6月30日，江苏省企业信息化协会总群迎来第28期“智造+V课堂”。本 期“智造+V”课堂邀请了前美的集团资深IT总监、南京麦伦思科技有限公司总经理陈小兵，他为大家奉上了主题为《构建工业4.0软件与服务研究》的精彩分享。
演讲主题：构建工业4.0软件与服务研究
陈小兵 南京麦伦思科技有限公司总经理
“美的”任职：曾任美的日用家电集团IT总监(涵盖美的旗下所有小家电产品)，1999年加入美的，历任主任工程师、经理、高级经理、执行总监、总监。
“10年+“IT专业经验：十年以上大型集团企业(多组织、跨地域)IT成功建设经验。
十年以上领导超过百人IT团队为企业制定IT解决方案、实施规划、推动建设的经验。具备卓越的领导力、跨团队的协调能力及战略规划能力。富有创新精神并擅长推动业务革新。
擅长领域：擅长大型集团企业IT战略规划，项目预算控制、资源协调、质量控制和进度管理经验。具备集团化IT建设的战略眼光，保证就职企业在行业信息化的领先地位。主持实施过ERP、CRM、DMS、PLM、SCM、HR、条形码、MES、风控管理、B2B行业交易平台、物资金融、装备远程运维云服务平台等项目。
演讲纲要
1.工业及技术的发展
2015年国家启动了“制造强国”发展战略，将互联网+、中国制造2025、大数据上升为国家级战略，也明确了信息技术在新一轮科技革命的重要作用。我们应该如何应用物联网、移动互联网、云计算、大数据、制造仿真等新一代信息技术为企业转型升级与创新发展提供驱动力。
2.企业信息化如何从企业1.0到企业2.0升级
3.基于企业价值链核心竞争优势重塑产业链和生态链平台，实现产业链整合
(1)基于服务及全渠道营销构建全要素交易平台
(2)如何给价值链上下游“赋能”，让价值链协同高效运作
(3)产品溯源平台
4.如何在传统MES系统的基础上构建数字化工厂及智能制造平台
5.如何构建装备远程运维云服务平台
简易、快捷、低成本地实现装备物联化、监控在线化、诊断智能化、维护服务协同化，实现数据在云上、运维在网上、服务在掌上的目标。改变企业的传统装备运维管理模式、降低运维成本、提升运维效率与客户服务体验度。
6.企业实践
7.关于麦伦思
原文实录
信息化协会的各位领导，会员，同行，大家晚上好!我是麦伦思公司陈小兵,首先感谢信息化协会为我们提供V课堂这个平台，让大家在此分享交流。
今天，我主讲的题目是“构建工业4.0软件与服务的研究”。
分别从以下五方面进行分享与交流。
一，工业与技术的发展
二，未来信息化建设方向
三，企业实践，不同发展阶段IT如何助企业腾飞
四，关于麦伦思
五，交流与探讨
第一部分工业与技术的发展
国家启动了“制造强国“发展战略，将“互联网+”、 “中国制造2025”、“大数据”等上升为国家级战略，也明确了信息技术在新一轮科技革命的重要作用。
作为IT人，我们应该思考如何应对大数据、云计算、物联网以及社会化媒体，社交网络，移动互联网，智能终端，制造仿真，优化等新一代信息技术为企业转型升级与创新发展提供强有力的驱动力?例如：如何应用”移动互联“：构建企业新的商业模式和平台?这点，信息化协会就做的非常好，利用V课堂这种形式，让大家远在天边、近在眼前，用最低的成本进行交流、学习。如何应用”云计算“，构建企业新的IT基础设施 ?如何应用“互联网+“，促进企业重塑产业链和生态链?
