5月12日，江苏省企业信息化协会总群迎来第22期“智造+V课堂”。5月份，江苏省企业信息化协会邀请四位资深民营企业大咖，和会员一起聊聊“民营企业信息化那些事”。五月第二期“智造+V”课堂邀请了科沃斯机器人有限公司信息总监刘北京，他为大家奉上了主题为《互联网时代下的科沃斯IT建设》的精彩分享。
演讲大纲
1.科沃斯公司运营及产品线介绍
2.科沃斯IT建设目标及前后发展状况对比
3.科沃斯IT基本架构及项目介绍
4.科沃斯IT战略管理
演讲嘉宾
刘北京，科沃斯机器人有限公司信息技术总监
刘总履历
15年IT管理和信息化推动经验，8年企业IT总负责人。现任科沃斯信息技术总监，曾任神达电脑、中联重科IT负责人。他主要关注于IT战略和策略落地、全球治理架构、IT项目管理和品质控制体系、信息安全、物联网、销售和产品互联网化等模块，熟谙Sap ERP、Oracle EBS ERP、CRM、MES、EWM、PLM、SRM、SCM、BI、APS、e-commerce等业务领域知识，并对分布式架构、大数据建设、云建设、技术架构、敏捷开发等技术领域有着丰富的实战经验。
原文实录
大家晚上好，谢谢陈总，谢谢江苏省企业信息化协提供这样一个机会，让我们大家今天可以相聚一堂，同时也非常感谢大家今天晚上下班以后坐在一起来听分享，辛苦了。我是来自科沃斯的刘北京，今天我应该是把在过去的两年里，在科沃斯工作的一些情况跟大家简单的做一些分享，然后简单的做一些介绍，让大家可以有所收获。
我今天的分享应该是分以下几个部分，第一，我会整体介绍一下科沃斯的整体业务情况，第二，会把科沃斯在IT建设过程中遇到的一些挑战跟大家分享。同时，也会跟大家分享一些阶段性的项目，IT建设成果，以及个人对IT的一些理解。实际上IT建设是离不开公司支持的，也会跟大家简单分享一下IT在公司的战略定位。科沃斯是如何去思考IT的?最后简单的跟大家分享科沃斯的IT是如何治理的?
科沃斯的业务主要有三类，从事业部来区分，一类是家庭服务机器人，一类是商务机器人，同时我们还有一个事业部是我们的代工产品事业部。
家庭服务机器人就是大家经常用到的扫地机器人，扫地机器人目前在整个中国的市场占有率是60%-70%。还有一款是清洁机器人，是我们的沁宝，就是空气净化机器人。科沃斯所有的机器人都有一个特性就是，都会自主的移动，有自主的路径规划，会自动的去巡航，会去自己做清洁。我们还有一款擦窗机器人，现在高楼越来越多，无论从风险，还是从人工成本来讲也是越来越高，整个擦窗系现在非常流行。我家住在14楼，其实我们阳台玻璃的清洁都是非常困难的，擦窗机器人可以自主到户外去做玻璃清洁，这样也比较方便，同时也是比较安全。我们还有一款家庭机器人是我们的亲宝，应该是管家型的机器人，管家型的机器人它可以具备地面清洁的能力，同时可以具备空气清洁的能力，同时它会在家里有基本的一些属性的检测，它可以检测到家里有没有陌生的人到家里来，比如家里的宠物有没有在动等等之类的，我们具有家里的一些基本监控和管家的功能。
第二类是我们的商务机器人，商务机器人是一个新的事业部。现在比较著名的有两款产品，一款产品是导购型机器人，在去年银行用的很多，它可以去导购，可以做一些讲解，引导用户去做一些体验。同时我们还有一款产品是太阳能面板的清洁机器人，因为在一些大面积使用太阳能的地区，这些太阳能的面板长期被风沙附着到表面以后，发电能力相对来说会下降。所以我们有一款太阳能面板清洁的机器人，会在所有这些太阳能的面板上每一个区域自动清洁，清洁完了会到另外一块。我也提一下，在科沃斯目前的一栋楼上面也安装了很多太阳能面板，这些太阳能面板其实已经解决了整个科沃斯30%的电力供给。
我们还有一个事业部是我们的代工版块，科沃斯应该是从代工，包括小家电起家，这块也是我们目前相对稳定的一个业务。科沃斯机器人是1998年成立，它的前身是泰怡凯，主要是做代工，我们去年刚刚过了十八岁的生日。目前整个科沃斯员工有将近三千人，我们有研发，包括我们自己的生产供应链，我们的电商、我们的链条非常的长。科沃斯目前的销售额将近30多亿到40亿人民币，我们的机器人销售额已经超过了我们的代工板块。
