，针对刚才所说的这个厂商，既然你的软件这么强，相信你有相当丰富的产品和用户需求经验了。说说传统制造业销售的痛点是什么?在哪里?你得告诉我。第二个问题，作为一款CRM产品，要么可以帮助我们提高销售额，要么可以帮助我们管理我们的销售过程，说说你们是怎么实现的?我不要理论的数据，这些东西都是虚的，拿数据吧，你看一下哪些数据证明了你的产品确实帮助了用户，提高了它的销售额，你的产品和ERP，PRM等等这些系统有没有集成案例，如果有，描述一下，里面集成了哪些内容，实现了哪方面的需求，数据在哪里?
其实现在大家可以看到，我们选择一款系统的时候，越来越考虑的是集成，因为我们已经意识到了，单一的一款软件产品已经往往不能满足我们现在越来越精细化的需求了。包括REP，以前我把这些物料，计划，然后财务的什么经销存等等这些全部搞定，OK了，这很牛逼了，金蝶以前就是这么玩的，现在我们在说工业4.0也好，没到工业4.0，然后在发展的时候，我要先到3.0，搞自动化也好，所以很多东西都反映出来了，我以前的成本核算是有问题的。为什么?生产这块是模糊的，它有没有看到问题在哪里?没错，对于某厂商软件来说，他们的目标就是买软件，除此以外的事情，他们并不关心，现在的情况，我很多销售朋友说过，你不能光想着卖自己的东西，你要想着，我卖的是一个生态链的东西，对于软件厂商来说是一样的，我在设计架构的时候，不能仅仅考虑我的功能好不好了。而要更多地考虑我的软件能不能让其他的软件更好用了。因为你们是一体的，你们要做集成，如果集成出了问题，可能不在你这一端，但是对于企业来讲，你们这一套就是用不了了。
所以我们要更多地考虑这方面的一些事情，我们要考虑用户怎么样能够更好地使用我的软件，更好地把我的软件发挥到一个相当高的程度，这样其实对我们来讲，口碑会越来越好了，对于我们来讲，这个东西更好卖，其实我觉得做IT的大家都是非常聪明的小伙，或者小姑娘，这个东西好不好用，用户一用马上就出来了。看一下，在细分市场，现在软件的分工越来越明显了，流程有BPM，有OA，文档有文档系统，ERP管企业的钱，MES管生产制造，财务还有全面预算和费控，现在企业的需求不单单是一套软件就可以搞定了。所以很多的软件的企业，至今为止，它没有意识到一点，因为很多企业没有意识到，但是我不是说全部的，可能有人意识到了，现在谁占领了软件和软件集成的接口，或者是我们所说的ESB，你说集成也行，企业服务总线也行。然后我们是否可以认为这个厂商在一定程度上已经占领了下一代信息化系统，数据接口层面的流量入口呢?
所以对上面这些东西，就是对我们做软件的，当然我不是做软件的，我们有代入感，对于我们这些做软件的也好，用软件的也好，我们是不是需要一个宏观层面的规划和微观层面的推进计划，尤其是信息化系统，所有的系统一定是存在相互关联的，你们看，研发，设计，销售，生产物料，售后，目前来讲都是环环相扣的，但是你现在没有一套系统能够全部覆盖所有东西，你所有的东西一定要通过你的集成，你数据的互通，甚至于说我需要一个大数据的仓库，把所有的东西提炼出来，用来分析，我这边企业到底哪方面出了问题，或者是哪方面是我的薄弱点，大家都知道，很多做规划的清楚SWOT方法论，你要明白整个企业的优点，弱势在哪里?你怎么样克服它，你的机会在哪里?这是我们很多做规划的人可以去了解的。
可以看到，以前所有的过程当中产生的数据都是给各自系统用的，甚至是没有人在统计，最早的MES很多人用来干嘛的?包括现在，都用来做生产，执行过程的一个记录的。它不能是算做真正意义上的MES，因为缺少控制这一块，你光记录是没有用的。说实话，如果你仅仅是记录，我用人工是能够代替你的工作的，但是控制不行，人代替不了，其实大家可以看到，刚刚所说的这些都说明了一点，就是所有系统的数据，所有系统都要可以用，而它所发挥出来的价值也是以往不能比的。最直观的一点，就是大家可以看到，前几年，包括现在也是，大数据是一个非常流行的词汇，很多企业通过大数据实现了一个转型。之前最早我记得是我主持的微课堂张得红先生讲的一个东西，他的一本书，叫《互联网时代下工业4.0下的微蓝海》这里面有一个案例，就是记忆，记忆通过这些大数据，把它研发的时间缩短到原来的两万分之一。