我们知道每次技术的创新，一定会促进工业的跨越式转型升级。简单回顾一下，从工业1.0到工业4.0时代的工业的变迁：蒸汽机促进了机械化生产掀起了第一次革命，到以智能制造为主导的第四次工业革命，或革命性的生产方法，利用通讯技术和信息物理系统CPS等，将制造业向智能化转型。
从这张工业4.0愿景图，我们清楚地知道：未来的市场需求是动态、个性的，我们的企业必须随需应变，要求我们要快速设计，整体建模、自主组配、自我配置、自我优化，在快速响应客户需求的同时还要不断提升客户的满意度，在这个过程中我们必须实时准确地掌握关键信息。
下面我们进行第二部分，信息化建设方向
以上分析工业4.0与技术发展，尤其是在移动互联网时代，连接将无时无刻不在，人与人、人与物、人与信息、上游与下游等，实时准确掌控信息是必须的，是一切管理、决策的基础。未来谁能成为产业整合者、连接用户、构建平台、形成新的生态商业模式，谁就能基业长青或突出重围。因此未来信息化建设的方向是：必须构建面向产业链的大平台、All In One、互补协作、连接上下游，直接服务于整条价值链。线上线下营销全渠道化、依赖物联网实现产品互联化，依靠移动互联网连接组织和合作伙伴，依托产业链的大平台将新的生态商业模式。
工业4.0部署策略：
1. 移动化：通过移动应用技术，连接人与人、人与设备、设备与设备;以移动端的良好用户体验，采集用户需求，提供个性化的生产制造与后续服务。
2. 平台化： 通过移动互联网、物联网构建智能产品、全渠道营销、智能物流、服务、金融形成产业链平台化、生态化。以订单及产品两线拉通价值端到端业务协同与流程管控。
3. 智能制造： 以制造仿真、状态感知控制、工业软件及数据信息为驱动，建设生产线、机台、物流的自动化与联机能力，提升制造的效率和能力。
面向产业链的大平台，如何构建工业4.0软件与服务，重点加强六方面的建设：
1. 企业信息化从企业1.0升级到企业2.0，创新2.0时代的企业形态，将生产范式转变为服务范式;
2. 基于价值链优势重塑产业链，形成新的生态链;
3. 全渠道营销管理，价值链上下游赋能，让产业链协同高效运作;
4. 产品溯源平台的搭建
5. 在传统MES系统的基础上构建数字化工厂及智能制造平台
6. 如何构建装备远程运维云服务平台
下面，我将分别阐述上述重点建设的6个方向。
1. 企业信息化应用从企业1.0升级到企业2.0，创新2.0时代的企业新形态，将生产范式转变为服务范式。
过去我们做企业信息化重点是放在“管理数字化”，以财务管理为主线，实现各个业务单元的数字化管理(如ERP、CRM、SCM供应链系统、人力资源系统HR等)，实现企业减员增效、战略管控;
未来企业2.0，是由过去的生产范式转变为服务范式，通过以移动技术为代表的云计算、物联网等新一代信息技术工具，实现产业平台化/生态化、管理平台化及商业模式的创新。
2. 基于价值链优势重塑产业链，形成新的生态链。
接下来按照先有市场，后有工厂经营规则，分别阐述全渠道营销、智能制造。
3. 首先从服务于企业市场营销业务的软件产品讲起，讲二个案例：
第一个案例：构建企业全渠道营销管理平台：
全渠道的概念可以从两个层面来理解：
I横向集成：指营销系统在销售通路方面，要支持到线上、线下销售渠道，乃至合伙人模式、异业联盟、社会化营销模式等。
II纵向垂直：指信息系统的规划与应用，覆盖到企业各级代理商、分销商、终端门店乃至最终消费者，实现端对端的连接，打造以交易为中心的全渠道管理信息化平台，最终企业的目标是要通过一个统一的平台掌握终端及消费者资源，为企业的柔性制造，采集第一手的用户需求、满足用户个性化的产品需求。
通过全渠道管理信息平台，实现价值链各环节之间的端到端客户赋能，输出并共享企业先进的管理经验，夯实客户管理水平，帮助客户精细化运营，实时掌控销售、库存、资金等经营信息，让价值链协同高效运作。
