七乐康高级总监曲毅在由51CTO高招主办的“CTO训练营第五课管理的艺术专场”做了主题为“创业公司的事与人”的分享，内容主要围绕创业公司的事与人两部分展开。
【讲师简介】
曲毅，从事互联网研发工作11年。曾在高阳、空中网、乐蜂网等互联网公司担任构架师，高级技术经理，技术总监等职位。近4年专注移动互联网，是国内资深 HTML5专家和研究者，对HTML5技术有非常深刻的认识和理解，有着丰富的实践经验，是HTML5引擎Crow5的创造者。
曲毅表示，不管做CTO还是做项目管理，面临的无非就是两个事情：一是如何去做事情，二是如何去面对人。技术很牛人搞不定，工作起来很困难或者说只会驾驭人，不会搞技术，也不能服众。
做正确的事和正确的做事
无论是做事还是项目都要正确的事和正确的做事。曲毅表示，从业开始一路走来面临着很多风险、选择和思考，每一个人都要有自己的职业规划，如果浑浑噩噩就会一无是处。学习越早越好，不然随着年龄的增长学习成本就会越高，还会受到很多家庭、房子等因素的干扰。所以要在一开始时，没有那么多牵绊时，选择多去尝试多学习。
产品的概念、产品的研发、产品的运营
对于初创公司来说技术很强，但方向不对就会被技术绑架。当量级、需求、多用户场景没有达到，技术太强就会把太多的资源浪费在做来来的事情上，如过早布局，过早去把架构升级，未必是一件好事。 在这里，曲毅面对产品的概念、研发和运营三面如何正确的做事和正确做事。
产品的研发要快。任何公司一定是在一种平衡的状态下去做事情。初创公司的突破点取决于快，如是技术，那就要看技术是不是足够强大。曲毅表示，也可以通过管理手段促使研发速度变快。如果用统一的方式去带团队，势必会走很多弯路。想要研发快起来，对于技术型团队来说要有工具而不是所谓的用工具的人 ，对于团队里的人，要激发创造力。
产品的运营要准。当产品运营不准就会面临做了改，改了做反反复复的问题。初创公司想要短时间内达到目标，除了研发实力足够强，管理足够好之外，方向一定要精准，否则也是浪费时间。最后研发人员很累，天天加班，天天做，做出来的东西一次次被否定，士气涣散，让大家感觉到做的很没有意思。
产品的概念要新。这里所谓的新，是一种是模式。要考量模式是否适合当下的这个产品。
需求、质量、灵活、透明
需求。是做对的有价值的事，更快的投入市场，切记要以目标为导向，以ROI（投入产出比）为标准。曲毅表示，作为技术管理人员不能也是一个执行，要能够做到：其一，把别人交给你的事情，分派下去并解决别人解决不了的问题。其二，要比研发人员，要比别人高的高度去把关，要了解清楚需求或终极目标。其三，考虑如何去做技术选型，如何用更简单的技术，更少的人，更快的时间达到目的。如作为技术管理者不确定目标，会导致研发时间过长，做完公司，领导，市场都不很满意的情况。明明一个需求，看上去很复杂，但知道背后的目的，把它分解会很简单，研发人员的幸福指数也会提升。
质量。易用的产品、优雅的代码、漂亮的项目。这在部分曲毅重点讲的是时间，成本和质量三者之间的PK。作为技术管理者一定要了解如时间、成本不变的情况下质量肯定达不到要求，如果想时间准质量达标就要用外包或尽快招聘等方式增加成本。面对突发事情要做出正确的判断，过程中要有成本和质量的概念，能够做到对质量的控制，最终能做到对整个项目，对整个团队的预期达到有效的管理。如团队有凝聚力，做的东西尽可能正确，对整体的环境都达到预期，但质量没有达到要求的情况下，因为在做之前已经充分沟通清楚，大家达成共识，即便质量出现问题，别人也能理解，或因为现在人不足，时间短，导致的一种中间状态，并不是终极状态。
灵活。更快速的响应变化，小颗粒的发布产品。这里曲毅用研发和测试人员举例，随着公司的发展，团队的结构应该灵活的变动。可根据公司的业务模型来选择，如选测试团队在技术体系，可以边测边改，但容易失控。如选不在一个体系，可以控制节奏，但如两个团队领导不和会影响整体速度。各有各的优劣势，所以要寻找一种适合自己的方式。创业初期部门不应该特别多，因为快最重要。招聘也应以全栈工程师为主，IOS、安卓、写接口等一人多用节省成本且一个人写会快也不用分层。不同阶段的组织架构，应该是在变化的，公司的各种组合，各种方式灵活运用。技术架构有两种纵向扩展和横向扩展。 不同阶段，应该寻求不同的方法论，横纵应该是交替的。当在做纵向时，到一定阶段会发现无论是成本，还是各方面已经满足不了要求，这是就应寻求横向。当然横到一定程度横不动解决不了问题，就改纵向。不停的横、纵最后变成一张网。
透明。流程透明、规则透明、人员透明。这里曲毅用项目经理一职举例，初创前期小团队三十人左右，其实完全没必要要项目经理，因为研发领导就可以担任项目经理，充当项目经理的这个角色，不设项目经理职位，执行力会更高一些。当部门超过五个，面临一个跨部门协作，这是需要一个项目助理，不需要太资深，懂smart（目标管理）原则即可，当公司出现服务化就需要专业项目经理。
JIT消除浪费
流水线
流水线。就是产品人员设计产品，研发人员把一个大项目进行一个拆分。但在初创公司前期时小团队，创业方向不明确，需求来回变，这种需求肯定是不能用流水线的方式，用的话团队肯定会反弹，而且浪费时间。
Work peakdown Structure