大家可以想象这个效率的提升有多大，回到我们的***个主题，规划到底是一个什么样的东西，企业到底是不是需要，我记得曾经有一个管理大师说过，好像是德鲁克，他说在超级竞争的环境里面，正确地做事很容易，始终如一地做正确的事情是很困难的。组织怕什么?它就怕高效率做错误的事情，没错吧，大家可以想像，我这个企业执行力非常高，可以说叫朝令夕改，或者说叫日事日毕，然后哪天方向错了，然后我们迅速地走向了衰败，因为你的执行力太高了，高到瞬间就可以把你这个错误的指令贯彻，给大家看一下，我们需要规划吗?其实在这个时候，已经不需要说了，我们确实是需要有一个处在规划层面的人，对需要去做的事情进行规划，让组织始终保持方向的正确性，高效地去向着正确的方向走，这才是能够走向成功的一个必要因素。
我们看一下，很多人说规划就是忽悠，为什么?大家知道为什么吗?我们先不回答这个问题，我们先看一下，做一份规划需要准备哪些东西，企业要做IT规划，前提是你的企业必须先得有企业的经营发展规划，没有怎么办呢?没有的话，IT的规划，那就真的是忽悠了，没有存在的必要了，所有的IT规划都是围绕企业的经营发展来做的，IT规划是通过信息化的系统来加强或者帮助企业更为精准地去管理，或者实现经营目标的一个战略,所以说如果你没有一个战略规划，大企业根本没有办法去想象，你这个企业竟然连你自己的经营规划，三年五年都没有，它不可能成为一个大企业。或者是一些小企业，小企业说，我去考虑这些东西干嘛?我现在的首要问题是我现在的企业能够生存下去。这也没错，小企业，说实话，你可以没有经营发展的规划，但是我IT的建设不能按部就班，不能是说你到了这个时候要去做什么?
这个东西可能在短期内会有一点效果，但是长期下去，会出现大问题的，但是我们所说的这个规划，并不是说你这个小企业一开始上线就得上高大上的系统，我们所谓的系统，真正的IT规划是你的企业，该在什么阶段，什么样的规模，上什么样的系统，当然了，这个和我们在规划当中要谈的重复投资是一对矛盾体，至于说怎么矛盾，下面会讲，现在先不谈这些东西，现在可以看一下，缺少规划的一些现在比较大的企业，他们付出了哪些代价?
给大家看一张图，这个图我估计是今天讲的唯一一张图，大家可以看到，这是三星电子在全球化整合的过程中总结出来的东西，三星电子可能在发展之初，或者发展至于中期的时候，都没有考虑到，全球化管理的一个问题，所以当时就凭着建工厂，建线，建事业群，结果就是它接了115套ERP。
你们可以看一下，这个东西有多大，现在不行了，他们觉得原来太庞大了，太复杂了，没有一个人清楚里面的接口或者开发的，或者是围绕着这个程序延伸的一些应用报表的东西，没有一个人清楚，公司和公司之间的交易，公司和客户之间的，和上下游的整个供应链也变得非常慢，所以他们发现问题了，他们花了三年零两个月的时间，把115套ERP整合成一套，我们可以看一下，这个效率的提升，原来的接口58000个，现在变成8000个不到，公司之间的交易步骤，定价数量1300到82，定单类型从980到35，这个我就不一一读了，大家可以看到，这种数据是非常明显的，我们的提升，但是你们可以想象一下，它花了多少钱，这些东西的整合不是几个亿就可以搞定的，所以当年他们缺少这一个层面，就是他们压根在建系统的时候，没有考虑到未来的全球化该怎么样去管。不同的工厂，该怎么样去管，我是属地化管理，还是统一管理，统一管理可以带来什么好处，属地化管理的好处是什么?它的弱点是什么?我如果要做属地化，我在什么阶段要切回我的全球通讯管理，这些东西得考虑，所以这个钱就打了水飘了。