我重点还是跟大家介绍一下我们的渠道建设，因为现在整个零售行业，包括电子类行业，大家都在拼命去拓宽渠道，科沃斯也是一样的，我们有非常多的渠道。我们有在京东跟易迅的B2C渠道，同时还有一个非常庞大的线下渠道。早期科沃斯也是主要从线下发展起来的。同时我们还有自己自主运营的官网渠道，我们还有一块很大的就是淘宝的渠道。商务机器人主要是走的B2B的渠道。
目前，我们在40多个国家有将近六百家门店，在德国、美国、日本有全资子公司。科沃斯在2014年，就是我加入科沃斯那一年，整个科沃斯双十一有1.52个亿的全网销售额，其中整个淘宝旗舰店当时销售1.04亿。我们在2015年整个双十一全网销售3.15个亿，其中有一款机器人是朵朵扫地机器人，整体上销售额一亿人民币。去年的双十一，我们的官网商城贡献了将近200万的销售额，今年整个官网日常销售额应该可以达到200万到300万以上。
我刚才把整个科沃斯的一些整体情况跟大家作了简要分享，现在再谈谈科沃斯IT建设的过程中的一些故事，包括我自己的一些看法。加入科沃斯之前，科沃斯的IT相对来说还是比较小，是挂在财务下面的一个科室，整体上的话会有10多个桌面运维人员，整个IT的运作效率还是比较低下的。有一个简单的例子，我2014年到科沃斯，当时即使作为IT的负责人拿到公司配备的笔记本差不多也用了两个多星期。所以整个公司的IT效率，包括IT对战略的一些匹配，其实在公司的管理层认为说，还是远远不能达到整个公司管理目标的。
之前我也跟很多人做过一些交流，很多民营企业包括科沃斯，在高速成长的时候往往都会忽视IT的建设。在很多高速成长的企业里面，发展到一定阶段，大家都认为IT是很重要，但是在真正需要IT的时候，大家的支持相对来说还是比较弱的。当时我以为科沃斯IT有基本性的支撑，实际上到了科沃斯跟公司的管理团队在作交流的时候，没有想到我们这么薄弱的IT建设支撑整个科沃斯这么大的业务。
我之前在台资企业跟国有企业服务过很长时间，实际上我的体会是，在民营企业我们的资源还是相对来说比较少的，同时很多民营企业在高速成长的时候，意识到IT很重要的时候，就是我们要来做这件事情的时候，要求是非常高的，要求高来自于两个层面，第一个是要求的时间是非常短，要在短期内建设成可能与公司战略匹配的IT的层次。第二要求比较高，我们都是后来者，我们是希望弯道超车，我们希望可以建设到目前同样行列里面的水准。
所以应对这种需求还是挑战比较大，我相信可能在今天晚上分享的很多的人，其实可能都是大家在不同的行业，也在不同的这种模式的企业里面去在工作、在服务。所以大家面临的这个IT建设的诉求跟情况也不一样，所以我们当时是在解决这个问题，我是对自己在讲说，实际上我们短期内要救火，我们要必须处理救火跟长期的运营之间，包括解决问题与长期体系之间的关系，简单的说就是，有时要救火，如果不救火的话，可能一把火烧得大家都伤了。但是，如果说只救火的话，可能远期又存在问题，因为不断的发生火灾，所以对这种相对基础比较薄弱的一些IT建设状况的话，需要两手一起来抓，在救火的同时，我们必须处理远期的一些需求。
其实我们当时也是总结讲说我们一定要标准化、集成化、专业化，但是我现在想起来其实不外乎就是最好用成熟的框架、成熟的软件、成熟的一些设备。快速要做这些施行，我们要作大量的一些IT应用建设的同时，必须扫清整个公司在建设过程里面一些基础性架构的问题。
所以，我们在短期内解决了很多问题，当然也非常感谢一些合作伙伴，提供一些可借鉴的外部经验及资源。其实我是程序员出身，真的有很多程序员，包括有很多做IT的管理人员或者IT的一些负责人，都是喜欢去证明自己有多牛，我到底能解决什么问题?我自己能力有多强?其实对我来看的话，我更关心的是，我有没有支撑到公司业务。因为其实我们起步比较晚的话，我们一定会面临一个最大的问题，就是我们的时间窗口问题。我们必须要快，就是别人踩过的坑我们就不要去踩了，别人有成熟的经验我们就去借鉴，别人有成熟的设备我们就去用，有成熟的框架我们就去参考。不要自己去研究一些相对来说比较偏僻的一些技术解决方案。
我到科沃斯两个星期，公司管理层在对我一次约谈的时候，我有谈到说，公司第一个的话其实是没有系统，不是没有系统，我们还是有一些小的系统，况且这些小的系统的话，在一定程度上也解决了公司的一些问题，但是为什么我们今天很多人都在谈说，公司其实是没有系统的，公司其实是没有系统来支撑的。所以我再来看这件事情的话，我认为大家说其实在很多公司里面，它并不是没有系统，大家也许只是说这些系统没有去协同，没有去协同作战，系统之间彼此孤立，没有总体设计，总体规划，在用户来看，你没有完整的解决他核心的业务问题，最终他认为你一定是没有系统的。