Work peakdown Structure（任务分解）。把一个项目拆分成若干个项目来做，用任务分解图就可以，这样就可以消除浪费。
两周迭代、快速交付、层层递进缩小反馈环
反馈环
两周迭代、快速交付。曲毅表示，创业初期两周迭代是一个比较标准的进度，交付的速度一定要快。否则就会被后来者居上，被一个新团队赶抄。还有在过程中不要留太多问题，历史遗留问题太多，新模式又要做，很容易出现问题。层层递进缩小反馈环这是个灵活问题，团队、业务线等要不停进化，公司、人、层次、不断的成长时，管理工具也应逐步上升。不需要管理时就要快，一旦成型就流程化，之后再开始切割即可。
每日例会。每日例会是有必要的沟通，但不一定每天都召开，形式可多样化，如日报、论坛会等。目的在于对之前工作完成情况进行评估，掌握风险和后面的进度。当发生风险时，如何解决讨论出一个结果。
持续集成。也就是在研发过程中的迭代。
单元测试。这里曲毅表示，两周迭代的情况下，单元测试很难做到，如果必须要做就很可能浪费很多时间。
结对编程。这里曲毅讲到了两个方式，其一，要一个很牛的老程序员和最年轻的程序员一起写代码，有意的培养新人。两个人可以互相看到对方的代码，这样一来新人会有归属感，因为给了他一个学习的方向。其二，做代码Review，部门领导定期对团队人员的代码进行审核。这样能让团队水平编码的风格和方法论尽量统一在一种模式上。这也是一种管理手段，可以做人员的处理，如调皮捣蛋，绑架团队、绑架公司等行为的人。
异地任务，看板同步，每日例会同步
如上图，文档、邮件、聊天工具、视频电话、电话会议，面对面、面对面+白板的效率是逐渐提升的。曲毅表示，邮件的效率非常低，在做项目的时不要用邮件作为聊天工具、发现问题和讨价还价，只用来做结果确认。最直观的讨论问题方法就是面对面，对于异地团队来说，讨论问题可采用视频会议的方式。 如建议团队因某种原因确实不能够在一起，就尽量是业务本地化。
兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神
如上图，曲毅表示，工具有很多种但一定要找到一个好用且适合自己的工具，才能节省时间。对于初创公司来说发展很快，工具也要随着组织架构的改变而不停地更换。一切都是不停的在变化的，就是兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神，才是好的。
正确的用人和用正确的人
如上图，想表示的是一个游戏。左图，面前摆一堆凳子，由领导指挥往左往右，领导不停的发动信号，让员工进行变动，这是一种管理模式。右图，同样面前摆一堆凳子，员工自己选择进退，领导变成搬走凳子的人。可想而知，右图完成任务的速度要比左图快，左图的领导万一发号施令错误，那就会影响整个结果。
一个团队需要——仆人式的领导
仆人式的领导
曲毅表示，团队有一个好的领导很重要，好领导应该是仆人式。领导和团队人员要双向信任，领导除了要学会倾听，有预见意识，更需要学会医治和接纳。
信任。信任对于一个团队的领导最重要。一个团队的领导最好把自己当领袖一样的要求，这样就能得到团队人更多的信任，也会变得更加信任自己的下属。
倾听。一个领导要倾听员工内心的想法，真的要把队员分成几个段位，针对不同的人进行激励和引导。 每人性格不一，要进行分析之后再去沟通，做到仆人式的管理，团队才会有凝聚力。
预见。作为一个领导，无论是模式、人员、还是其他方面要有能力去预见风险，然后带领团队规避风险，而不是带领团队横冲直撞。
医治。领导要注意团队人员应逐级提升，而不是跨级提升。要针对不同性格的人分配他力所能及的事，要有意识去看每个人每个性格特征有哪些优点，能否被所用或放大。给每个队员找到合适的位置，让他们有荣誉和归属感。
接纳。为了让团队多样化领导要学会接纳，可以有意识的让团队人员的性格出现一些偏差，这样的团队会更安全更有生机和活。包容和接纳是很重要的，领导要注意的是不要带领的团队走向一个极端。领导做决策时不要小众利益化， 要站在整体的角度去看待去分析。
管人——团队管理
如上图，是乐嘉的人格色彩学，就是说每个颜色代表不同人有不同的性格。作为领导要把进员工进行分类，知道类别才能和不同形形色色的员工、下属、同事去沟通交流，知晓他们的关注点在哪里，才能更好的投其所好。
做为一个领导要理解他们怎么想
这里曲毅主要围绕观察、感受、需要、请求四点展开。一个好的领导，要理解下属是怎么想的。
观察。领导想要团队带的稳，团队有凝聚力，最重要的是要观察员工的需要。要很清楚的知道，员工要的是什么，把不同的人放在不同的部门，不同性格的人做不同的事。
感受。在做管理时，有些事可以做人性化一点，时刻注意员工的感受，这样员工的感知会很不一样。
需要。真正的理解员工的需要，按需提供一些帮助，建议，指导。
请求。尽量理解员工的请求，并给出合理的答复。在技术上面能够指导团队，而且还有在情感上面能多照顾团队。
曲毅最后讲到：“己欲立而立人，己欲达而达人”。也就是说育人是每个领导者都应该做的，不要用人，而不育人。不要把自己活小，觉得培养一个人之后还会离开。试想如一年培养十个人二十个人，只有一个人留在身边，未来能成为大牛。即便从30岁开始，到40岁结束，手下还是会有十员大将，足以。还有就是无论何时处于什么职位，都要坚持努力学习，不要到最后放弃了技术改管理，结果管理一般技术丢掉。