然后我们再看一下国内，三星电子，韩国棒子最近关系跟我们不是很好，我们不看它，我们看一下我们国内，因为我这边数据都是我当时在调研的时候查的一些数据，***，它都是正确的，有一点就是说，它是和我目前国显光电所处的行业是属于同行业，所以这个对比，就相当于你们也可以看一下国内，国内就是新东方了，新东方相信很多的人比较熟悉和了解，很庞大的一个规划，千亿级的一个集团了，干什么?他们各个最早是各自有ERP，各自有MES，现在他们在做ERP计划，也要整合成一个ERP了，所以看到新东方也在做这个事情，我们就要回过头来想一想了，我们公司可能是处于一个大型集团雏形的阶段，未来如果公司发展起来，一定也会面临类似的问题，从规划的角度来讲，我们就应该在规划之初，就要考虑到后面怎么样去平稳过渡。
否则的话，我们就要和他们一样，要投入以亿为计量单位的这个代价了，其实真的有很多，大家如果花了心思去调研一下，就会发现，很多的这种ERP或者信息化的改造，它都指向了一点，前期缺少规划，属于就地造房，等发现房子堆得高了，突然之间感觉到地基挖得不够深，所以问题就来的，问题的价值的一部分就在于它能够在建设之初就考虑到房子未来会造多高，他需要什么样的配套措施，集团化的管理需要规划很多的内容，举几个例子，IT的组织架构，什么样的IT的组织架构能够符合现在和未来公司管理的需求，各地工厂，或者是办事处如何管理，系统架构应该怎么样的。IDG如何构建，是否需要部署虚拟化，各工厂是否存在内部交易，是否存在多工厂多产线排程，以后会有哪些系统帮助哪方面的经营管理去做改善?品牌经营管理目标中可能出现的瓶颈在哪里?信息化系统能做什么来帮助你缓解乃至解决这些问题。这都是一个完整的IT规划要做的事情。
所以很多人就觉得在不了解IT规划的情况下，他觉得这个东西就是忽悠，但是很多人看过一个完整的IT规划的报告的时候，就会觉得这个东西好像是有那么一回事，我所说的IT规划不是你们能够在百度上能搜到的内容，很陈旧的IT规划，一个真正的报告，从我的角度来讲，你必须具备一定的数值和数据阐述和证明你的观点和你的规划路径是正确的。刚刚上面有一个说所有的企业都需要IT规划吗?对于一些对自身经营目标没有计划的，自然不需要做这么复杂的IT规划了。其实他们只需要每年做一个滚动的次年IT投资计划就可以了。但是有一点需要注意的。企业自身可以没有目标，它的前期目标可能仅仅是存活下去。但是刚刚上面我就提到了，我们做IT的不能没有计划。
虽然只是滚动计划，但是我们仍然要考虑很多方面的问题，比如说产品的架构是否具备延展性，是否具备可集成性，企业在发展之初考虑的是如何生存，进而是如何扩大，然后是规划的其中一个价值，就是避免重复投资，刚刚上面提到的，我这边来讲一下，因为很多人说，这是一个问题，为什么?我公司现在这个阶段，可能它规模不是特别大，比如说我用金蝶就可以了，但是未来我可能企业做大了，可能金蝶搞不定，我要用SAP，我现在就让SAP吗?不行的，还用不上，没有用到这么高级系统的需求，现在用金蝶，然后等公司发展起来了，把金蝶换了，好像这个钱就打水飘了，就算是金蝶，也不是小几十***够搞定的东西，在IT规划当中，所谓的我们要避免重复投资，不是意味着就不能存在重复投资。刚刚有说的，我们可以看到，我们不可能让所有的企业一上线就高大上系统的。你的量级没有到，你一年销售额就一千万，你花500万上一套系统，你觉得这个可能吗?你会让你的老板觉得你好像有点问题了。
你要么是好高骛远，要么就是什么都不懂，你就在那边瞎规划的。所以我们要考虑企业实际，脱离了实际，真的就是带忽悠了，我们要抓的是一个平衡点，***个我们选新的系统要满足企业的发展，同时在发展到一定程度的时候，能够平稳过渡到更好的架构和功能的系统，这个平衡点是我们需要去评估的，重复投资的金额所购买的系统能够带来的价值，它一定是要超出其本身的，同时在这个过程中，我还能帮助企业渡过发展期，当然夭折的企业自然没有什么重复的投资，自己就没有了，所以满足上面说的两点，***个我的投资能够带来你的价值能够超出其本身，第二，能就帮助企业去发展，去渡过整个发展期，进入到一个平稳期，这是必备的两点，如果以上两点都不满足，你这个选择就是失败的。