下面我就来跟大家分享我们是怎么解决这个问题的，在之前我们去检讨整个科沃斯内部的IT系统，差不多有三十多个，大大小小的。其实有一些可能不是系统，有一些就是一些小的功能。所以我在跟管理团队，在作这些交流的时候，也谈到说，实际上科沃斯缺少了一套骨架型的系统。所谓骨架型的系统，我打了一个比方，就如同是从苏州到上海一样，因为我们苏州到上海中间的话会有一些沿线，我们沿线中间会有昆山、太仓，会有一些区域。我们到上海有两种去法，第一种就是，直接有一条路从苏州过去，大家把自己的一些核心的骨干型的路接到苏州到上海这条高速公路上。第二种办法就是大家各自修路，然后去从不同的地方去修到终点。这些所有的路之间，大家其实是不协同的，当然也有很多投入的浪费。所以我当时跟管理层讲我们应该是需要一套骨架型的，一个核心的骨干线路。我认为这实际上就像我们盖房子一样，用户的需求很多，我们也有一些小的应用或者小的功能，虽然当时IT技术比较薄弱，但实际上大家都是在点上对这些需求支撑的。盖房子的时候，如果我们没有骨架，用户的各种大小需求来，其实是落不住的，最终这些需求都会掉下去，我们是希望解决骨架型的问题，必须搭一个骨架型的东西，然后用户的需求，大的需求来会卡在一些地方，后面会用业务系统把它解决掉。同时每一个小的操作系统，来补充骨架系统，每个小的系统逐渐落实用户需求，就会逐渐把整个房屋的屋顶补起来，最后用户很小的需求也会被我们网住。我们在后面也提出了一些概念和想法，等下也会跟大家分享。
刚才我们前面谈到一些基础情况，包括基本性的思路，那在后面的话，也会谈下基础性的架构，我们是如何去应对这些问题的。科沃斯跟别的企业不一样，我们今天晚上主题也讲到说，如何来看待互联网下的科沃斯IT建设，可能恰恰跟很多企业不一样的地方，就是我们有很大的电商，我们的产品是智慧化的，我们要用智慧化的导向，我们会有云，会有大数据，会有很多跟传统企业不太一样的地方。所以当时在系统建设的时候，我们有提出前中后台的概念，所谓前中后台，我想现在在很多企业里，包括很多外部咨询公司也都在提，我在这边也谈谈自己的一些基本的看法。
我们的前台其实应该是特指销售渠道，如果我要把他扩大的话应该是讲，我们跟消费者相关的界面。因为渠道跟消费者接洽的应该有非常多的一些渠道，这些渠道又是千差万别的，所以我们是希望在中台里面，做去差异化的处理。在前台到中台之间，把差异化的问题处理掉，我们会统一对用户的一些体验。我们的后台，应该是整个公司的大的运营支撑的系统，因为销售模式可能变，业务模式也可以变，我们的沟通和很多玩法也可以变，但是涉及整个公司最核心的运营，我们的产品和服务品质不能变。所以我们在过去两年的建设里面，都是在围绕前中后台，我们希望前台是足够的差异化，要匹配不同的销售模型跟不同的人群，不同的消费者体验，我们认为说，它要足够接近用户。所以我们提出我们的前台要足够轻，轻前台，足够可做到可插拔，确保所有的前台，是可以做到足够化的差异化，但是又足够的切近消费者。同时，我们会有非常多的渠道系统，在前台之后有非常多的渠道系统，去消除差异化。然后去统一到我们的中台里面，我们的中台里面会有统一订单处理，然后同时会有统一的物流处理，包括统一会员。我们的会员应该叫社会化的CRM，这个跟传统的CRMB2B的这种CRM还有些不一样。所以我们在前台去拿到足够差异化的东西，去处理完以后，中台会有统一的订单履行，因为刚才谈到，我们有非常多的销售渠道，跟用户去作关联。我来了科沃斯以后，跟很多用户也做过很多交流，在早期，我们大淘渠道的一些政策，可能是我在京东上是没办法享受，线上、线下也是有可能认为是不一样的客户。
