在我们与近百位技术管理者的沟通中，我们发现一个有意思的事情：处于企业初建时期、发展前期的技术管理者基本不参与业务决策，仅是站在CEO背后的男人；但是当企业处于成熟时期的时候，CTO有更多的机会接触到业务，往往会从CTO变为某块业务的总经理。我们更多的理解这种现象为“技术决策力”向“业务决策力”的转变，即技术对业务的有效支撑能被认可的前提是它必须符合业务发展，如果技术管理者能够做到这点，他具备一个业务管理者的特质。
根据以上内容，CTO训练营（http://x.51cto.com）的第三课内容为“技术决策力”，希望通过这节课，能让CTO更多的理解CEO在想什么，不仅做CEO的有力支撑，并且可对话，虽不能一票否决，也要有可否决的权利和态度。
4月23日，由51CTO高招（http://gaozhao.51cto.com）举办的CTO训练营（http://x.51cto.com）·2016年第1季第3次活动：CTO的第三课——做个有胆识、有谋略的决策者，在宣武门JW万豪酒店举办。会前，针对“技术决策力”对学员做了用户调研，结果如下：
主办方邀请到了360CTO谭晓生先生、跟谁学CTO李钢江先生、宜人贷CTO段念先生三位资深的技术管理者，讲述管理感悟、创业故事，结合道与术，分享一种管理的思维方式。
The Tough Job ——CTO
***位分享嘉宾为360谭晓生老师，担任360副总裁、CPO、CSO，擅长技术团队的构建和管理，被业内亲切的称为“谭校长”，以下就谭校长部分观点做整理：
团队建设，首先是选人还是育人？
谭校长认为，团队招聘的时候要严进宽出，因为并不相信一个人会有太大变化，进的时候要筛得非常严格，进来之后要好好用他。关于育人，人皆可塑造，找到比较聪明的人，用机制去培养和成长，总会发光。
那选人和育人哪个更重要？谭校长的原则是要选人，因为育人的失败率非常高，不是时间成本的问题，而是往往那块料就雕不出来。如果仅仅是很聪明，但没有具备很好的技术的能力，即使他说可以努力做到，也不会任用。谭校长过去20年的经历里，这种人能成长起来的凤毛麟角，不到20%。以他的聪明才智并没有成长为技术高手一定有原因，并且这个原因还会继续阻碍他的成长。
如何提升技术团队的地位？
关于这个问题，谭校长认为首先要找准CTO或者CXO的地位到底是什么，你预期的地位应该是什么？技术团队的价值应该是什么？分四个级别：1. 满足现有业务平稳运行的要求；2. 满足业务发展的要求；3. 技术支持业务创新；4. 技术创新***业务升级。在这四个界别当中，如果能做到第三个级别——技术创新***业务升级，那么你在公司的地位一定是不一样的。
能够做到第四个级别，非常有挑战，需要对业务有非常好的理解，并且这时候的CTO已经是一个小CEO了，有业务的眼光去***。其实对于CTO这个职位来讲，到底它是一个阶段的目标还是***目标？这个非常重要，CTO是在企业的整个运行中的关键组件，是辅助性的岗位；但CEO不一样，如果预期自己将来有更大的成就，不应该仅仅定义在CTO，应该更主动的了解业务层的内容。
好酒也怕巷子深，需要在内部做营销；出口转内销也是一种方法，有时候在内部自夸没人信，但如果外面有媒体说你牛逼，老板看了可能觉得真的很牛逼。首先要把酒酿造好，还要故意摔破一个酒坛子，内部宣传，要给自己的团队打气，争取更好的机会。
决策当中的风险评估
做风险性决策就是一定不能让风险一旦发生了业务整个就完蛋，需要和利益相关人确定清楚，是不是一定要这么干。如果决策风险并不是技术团队承担的，要获得利益相关人的认可。如果说风险可承受，值不值得做？可以事前建模型，去算一下这个事情可不可以做。然后想清楚之后，一旦决定要干，CTO得勇于跳出来说：出事我负责！如果你说出了事儿我不敢负责，那这属于CTO在决策力方面有问题了，最怕的就是纠结，站在路口不知道往左往右，这个对于CTO来说是个大忌，你停在原地不走和站在原地想往左往右是不一样的。
创业公司怎样打造优秀的技术团队？