但是现在很多人要问，你这个平衡点在哪里?怎么算出来的，我只能这么跟大家讲，这个平衡点每个企业都是不一样的，你生产的产品，你所处是B2B，还是B2C的，还是你是做电子商务的，或者你企业的主要业务是什么，因为很多企业，比如说我是做外贸的，我不需要ERP这个东西，或者是说我对ERP的这种需求很少，很多做电子商务的说，比如说做仓库，我管好我的仓库就行了，出货，发货，物流等等这些我搞定就OK了，所以说我们的规划到底是不是忽悠，完全取决于这个做规划的人，有没有一个框架性和方向性的这种视野，能够指导自己去给企业做规划。规划不是那么容易做的，你要了解很多东西，企业的现状是怎么样的，目前它的经营有没有瓶颈，瓶颈在哪里?怎么解决?所以刚才包括三星、新东方，包括小企业，我们的重复投资，平衡点等等，其实大家可以看到，我们所谓的这些规划，到底是不是忽悠，这里我不回答了，我相信大家自己心里面已经有一个答案了。
我们继续往下说，我们怎么样去给企业做规划呢?这是一个讲起来非常复杂的一个东西，但是有几点，今天可以带这边给大家说一下，首先就是说我们假设是你已经对企业的各种问题，它未来的发展情况，可能今年要做什么，明年要做什么，比如说今年要上市，明天可能要建第二工厂，再到后面可能我要做集团化管理和管控了，资金，比如说我甚至要建一些上下游的企业，配套我这边企业的生产等等都有可能，在这个都清楚的情况下，你做了一个规划，我们要考虑几点，就是说怎么样能够让这个规划落地，因为做规划，说实话这个东西要做很多事情，***个你必须等清楚，规划你企业老板的经验，处事风格，他们对企业在短期内的期望，所能够投入的资源也好，这个都有一定的认识了。我们可以针对这些问题，具体地去做相应的规划，做规划的当中，我最注重的一点是什么?我现在讲的都是规划，一定要有数据，我们一定要让我们的管理者看到真实的，我所投资的这笔钱，到底能给我企业，要么在经营管理方面，带来哪些帮助，要么你是否能够给我做到成本的降低。
因为说得比较通俗一点，企业的老总就关心两个事情，一件事情，怎么样能够让企业赚到更多钱，第二个事情，怎么样能够让我的企业省一些钱，所以很多企业可以看一下，就是它在没到一定规模的时候，并没有保重心放在规划上面，目前中国有规划岗的这个企业是非常少的，属于凤毛麟角的，目前的情况都是我需求什么，我去选什么，这就造成什么了?大量的信息孤岛，当你突然之间发现到这一点的时候，对不起，来不及了，你有太多的系统了，有可能你自己都梳理不过来了。你怎么样搞集成，这是找死，所以刚刚也说过了，如果谁能够占领这个接口，能够让我有这种信息孤岛弊病的，甚至说有这种大一统规划的企业的，谁能够把接口占住，这绝对是一个很牛逼的事情了。
我们继续说这个规划到底怎么落地，其中一个关键的点，很多人都没有关注，那就是选型，选型是要选出来一款符合我规划上面的各项功能以及集成要求，同时能够解决我目前企业里面所面临的大部分的困难的相对来讲性价比***的一套系统，所以我们要做很多事情，***个，你规划岗的人，不可能对所有系统全部都熟悉，信息化系统太多了，我们要做什么，***个保持自己始终学习的这么一个劲头，你必须要去学，我从来不认为现在有任何一个人，它既精通ERP，又精通全面预算，又精通MES，又精通工业机器人，又精通设备管理，又精通大数据的，这种人我感觉他不存在。
作为一个规划的人来讲，你可能面临的是什么?你需要去对所有你规划当中的系统了解，你要知道他们能够做什么，他们能够带来什么，他选型的要点在哪里?到底是说我们这套系统经常出现的薄弱点在哪里?我们要找出来，所有不符合我们要求的系统，通通干掉，因为一直经历过招投标的人可能会非常清楚，技术在招投标这一块，并没有决定权的，我们需要保证的是所有进入招投标的企业，在各方面，功能层面也好，扩展的层面也好，各个层面要满足我的要求，我们才能保证我不管你选任何一套系统，都可以满足我规划上面的要求，所以选型这一块，我们是需要放12万分心在这个里面的，它是已经非常重要的，***个，很多软件厂商会拿着他的软件来你的公司吹，我这个系统很牛逼，这么多的企业在用，你看，这个好吗?