所以，在前台中台把差异化做到足够的消除之后，我们中台的部分现在目前是非常完整的，我们是支撑了整个公司最核心的销售业务。我们的中台要面对非常多的销售模式，有传统销售的，也有互联网化的，访问压力也非常巨大，同时我们希望中台又足够的独立。而不能说我们今天做了一个双十一的促销，然后去从前台一路到中台，然后去冲垮了我们的后台，所以我们认为中台要足够的完整，完整的意义就是我们跟后端相对来说是可以脱离运行。我们是希望中台足够的重，足够的完整。我们是重中台的概念，同时希望我们的后台是稳后台，不要去经常变的，是我们最核心的业务，是我们最核心的流程。我们的后台业务模式再变，但我核心的研发流程不变，生产流程不变，核心的工艺不变，自己的供应链不变。所以，我们提出后台是稳后台，我们的后台是支撑公司长期发展得最核心的一条线。在过去通过非常多的一些项目来支撑前中后台的落地建设。前台部分，有官网商城，在实施官网商城的同时，也在SAP上线的时候也谈到说我们要去做DIY，用户可以去自己个性化定制产品需求，于是有我们DIY的模块，然后从前台到中台到后台，全线的去把它拉通。
DIY的业务应该也是这个时候包括了前中后台，但是最主要体现在前台，官网是我们自主开发的平台，我们有一个官网团队，现在也有自己的APP团队，官网目前可能支撑到最高三百万以上销售额，这个也是我们的前台。我们前台同时也承接了生态圈建设，因为我们有非常多的渠道。所以，我们也希望在官网上承接，包括其他渠道的一些科沃斯粉丝，所以我们也是承接了一部分我们生态圈，包括我们会员的一些粉丝圈的建设。那这个部分的话也是在我们官网商城去呈现，是我们的前台，刚才也谈到说前台其实是我们最贴近消费者的部分。
我们自己的超级APP，是移动互联网的部分，这个当然也是前台，还有微信平台，我们要整合我们的公众帐号，包括要去开微店，都是在我们微信平台上跟用户去做最直接的关联。
我们的大中台应该是跟我们官网商城同时建设的，在去年成功支撑了整个双十一3.15个亿的大促，几乎整合了全部大淘分销、线下官网国际，所有的渠道销售，订单处理、物流处理。现在大中台还在做线下门店的管理，就是一些日常性的管理。
我们的后台是SAP ERP，应该是一个非常重要的项目，去年已经完全上线了。整体上应该来讲，我们的官网商城是自己开发的，中台也是自主开发的，后台系统的话，最核心的就刚才讲到骨架型的系统用到的SAP。SAP项目是从2014年的8月份开始，机器人板块6个月上线，小家电板块3个月上线。整个SAP很快就得到了稳定，目前的MRP准确率可以达到95%到98%。MES系统也是自己开发，现在已经推广到所有的生产线，仓库管理系统，包括我们内部的其他的一些系统，如供应商管理系统等，基本都是我们自主开发的，目前也都在实施。
实施大量系统的同时，还有对整个公司管理上一些结果的改善，就是如何去推动和协助公司管理层去看待整个公司的运营状况?我们实施了敏捷BI，就是我们快速实施上线。我们刚才讲了这么多的，其实就想讲我们所有的项目也都是非常快速的。我一直对很多SAP实施的一些传统方法论也有些看法，也跟很多公司做了不少交流，我认为，针对一些相对来说规模不大的企业，最好不要太多强调蓝图还有顾问咨询的东西。更多的时候是要按照行业解决方案，按照一些模板，最佳实践然后去分享给企业，去推荐给企业，让企业先用起来，以后不断迭代业务和系统的匹配，所以我们现在所有的系统都是在快速迭代的。
当然我们SAP应该也是经过了非常惨烈的1个月磨合期，但马上过渡到稳定期，我们现有一个团队专注于深化应用，同时在团队配制上也会有与系统相关的业务改善人员。
刚才也谈到，我刚刚来的时候其实基础性的架构还是比较弱的，因为科沃斯在全球有很多业务，包括我们自己内部也有一些框架性和体系性的建设，都是比较薄弱的，所以，在过去非常迅速把整个通讯和数据，包括邮箱、沟通、知识库管理做了快速部署。在整个协同方面，上了非常多的协同设备。我们的与德国，美国，日本分公司之间的MPLS网络已经拉通。现在在进行一个比较大的信息安全项目，科沃斯现在发展很快，来自于内外部的挑战也很大，来自于外面的攻击也很多，因此我们部署了专门的安全团队，进行这个信息安全项目，希望集一张大网，把整个内外部的威胁隔离开，并保证官网的平稳运行。
针对云的建设，去年也做了一些规划，针对科沃斯，在整个数据中心的设计上，我们会考虑混合云，把我们核心的互联网应用，跟消费者相关的，都放在IDC里，把非常敏感的应用及数据放在本地。针对一些测试应用，包括海外应用，都会放在global的商业云上。IDC，本地还有整个商业云，我们都会做成混合云，它应该有非常完整的功能区分，这个部分我们正在实施。同时因为我们现在面临的挑战还比较大，还有518、618，还有双十一，有非常多的一些促销，希望未来的公有云，商业云，私有云，本地化之间都可以让它们做很好的协同。