第二个案例：利用”在线云服务平台“协助传统渠道商业模式创新;
创新的背景：当前传统渠道代理商之危：这个危机体现在互联网带来的价格信息透明、价值链变短(渠道下沉)，导致以前赚取差价的盈利模式逐渐消亡;代理商纷纷找出路，出路在于由传统代理商向“服务商”转型，通过提供“面对面销售”及“本地化仓储/配送/安装服务”，以谋求新的生存空间;
这张图是基于“移动互联技术”为传统商家带来“商业模式”创新，通过前端消费者、服务工程师及后端数据的实时链接，让服务商在为消费者提供传统送装服务的同时，通过服务端APP的商城，创造与消费者面对面的销售商机;
4. 产品溯源平台的搭建：下面通过案例，阐述如何构建产品全生命周期溯源平台。
每一件产品设定唯一身份标识码，从原材料采购批次、生产制程(关键物料使用)、生产质检、成品下线、内部物流、销售流通及服务等环节分别做建档登记，通过对产品及其原材料进行以条形码、RFID、激光码等多种方式的身份标识，依据身份标识码能够追踪全流程的产品质量、生产和物流的溯源。
前面主要以市场营销相关的平台，接下来我们以工厂生产相关的平台来做分享。
工业4.0的核心是智慧工厂、智能制造。智慧工厂的架构主要是物联网及服务互联网，重点在研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施的实现;而智能制造的三大支柱：MES、虚拟与现实的结合及CPS概念，其中CPS主要强调物理过程与信息间的反馈，其核心管理理念就是精益生产、计算机集成制造，敏捷制造。
今天我们以MES产品升级、设备云端远维服务来探索未来的工业4.0的实践。
5. 首先谈谈在传统MES系统的基础上构建数字化工厂及智能制造平台
透明、均衡、高效：是构建数字化工厂及智能制造平台的目标方向：(1)以订单拉通从原料、计划、生产、包装、产品配货到发货全过程管理，制造过程透明、产线资源透明，帮助制造企业提升营运效率、缩短交期，降低成本及提高质量; (2)通过实时掌握工厂的实时状况及大数据分析，实现物料消耗、生产负荷、生产计划均衡;(3)设备自动化、产品智能化、通过状态感知控制、制造仿真等技术，实现现场管理高效;
未来的MES产品应用场景：通过自动化生产设备集成，实现数据信息自动收集, 拉通原材料、产线、人员、设备等生产要素，打通产品生产、质检及流通领域的各个环节，从而实现对产品的全生命周期的追踪溯源。
6. 接下来谈谈基于物联网的设备远维云服务平台
这张图是当下装备售后与运维服务存在的问题和挑战，售后不及时且成本居高不下，带错配件或配件没库存时有发生，不明机器为何又罢工了，主要由装备生产厂家和装备使用企业投入专业人力及相关资源来解决以上问题，运维保障模式落后，主要表现在事后响应、人力依赖、信息孤立、协作不畅，成本高、效率低、周期长，对生产影响大。
可帮助企业运维其装备产品，简易、快捷、低成本地实现装备物联化、监控在线化、诊断智能化、维护服务协同化，实现数据在云上、运维在网上、服务在掌上的目标。改变企业的传统装备运维管理模式、降低运维成本、提升运维效率与客户服务体验度。
为装备生产企业、装备使用与运营企业、零配件供应商、专业维护公司、个体技工提供平台接入终端软件和在线工作环境，为各用户角色进行社会化协作，提供交易过程、费用结算、责任链、绩效及信誉评价的第三方平台功能，促进装备运维产业链的社会化分工、协作、服务创新，实现产业链横向集成，逐渐形成健康发展的装 备协同研发、生产与运维生态圈。
第三部分：企业实践
谈谈本人在美的集团的信息化实践，美的如何应用IT支撑从规模150亿到1400亿跨越式发展。今天1400亿的美的不是一蹴而就的，美的的发展经历了几次重要变革，依此划分为五个阶段;下面分别讲讲五个阶段及每个阶段IT都做了啥!