我们说你要去看一下，行的，没有问题，我带你去这几家看一下，大家都是聪明人，他跟你说你牛逼，就真的牛逼了吗?不一定，他带你去看的企业，一定是他可能做的***的案例库里面拎出来的，我曾经有一段时间，问了我们侯选的厂商，我说你们这个软件，有没有做的感觉不太好的，我想看一下你们这些做的不太好的软件到底是哪方面出了问题，结果那个软件销售公司晕了，他说从来没有见过这个要求，很多人都说带我去看一下成功的案例，其实可以看到他能让你看的一定都是OK的，现在我们有IT圈子了，省里面有协会了，现在我们就说，你把江苏这一片觉得你的案例企业给我，我不要你哪些好，哪些不好，企业拿过来，随机挑两个，联系咱们江苏省企业信息化协会，我想去这个公司看一下，OA用得怎么样，或者ERP用得怎么样，瞬间就调研出来了。
这个东西如果他给你看的东西蒙蔽了你的认知，很多时候，你要是尝到这个苦果的，你很多的规划理念和设计就没有办法落地了，这个时候你的规划会出问题，会导致你整个的规划遭受一个质疑，所以我们在规划之初，现在有了圈子，有了我们整个互帮互助整个IT大团体，现在选型对我们来讲是一个非常好的大环境，因为已经很少有企业通过这种方式蒙蔽我们的视野了，你口碑好不好，这个产品好不好用，我一问，一打听就出来了，你有一个企业做得再好，但是你有99个客户都你说不好，我不会用你的，所以我其实和很多人都说过一个事情，就是说到底你想用哪套系统，它到底好在哪里?
其实很多时候我们要问一下他，很多人在做规划和预算的时候会想，我要上一套ERP，好吧那就SAP，要么就是Oracle。为什么?他说不知道，排名比较高吧，用得比较多吧，我自身也能够增值吧，以后工作好找一点，其实就是很多出于私心的东西，其实对于我们规划岗来讲，这个东西真的要好好斟酌一下，闲话就不多说了，然后我们继续回到，刚才说我们要去做好一个选型的工作，现在我们假定这个选型的工作已经做完了，然后进入实施阶段了，实施的过程当中，因为我们前面的一些预防措施，打个比方，要提醒各位，在定合同的时候，你们多放一些字眼肯定没错，什么字眼?叫包括但不只于，这个东西放进去是一个颗定心丸，大家要关注的就是说在合同里面一定要把项目的负责人和项目团队写进去，写到合同里面去，为什么?因为它来给项目经理和团队都是相对来讲他们公司最牛逼的，往往很多人讲完以后，合同签了以后，把团队撤走了，换了一波新手过来，很正常，相信很多人都有类似的感触。我们一定要把项目经历和项目团队写到合同里面去。
你中途不能换，你要换可以的，扣钱，或者是说你中途，不行啊，我的项目经理离职了，我没有办法，没有问题，扣钱。说白了，很多时候，当你的决定，就是乙方公司的决定，他会给他自己公司带来经济损失的时候，就会去做相应的管控了，我们要做的是风险转移，我们不能把实施的风险全部压在自己的身上，担子太重了。接下来就是PMP的工作了，这个我不讲了，属于项目管理的，相信大家都有很多的这种经验了，怎么样把一个项目做好，等等这些相信很多人都比我强，后面的阶段，大家千万不要放弃了，为什么?我们做很多事情，可能做了80%，就是说这个系统上线了，大家可能在用，往往我们很多人会忽略***的20%，***的20%是什么?就是说我用户用这套系统到底用得怎么样?他们用下来了以后，哪方面感觉是有问题的，是不方便的，或者一些设计是反人类的，我们的系统是给用户用的，如果我们的用户不需要这套系统，你这套系统再牛逼也是失败的。