我们在IDC的核心互联网应用其实是真正核心的生产力，但本地应该有它的一些备份，所以我们真正部署到IDC包括公有云上的应用，都会在本地去做一个业务备份。然后确保它是可以持续不间断的运行。以上我简单介绍了我们系统的一些情况，因为系统很多，每IT同时在运行的有10几个项目，有很多项目其实都会拉到一年或者可能七八个月。所以，要在这么短的时间一一介绍还是比较困难的，还是简单概要，让大家了解科沃斯过去的两年中我们大概做了一些什么。
最后，我会简单再跟大家分享下，IT在科沃斯的定位，包括公司怎么看待IT。科沃斯是非常重视IT的，IT跟人力资源是整个发展的两个轮子，我们最重要的战略是产品。我刚加入科沃斯的时候，IT是跟我们产品并行的战略。但我认为比较理性的应该是，IT是支撑的轮子。所以我刚来的时候，把IT做了一些定位，希望IT应该能更好的反映业务，我能确保正确的人，可以在正确的时间，通过正确的方式，可以拿到自己的一些被授权的的正确数据。但是后来又做了一些检讨和思考，我认为IT不是简单的业务反映，我们本身就是业务。所以前段时间我跟经信委的领导报告时候说，IT本身就是business，当然很多人也在提IT就是business。科沃斯IT的电商平台，本身就会直接产生生产力，官网本身就是销售平台，我们的中台会直接一线支撑到大淘及所有渠道的销售建设。现在，大家可能用过我们的地宝产品，装上配套的APP以后，可以在外面操控，确保它是可以及时去清扫，监督它的一些使用状态，这个部分互联网的研发就属于IT团队进行。在公司大生态圈建设中，我们有自己的移动互联网建设，这个也是IT的主要工作，所以这一切贴近消费者的部分目前都是在IT负责，所以我认为，IT在科沃斯不是一个简单的业务支撑部门，我们还可以说我们是个生产部门，未来应该是个非常核心的生产力部门。未来，我们还是有很多专家去支撑和引导到供应链及整个的生产和研发，所以，我认为说IT更是business，我们的终极目标是希望整个IT非常贴近业务或者就是业务，同时我们不是简单的反应，我们是真正的业务的生产者，我们是生产力。
科沃斯目前的IT建设速度应该是比较快的，整体团队将近80个人，电商技术团队将近30多位，前一段时间我跟公司管理团队交流的时候，也谈到我们是希望电商技术部门未来就是公司的互联网研发部门。这样我们会让整个电商团队的功能更完整。因为现在电商团队，面临的不仅仅是公司销售，还有自己的产品建设，还有内部基于互联网的管理系统。所以，我们应该是公司互联网化的很重要部分。同时，我们的运维叫系统运维，其实不是简单的基础运维，其中桌面运维团队不光可以支撑基础性的架构，也可以支撑SAP系统，支撑生产执行、仓储、研发应用系统，甚至支撑电商系统。如果桌面运维有困难，可抛给二线团队来处理，目前这个团队应该有20多个人，除了桌面运维团队，我们在架构，网络，数据库及SAPBasis等方面都有自己的专家队伍，相对来说比我们一线的运维人员更多。系统运维团队同时也承接了信息安全建设的部分，我认为在整个IT建设里面，所有的运维建设其实都是为信息安全服务的。基本性的这种架构，其实也是稳定性也是信息安全的一部分，所以我们整个信息安全团队，应该是比较整体面去看公司的信息化建设，去看我们整个运维的建设。
我们的应用部门叫持续改进部，我认为它应该不光具备一般系统建设的能力，它同时应该具备持续性的推动业务改进的能力，这个团队目前有20人，承接SAP、生产、供应链、人事等大小系统，去年实施了整个SAP的建设，现在也同时在承接所有海外子公司的IT项目，另外它会承接我们内部很多职能部门的需求。还有一个很重要的，就是它会持续改进业务。