1. 2000年之前美的仅有风扇、空调、饭煲几个品类公司，也仅有几个定制开发的小IT系统。
2. 2000年规模突破100亿，实行事业部制，对人财物充分放权，定制开发的策略满足不了日益发展的业务需求。为支持战略转型，出台第一个三年IT战略规划，简称”13 IT战略规划“，采取事业部各自为政的策略进行IT建设，淘汰定制化软件，逐步启用商品化软件应用，使用ORACLE ERP实现财务管控，支撑美的在随后的3年从100亿发展到300亿的规模。这一阶段尚未解决的问题是：业务信息与财务信息不集成，各个事业部每月15号才能出财务报表。
3. 2003年进一步分权，事业部精耕细作渠道，渠道向三四级市场下沉，出台”23 IT战略规划“，打通销售/生产/采购与财务信息无缝集成，同时向供应链两端延伸，强化与供应商/客户协同，支持美的从300亿到500亿的发展。这个时期事业部之间的系统分散、数据不统一，事业部10号出报表，整个集团每月15号才能出财务报表。
4. 2007年美的重组，成立二级产业集团，集团型财务战略管控理模式，出台”33 IT战略规划“，以产业集团整合事业部IT组织和IT系统，整个美的建立集中统一的数据中心、统一的IT系统，既满足集团管控，又满足各事业部的生产、销售、采购、财务核算的要求，共享各事业部的优秀模式，支持业务创新，支持美的从500亿到2010年销售收入达到1100亿元，10年增长了10倍。整个美的集团每月5号就可出财务报表。
5. 2015年1400亿，今天美的依然是按照当年规划的统一数据、统一系统、多组织的规划思路推动632IT建设，满足美的灵活多变的业务管理，支持公司从重量到质的战略转型，基本达成所有产品净利在10%以上。
上面是美的五次变革及IT的转变，从中可以看出，IT在每个阶段都顺应管理需要及时调整IT规划、制度IT策略，并争取资源、推动实施落地。IT对美的历次变革的成功及跨跃式发展起到决定性支撑作用。
公司的发展，公司治理及集团战略转型必须有配套的IT支持，当今中国能跨入千亿级的企业，无不在过去重视IT建设，尤其企业一把手亲自参与推动，并且在IT投资上给予支持。多年持续的IT投入，保障这些企业的信息化在业界处于领先地位，从而保障企业高速发展，如华为任正非、苏宁张近东、联想集团柳传志、海尔集团张瑞敏等。做为IT从业人，深刻理解巧妇难为无米之炊的窘境，向上述企业家致敬!向支持IT建设、智能制造的政府部门、广大企业家及奋斗在一线的IT猿致敬!
第四部分：关于麦伦思
过去二十年，我是为一家企业服务，主导一家企业IT从无到有的建设，并见证企业从100亿到1000亿的成长;未来二十年，我希望通过麦伦思这个平台，参与、服务更多企业。
麦伦思专注于“智能工业”、“互联网+行业”信息化解决方案及相关配套的软件产品，在制造业、农业、贸易、钢铁、新能源、金融等现代服务业有着成熟的解决方案与项目实施经验。
其主营产品及服务聚焦于三方面。
第一方面是企业信息化，涵盖生产、营销、仓储、研发、办公、人事共7个领域的基础IT管理系统，产品成熟、落地迅速。具体系统如下：
(一)全渠道营销管理系统
(二) EOA企业门户协同办公平台
(三) HRMS人力资源管理系统
(四) RMS风控管理系统
(五) PCT产品全生命周期追踪管理系统
(六) MES制造执行系统
(七) WMS智能仓储系统
第二方面是行业交易平台，包括农产业链交易平台、再生资源生态平台、钢贸交易平台、物资金融服务平台。如我们目前研发实施的农业全产业链交易平台，应用于南京“众彩物流”等全国各大型农产品批发市场。
第三方面是智能工业，包括工业物联网平台、设备远程运维云服务平台、CPS信息物理系统等方面。这些平台目前已在神州高铁、贵州钻机、云电科技等客户中应用。
我们的能力在于利用基础管理领域及物联网领域丰富的实战经验，能快速、准确地理解客户需求，为客户提供系统的、前瞻性的整体规划，并有效推动落地。
过去，我们为企业提供系统解决方案及产品服务，助力企业发展或转型升级，并成为企业成长和发展的最佳合作伙伴。
未来，我们将继续依托优质的专业服务、领先的产品技术及在物联网领域深入实践，引领中国企业步入工业4.0时代。
以上是我对面向工业4.0软件与服务的个人浅见，希望启到抛砖引玉的作用，请各位共同探讨!
谢谢大家!
互动答疑Q&A
提问：陈总跟大家分享一下关于美的集团的相应的策划方案吗?
回答：美的在每一个发展阶段，都会根据企业发展战略去做相应的IT规划，每一个时期企业所面临的困难和问题都是不一样的。作为IT人，应该出具配套的IT规划，拿我过去在美的任IT总监时候的IT规划为例，基本每三年做一个IT规划，这些IT规划既要有IT自身长远的硬规划、也要有解决当前核心业务问题的软规划。这样，既可以解决公司长远的战略规划、又可以兼顾短期业务的需求，后面我会详细讲。
在过去的一年时间，我走访了很多企业，发现很多企业与十年前美的状况相似，遇到的管理问题及困难也非常相似，唯一与美的不同的是，这些企业普遍缺乏整体的IT规划。因此，在刚才的演讲中，我特别强调了IT规划，并阐述了美的过去如何做好IT规划。企业IT建设时，千万不要头痛医头，脚痛医脚，盲目上很多很多的IT系统，领导要什么系统，IT就立马上什么系统。几天前，我在一家企业跟主管IT的高层聊，他也抱怨业务部门提出很多需求，每个部门都很着急，每个部门都希望尽快实施自己的系统，而且以影响业务开展等一系列的客观理由，要求IT尽快开发相关系统，其实这样做，长远来讲对企业的信息化建设是有百害而无一利!