你可以在你的总裁办公会上说，这个东西我要上线了，各个经理觉得这个都符合他们的要求，但是没有用，你最终用户还是你所有的用户，如果他们不认可你这个东西，用的频率很低，或者不用，你这套东西是没有区别的，而他们不用一定是有原因的，要么就是说你这个用户的界面和操作的手法是很反人类的。要么就是很多东西让他们感觉到你的数据不准确，或者是说你这个报表有问题，你的逻辑有问题，所以在这20%我们是要关注的，所以我们IT一定要去和我们的用户层的这些人，看一下他们到底哪方面用得好，哪方面用得不好，这个系统到底哪边还有问题，这就是我们需要改进的地方。
一套系统你做了80%，你有20%不好用，极有可能会废掉你的系统，要让一个规划落地，规划当中的一个系统落地，它都是一个相当复杂的问题，它设计到多少层面的问题?大家可以看一下，规划，执行，项目管理，风险管理，还有一些ROI的一些计算等等，这些都是在规划当中你需要去考虑的一些东西。我看过他们的一些规划，我画一个蓝图，我就画一个房子，然后这个房子里面，从顶层的BI到底层的虚拟化，甚至于说到我的存储层，它都全部画出来了，那也很漂亮，但是没有用，为什么?这个东西直接的关联根本就没有说清楚，企业真的需要这么多系统吗?不一定的。所以我们在整个给公司搭信息化的房子的时候，一定要考虑你的支撑点在哪里?你到底是什么样的架构，才能支撑起这个信息化的架构，这个需要关注了，无非几点，大家可以借鉴一下。
***个信息安全，你要串联起整个公司的信息化系统，***个必备条件是什么?你的信息安全一定要做好，很多的系统它是非常敏感的，它会去审计，去否定，甚至于说它会觉得我不放心你的系统，比如说HR，比如说一些涉及到知识产权，资金等等这些，他们就会觉得这个数据很敏感，信息安全一定要做到位。是什么?是串联起整个企业流程的信息，这条我们就叫做你把它叫做，我们把它叫做以流程为主的数据流动的主线，这是能够把整个企业的整个流程，运营体系串联起来，成为一个完整的链条的这么一个支柱，是把所有数据能够集成运用起来的，我们叫它ESB企业服务总线，它是我数据层面的整个为企业服务的这么一条线，所以大家可以看到，目前已经有三条线，一条是信息安全，一表是以流程为主线的线的。第三条是以数据为主线的线，这三条我们要串联起来，才能把整个企业的框架串联起来。
其实讲了这么多，我觉得就规划这个事情而言，根本就是没有办法讲完了，或者讲透的，因为说实话，你光靠嘴皮子在那边讲，讲了半天说你有东西拿出来吗?换言之，刚刚你讲那么多，你的利润依据在哪里?说实话我这边是有PPT的，但是刚才也讲到，考虑到信息安全，各个层面的问题，所以大家如果有兴趣过来，没有问题，我们可以交流一下这个事情。刚才又讲了，规划落地，我稍微做一个总结，刚才也讲了，***个是选型，第二个是做好项目管理，做好风控，第三个就是走好***的20%，其实你把整个规划拆分成不同的单个的系统，你可以看一下，其实每个系统都这么做的，然后你因为一个系统做下来，它和以前的没有规划差别在哪里?
以前也是一个一个系统这么做下去的，但是你们很多在做的时候，没有考虑到集成这一点，就是说我这个软件未来可能会和什么样的系统集成，以前最早我做ERP的，我们可能考虑到以后会和全面预算管理，会和PRM，会和我的CRM，会和我的知识管理等等这些关联起来吗?不一定的，你如果没有考虑到的时候，你就会造成信息孤岛，很多信息系统对于用户来讲，可能每天的工作就是不停地重复地登陆100多套系统，这个效率能有多低，大家可以了解一下，或者想一下，今天我们的分享就到这里结束了，还有需要去对规划有相应了解的，我觉得都是一个敞开式的交流环境，也欢迎大家到国显光电，或者我也希望能够到各位的公司去交流一下这种东西，对我们各自都有帮助的。