我们在今年也规划了两个团队，一个大数据的团队，这个团队未来会关注在我们整个消费者数据，公司运营的数据，还有是我们自己的产品数据。我们的产品每天会运营非常多的一些数据，这些数据是我们未来最仰赖的最重要的资产。这个团队不光要专注在整个技术的架构，同时要关注整个大数据的一些业务模型，通过数据去看业务，这个部门正在建设。我们还有一个业务规划部门，因为我们IT有非常多的团队，同时因为我们跟研发也有非常多的一些边界去切割，大家之前在之前一些合作中虽然我们的边界很清楚，但总体系统性的设计，包括系统性的架构还是不够的。所以业务规划部门会熟悉架构，统筹所有IT系统之间的架构设计，包括跟研发之间的一些互动跟架构设计，我们的边界是清楚的，但架构是要协同的。我们最担心的是，每个部门都在设计，但是最终，都是在解决点上或者局部的问题。
那我们现在的总体团队，应该是这样一个规模，团队比较年轻，基本上都是在过去的两年间来到科沃斯，很快变成了直接的生产力。所以我来客观评价的话，团队能力还比较弱，跟我们整个战略还是相对不匹配的，人员的数量在一定程度解决了，但并没有完全解决人员的效率和能力的问题。
现在IT业务规划里面，还有一块体系建设，它会去抓内部的执行标准，包括我们自己IT对外的一些SLA建设，那这个部分未来成熟的时候会推动到整个公司的其他体系部门，我们确保整个IT的体系建设，跟公司的业务是匹配的。那我们在业务规划的人员配置上还会加入主导全局项目的项目经理，跟我们全局性的架构其实是一致的。因为我们有很多项目是跨团队的，全局性的项目经理需要去解决团队之间的资源协调。
以上大概是IT目前的情况，谈到IT治理，我们现在推动的信息安全项目也是依据BS7799，去推动我们整个内部的体系建设的，同时整个系统运维的建设，也是比较偏向于用ITIL的方式，拆开一线跟二线的运维。IT内部管理已经有一个上线的系统，ITSM是我们自己开发的。还有个ITPM的项目正在实施。ITSM关注在日常服务，包括事件管理，交付，ITPM应该是关注在项目管理。两个系统应该有整合，但又有一些职能的区分。ITSM，应该是偏向日常需求跟日常事件的管理，我们会从用户的需求到交付，到我们中间跟用户互动，用户对我们的评价，各个环节都会监控，同时也会关注受理时间，响应时间，交付质量等方面。用户会给受理人员打满意度评分，我们也会给用户打配合度评分。ITPM应该更多时候是把所有的项目做到统一的归口管理，有一些比较大的项目，我们必须要去做模型区分，因为不是所有的项目，都是一个规模，一样的要求。所以我们的ITPM应该更多的时候，关注项目的投入产出比，它到底是哪种业务模型的，对公司的贡献到底是什么?它的每一个节点到底能不能控制?项目跟日常性的事务也是可以去做交换的，因为有些项目受理了以后，发现其实工作量很小，就可以转到ITSM里面。当然ITSM中如果有些任务的工作量很大，那么就应该升级为整个项目的管理，我们会把它转到ITPM中去，项目应该有管理机制，最终都会分解为每个人的基本任务。最近我们也在统计每个部门的服务工时，最终希望IT人员都可以体现出日常性的工时。
我们IT目前需求量为每个月2000多个，同时也有很多应用需求。目前ITSM系统整个公司都在用，我们也在公司的高层管理会上做过很多的推动，IT的KPI，包括系统稳定性，满意度数据都是来自于这个系统，所以这个系统应该是针对我们日常性服务的监控，我认为基本性的能满足我们的需求。
以上是我就科沃斯IT建设所做的一些简单分享，基本上应该控制在一个小时内，看接下来大家有没有什么问题。
互动答疑
提问：APP和微信端应用是否都需要?区别是什么?
回答：这个问题比较难，大家在整个生态圈的建设，包括移动互联网，包括跟消费者去互动，相对来说都会面临APP跟微信两种模式，包括可能还有其他一些接入手段，在科沃斯，我认为两个都是需要的，在科沃斯的话应该是不太一样的，是因为我们整个产品都是用APP去操控的，这是第一点。
第二点，就是我们官网在上APP，包括我们的粉丝去协同APP着实解决体验的问题。微信它有一个先天的优势，就是不需要去安装，比较轻，不用去太多的注册，所以我认为在很多微信的互动跟沟通上，更多的时候可能还是以咨询，或者就用户去观察为主，但是它是一个很重要的渠道，跟用户去互动。所以，我们在微信平台上更多的时候是关注在整个公众号的管理，简单一些部分去做微信，同时来考虑APP跟微信的平台化，我们一定是要考虑如何去让这些工具协同，如何去定位这些工具，这是一个相对开放式的问题，每一家使用的情况不一样，我刚才讲的应该是我对这个问题的一些思考。
提问：在需求变更管理上，您有什么经验可以分享一下?