那么一个企业的信息化规划到底要怎么做呢?才可以既解决了业务突出问题、又不会让业务部门牵着鼻子走。
其实一个企业信息化建设，首先要解决企业“理财有术”的问题，以美的举例： 2003年的时候，首先上企业最核心的系统ERP，实现企业基础数据(订单流、资金流、商品流)的归集、经营成果的归集(应付、应收、总帐、固定资产、成本利润核算)、以及实现价值链核心业务流向/业务规则的集中管理。
ERP上线稳定后，第二年IT建设向供应链两端延伸，首先实施供应链系统，就是把美的ERP中的信息如生产计划、采购订单、车间缺料、开票信息等共享给上游供应商，让供应商与美的业务协同起来。
接下来实施CRM系统，主要解决企业“生财有道”，即营销管理的问题。营销也要分几个阶段进行建设，首先解决企业内部的营销管理问题(市场、计划、费用、推广、售后等);其次解决渠道管理问题，管理渠道进货、销售、库存、财务等。美的通过经销商管理系统，掌控全国6000家代理商的库存、销售等，美的可以“一目了然”了解这些信息，对经销商经营情况了如指掌，今天销售多少、还有多少存货、收了多少钱、滞销品有哪些等。
之后上研发系统PLM，研发系统需要做很多基础工作，包括研发图纸、设计文件等规范化、标准化。
最后实施MES系统，就是制造执行系统。说实在的，当年因为技术受限，数据采集主要靠手工去录、靠扫码，上线初期效果不明显。但随着新一代信息技术的发展，PLC接口与自动化设备集成技术已经不是问题，现在更很适合去实施MES系统。
这是美的IT化的建设路径。
提问：美的这么大的集团，MES这方面是怎么做的?
回答：MES系统是美的所有IT系统中最后一个实施的系统，可见其难度。
我过去是先选一个工厂中的一个车间进行试点，再在一个工厂试点，然后才在产品公司推广，最后在事业部、集团层面全部推广。
具体业务上：2005年先上条形码，实现关键物料跟踪，成品物流跟踪。2006年系统规划MES系统并实施。2012年后按自动化工厂，重新部署了MES，如今实现了通过PLC接口解决了自动化与设备集成，场内物料管理、生产执行、工单执行管理、制程品质管理、物料配送管理、场内成品管理等功能。
提问:MES如何与ERP集成?介绍一下这方面的经验,谢谢
回答：MES与ERP应该采用松藕合集成方式，数据必须是集成共享的，其中从ERP到MES系统的数据包括：物料编码、生产计划、车间工单、采购入库信息、销售出库信息等;必须从MES到ERP系统的数据包括：生产进度、质量信息、设备信息、工序信息等，也就是说数据必须是唯一来源，且要保证系统间的数据一致性。
提问：汽车零部件制造行业，产品全生命周期追溯系统在运行过程中，一般会出现哪些风险?如何去管控这些风险?与原有的ERP数据共享地更好?是两个系统并行?还是保留某一个平台?如果保留某一个平台，另一个平台的退出是否会有风险?
回答：关于汽车的零部件制造行业，产品追溯系统会出现哪些风险，我认为：第一个就是赋码要从源头开始，每一个零部件要赋一个码，如果每个部件不能唯一赋码，就很难实现追溯。针对汽车赋码的问题，其实我原来在美的也出现过这个问题，条形码标签，要做到唯一性，如做不到唯一性，内部系统很容易会乱。再就是，我们原来上条码系统，为了防止窜货，有人直接向我们的条码供应商采购条码，导致系统很难识别真伪，这也是一个风险点，所以码一定要内部授权，要企业自己来控制，千万不要交给第三方控制。
关于与ERP数据的并行问题，我建议只保留产品全生命周期追溯系统的数据，这个也是我在做企业IT规划时强调数据架构原则(数据源唯一、数据责任者唯一、数据完整性)。ERP平台只建议保留汇总数，追溯系统是明细数据，相当于一个总帐、一个明细帐，遇到问题可以在数据层面校验及追溯。
提问：谢谢陈总的指导,我们现在上了OA、SAP、DCS、实时数据库、BI等系统,但离智能车间还有一定的距离。条码系统还没有上，准备上，请问上条码系统有什么要注意的地方?谢谢
回答：目前在制造业企业中条码已广泛用于产品/物料的型号标识与管理、产品溯源、物料溯源、窜货管理、防伪管理、生产过程管理、库存库位管理、物流流转记录、产品组成记录等。不同的企业管理流程，不同的产品形态，在具体使用条码时都存在差异。上线系统前你必须清楚的知道本工厂、当前阶段和未来一段时间需要依托条码解决什么问题。只有需求明确了，才能用好条码。
需要注意以下因素：
a.条码的材质的选择：防水、防刮、防热、反光性、防撕等。
b.条码的码制的选择：携带信息少可使用条形码，如信息较多可选择二维码。还需注意编码方式，如条形码使用Code128比较普遍，而Code128又有四个字符集A、B、C及Auto，用户可以根据条码内容字符集特性选择具体型号。而二维码在工业生产中使用DataMatrix使用较多，而在网络应用中为了便于手机识别，则QR Code使用较多。
c.条码中包含的信息：如果有窜货或者防伪要求，一般使用复制难度较大的随机码;而用于生产过程管理的的条码则通常包含型号、工单、时间、序号、产地等较多信息;除了简单用于标识型号或者生产日期的条码为，其它工业生产过程中使用的条码普遍具有唯一性要求，首先需做好条码SN生成时的唯一性管理，其次需在打印时杜绝重复打印，再来需在使用时做必要的重复性校验，多重手段防止重复。
d.条码的供应方式：
1.自己打印：标签版式多，内容变化大，对材料和工艺要求较低的，且有此类技能人员的，可以自行购买打印机和材料打印;
2.采购：专业的条码标签供应商一般有价格昂贵的专业的设备，直接使用印刷、覆膜等技术，提供的条码品质更佳。当标签样式较少，如条码是随机码、简单流水码，可考虑找专业供应商采购。一次供货长期使用，减少需采购和维护专业设备的烦恼;
3.驻厂外包：如需求数量大，对标签工艺要求较高，且标签内容变化大(通常指基于订单、任务号变化而变化)，但又不愿购买专业设备自行打印的，可考虑为专业供应商提供产地，将此块事务外包。这样能解决响应及时性和专业性的问题;
e.采集点数量、频率，对软件采集系统的负荷要求：系统建设前一定要计算采集点数量、频率，做好必要的压力测试，避免采集高峰期系统出现卡顿而影响现场作业。
f.用户的培训：与实施ERP、BI等系统的用户对象普遍为素质较高的文职人员不同，条码系统相关使用人员普遍为一线生产人员，其接受能力与解决问题较差。普遍需要多次、重复的培训，这种培训不限于理论讲解、系统介绍、考试和现场操作等手段。
g.系统的选择：需要有成熟的方案和产品，且有快速落地服务能力。
提问：您以前在美的，物流这块怎么用信息化系统管理的?
回答：美的物流是按专业物流公司模式进行管理。
1、财务应用ORACLE ERP财务模块，主要管理应收、应付、总帐及固定资产;管理存活等资产的汇总数据。
2、仓储使用WMS 系统，主要功能包括：入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚仓管理等功能，最直观的是智能仓储，实现系统自动安排货物入仓时放到哪个货架上，出仓时系统指定从哪个货架上去取货物(系统内设置多种可配置的上架/出库策略)。
3、物流订单管理5A系统，集成CRM、ERP等系统，打通订单流、单据流。
4、TMS车辆运输管理，跟进车辆运输状态。
提问：瓜果蔬菜行业如果要实现信息化流程改造，鉴于这些行业的特殊性请问要怎么做?关注的重点是什么呢?
回答：瓜果行业单个小范围内解决信息化问题比较难，但整个行业可以从几方面解决：解决标准化种植问题、高效流通问题(交易流、物流)、解决供需匹配问题。
对农业这个行业，首先要解决流通问题，其次要解决标准化种植问题，改变“食者无福、耕者无利”的局面。种植过程要可视化、标准化，让食者远程亲眼看或溯源，让耕者快速将产品流通起来。再应用大数据，解决供需匹配问题，解决“耕者”盲目跟风种植。