回答：谈到需求变更的话，实际上我一直跟IT内部成员交流这些事情，我认为你让用户去不变更，其实是很难的。因为用户他开始在很多时候，就不知道他真的想要什么，所以，我感觉应该是两个解决方案：
第一个，就是应该业务先行，因为在系统的建设之前，业务到底是想要什么?在很多的时候，其实公司的IT建设，都是希望说通过IT建设来改变业务，但是业务反而不动。我认为说但凡是你系统比较稳定的，变更比较少的，往往都是在业务端已经相对稳定，它的需求也是相对来说比较清楚的。所以，它匹配系统功能还是比较清楚。另外一个，我认为谈到用户的需求，如果在需求的处理能力上有问题的话，也会跟用户带来困扰，用户提了很多需求，我们自己没有能力去消化，我们认为他提了个A，我们认为他真实的需求就是A。所以的话，我想最关键的话还是IT对需求把控的能力，要看到问题背后的问题。
我再延伸出来一点，刚才前面两点可能是比较直接上看到的，但同时我认为，在对用户的一些需求处理上，可能还真的是要来关注如何跟用户去达成承诺?重要的需求是不是获得了高层的一些认可，针对一些具体性需求。如权限，包括一些操作性需求，每个部门都是要来签字确认的。在科沃斯内部，我们所有的需求，大家都达成了共识，需求的变更往往意味着有时候可能会有返工，那我们这些需求变更的话，都是要跟业务部门重新达成一致。目前我们并没有用系统去管控，我认为，如何去发掘用户真实的需求，这个更重要。
提问：BPM何时上为好?如何选型?
回答：大家问题比较多，我谈一下BPM的事情，科沃斯也上了一套OA系统。这个OA实际上它更多的时候可能是一个集中的审批中心，但是实际上，会有一个问题，就是我们的集中审批一定是要跟非常多的系统和数据去做整合，提供足够多的信息提供决策，当然我没说我们现在的OA系统还是存在一些整合性上的能力问题，我只是想说BPM是非常重要的，但是科沃斯内部使用的还不好，我认为BPM可能还比一些核心的业务系统上线更重要。所以在我来看，就是我们要实施BPM的话，一定是要保证它有足够灵活的接口，同时可以管问题，或者去管一些东西，管业务的一些东西要管得比较细，可以管到骨子里面去。我认为，BPM如果要做要早点做，如果传统的公司相对来说规模不大，业务又不复杂的话，我认为OA是可以的。但是如果有太多业务的审批和流程的话，我建议要尽快实施BPM，同时要在各个系统中去操作，汇总到BPM里面去集中签核。
提问：民营企业信息化的特点是要求高，时间短，包括费用有限又张做最全面的事，如何处理这方面的矛盾?
回答：我再谈谈要求高、时间短，包括资源有限，这个问题其实挺难解决的，因为任何事情其实都要平衡的。我们要来解决这些问题的话，就是我刚才讲的一个解决方案，但是我同时还有另外一个补充，第一个就是，往往在面对这些要求高，时间短的要求时候，我们都很急，但是急的同时，有短期需求跟长期规划的问题，或者有短期的矛盾跟长期的需求。如何去解决?我认为两处都要抓，既要解决救火的问题，也要解决长期发展的问题，如果不救火这一把火可能烧的整个IT没有办法去生存，但是如果我们不解决长期的问题，每天都可能会在救火，所以我认为团队的能力很重要，即使我们会借助外部的一些咨询力量，也要保证我们可以去掌控核心需求。
第二个部分要补充的就是，谈到企业的IT战略，很多的人一直谈到说我们要上什么系统?我们要做什么?实际上我认为应该来看很多咨询公司怎么做这样的规划的，业务上要做什么?如果今天业务要做到100亿，过百亿的时候，我们必须有这么多支撑性的系统，所以老板看到超过100亿，这些资源都会支持的，你如果说，你要简单的建设系统，管理层一定会问你建设系统是做什么的?所以我们现在所有的IT系统其实都是从公司的战略去分解过来的，所以在科沃斯这个问题不存在。但是同样我认为，资源少、要求高这些都是存在的，当然我感觉最主要的就是来看你的执行能力怎么样?我一直也跟团队也在作交流，在这种环境下面，一定是要有很强的规划能力，当然也要有很强的落地能力，再资源紧缺的情况下快速解决问题才是你的能力。
提问：双十一3.15亿，IT信息部门在这个过程中起到的作用?
回答：谈到双十一，IT的一些支撑，我经历了科沃斯的两次双十一，2015,2016，每次都比较担心，公司方面的压力很大，为什么?因为整个双十一还是以电商为主，跟IT是息息相关的，怎么讲?2015年双十一我和团队在公司待了将近四十个小时。但是更重要的应该还是看平时，所以，我想谈的另外一个就是，在双十一这一天，IT要确保所有的线路都是有环路备份的;如果技术上解决不了的问题，业务上有没有异地化的方案，甚至业务的客服人员要分成两地办公来解决集中化风险。同时我们要去扩充预算的一些接口容量，IT的系统要去做压力测试，官网商城同时要做增强。这些部分，IT都是要来支撑的，所以在双十一这一天，前端的销售我们达成了多少亿，但是其实最主要应该是IT的方方面面都在做支撑，IT的方方面面都在支撑这公司的全线建设，总之一点，应该是说，我们的基础要把它做好，保障不出各种各样的问题。
同时，我认为功夫在平时，把很多的压力测试，包括一些工作做到位，来看我们如何去应对峰值。
提问：敏捷开发如何估算工作量?如何确保自己能在对应用部门的承诺时间内完成开发工作?
回答：刚才谈到说如何去开发的时候，我们来估算我们的工作量，然后去确保在对应用部门的承诺时间里开发工作，我认为，这个事情其实是挺挑战的，为什么?因为用户的需求往往是希望你来做这件事情的时候立刻给他完成。所以我认为，第一个的话，相对评估自己的团队的能力，是否能匹配到整个需求，在公司快速发展的过程中，我们的窗口期实际上是很小的，所以往往其实说一个月，其实有时候半个月系统就上线了，这是一块。
第二块，我们有战略的产品经理，每个团队都有自己的架构师去评工作量。面对用户的很多开发功能需求上，我们都是评估自己的资源来排队优先级，不是说所有的需求进来就会马上都会去做。我们会确保团队是高负荷的，但我们也会排出时间处理一些比较紧急的问题，比如平台，网站，互联网等。
关于这个问题，我自己的看法是，很多事情是平衡的，看你跟用户怎么去沟通，敏捷开发如何去估算工作量?我认为让它足够的小，然后去轻装上阵，可以很快的去行动，这个更重要。如果太大的话，其实我认为估算工作量都是有问题的。
提问：刚才您提到了很多信息团队，我们现在团队建设是怎样进行的?如何与企业的业务战略匹配?
回答：提到IT团队的问题，就是我们现在每个团队有自己的工程师，每个部门及部门下属也有各自的架构，然后会有各个层次的leader。我对团队一般还是盯在事情上的，我认为事情更重要，然后我们通过对事情对很多目标性的达成来推动团队的建设。第二个的话，我们在项目执行中去磨合我们整个团队。
谈到与业务战略匹配的问题，我认为说我是盯在战略和业务上的，甚至唯业务中心论，也许短期内我们没有办法去精确的衡量我们跟业务战略是匹配的，也许我们有时候会无法精确估计工作量，甚至某些方面资源可能过渡的投入，但实际上我们还是要来看业务上有没有达成，业务目标达成了，资源的投入是有效的，如果没达成，连资源的评估都是问题。
提问：敏捷开发用了docker技术吗?
回答：敏捷开发没有用，未来可能会用。
提问：您在公司推行ITIL的过程中遇到过什么困难，是怎么解决的?
回答：我们在公司推行ITIL的过程中还是有困难的，因为每个团队不太一样，电商有电商的风格，持续改进有持续改进的风格，系统运维也有系统运维的风格。所以目前整个思路是，体系的建设部分是抓大放小，重在执行，要确保尽快去解决问题。其实有很多体系性的东西，往往压力不在规划上，而是在短期内没有结果上。困难一定是有的，因为你把规定定起来，效率不一定会有那么高，会有困难，但是我认为这个事情，就是要来解决的。
提问：如何管理您手下的技术牛人，减小离职率?
回答：牛人的管理我认为也很难解决，因为现在整个互联网人才，包括各个企业其实大家都在抢，所以我们还是比较建议如果是互联网团队，就按互联网团队的方式去运作，每一个团队保证它足够的弹性。如果是牛人的话，让他有足够的成长空间。