第二位分享嘉宾为跟谁学联合创始人、CTO李钢江老师，曾任搜狐视频CTO、百度商业平台研发部总监和百度大数据部总监等职，拥有8项美国专利。李钢江老师作为从BAT平台转向创业平台发展的技术管理者，对创业团队有特别的感悟。以下对李钢江老师部分观点做整理：
优秀的创业团队需要A+技术人才
什么是A+技术人才？A+人才就是善良的、阳光的、自燃的、自驱的、打赢过若干场胜仗的、自信的人才。我们每一个人，如果你想成为A+人才，前提是你的手下比你还牛。如果你手下都是老弱病残，你肯定也是即将被淘汰的伪A+人才。所以A+人才的标准是你的手下有超越你的、比你还牛的A+人才。
为什么需要A+技术人才？
这一点，李钢江老师与谭校长、段念老师观点不谋而合。如果你是A类人才，你大胆任用A+人才，但那你的下属即A+人才也是敢于使用强人，你的团队就会非常牛。如果你们招的不是A+人才，是B类人才，B类人才有个什么特点？他的忧虑感、不安全感比A类人才更强，B类人才就找C类人才，C类人才找D类人才，你的团队就会掉进一个大坑。如果你公司里面招的都是B类人才，还能接受；最可怕的是从A类招到D类，下面的人就没法用了，真的是大家要考虑的问题。
A+技术人才的招聘如何做？
李钢江老师作为从大厂工作多年的人，加入创业公司并非一时兴起，而是被CEO陈向东接连多次邀请、亲谈、约散步、喝咖啡，最终从一开始的拒绝转变为接受。所以在跟谁学技术团队的招聘中，李钢江老师也极为用心，三分之一的时间用在了招人上，亲力亲为，动员各种人脉，覆盖到近1000人。
不要怕被拒绝，不断的约聊，聊一遍被拒绝就聊两遍，聊到第四遍还是被拒绝就放弃，用这种模式，李钢江老师两三天招聘一人，一百天的时间招聘了几十名技术成员。虽然耗费精力，但是在团队组建这个环节，为了选取A+人才，再耗费精力也是值得的。
对“扩展性”负责的CTO
第三位分享嘉宾为宜人贷CTO、原豆瓣工程总裁段念老师。段念老师以“扩展性”为话题，从对人、对事、以及向上管理三个层面费心决策力的理解。以下对段念老师部分观点做整理：
什么是扩展性？如何准备扩展性？
什么叫做扩展性？段念老师定义为可以随着业务的发展变化进行适应性的内容，团队技能、团队的工作方式、技术关键点上的积累与提前布局，可以从三个方面考虑，但不一定在任何时候都用同样的方法。
那么怎么样准备扩展性呢？段念老师认为，关键要厘清技术和业务的关系。技术在一个组织里有什么作用？段念老师认为，技术是用于支撑业务，不是支持。在宜人贷团队来讲，特别对工程师强调，一定要知道技术是什么，技术在这个组织里是支撑业务的，所以技术***的出口是业务的表现，一旦业务有良好表现，才能说明技术在这个过程中发挥了价值。这个反过来推，意味着你做事的风格，也就是说你不要追求什么东西是技术的***挑战，而是什么东西***的实现业务价值。
如何向上管理？
向上管理其实是期望管理，我心里是创业公司合伙人，老板不懂，所以我经常要说服他，这是不对的。你永远不要指望不懂技术的老总和你有一样的认识，所以你必须逼着自己放到他的角度考虑一下，如果在你看来这件事情不合理，你不要说“但是”，直接就说“不行“就完了。所以你坚决的说“不”，会比你给他错误的信息，让他把宝押在错误的东西上。
另外，时刻让业务决策者明白团队的能力水准，不能干什么都行。很多时候来讲，你作为技术团队的负责人，或者你作为技术团队的领导来讲，你清楚的知道你和你团队的能力是有上限的，所以业务决策者需要准确的明白你的业务水准，所以总体来讲，不要尝试站在技术的角度说服你，如果不懂技术的话。
向上管理，同样也有管理扩展性。因为你也要说服你的老板，为你的团队做更大的投入，做一些有预见性的事情，那作为CTO负责人来讲，你首先要保证业务足够的认真负责，这点挺关键的，就是技术出身的同事对技术的关注度远远大于业务的关注度。如果作为公司的技术负责人，对业务发展的足够预测是非常必要的，所以我不管加入任何一个团队，首先要了解业务本身。第二，领先一步，不要太多，因为所有的领先都是钱堆起来的。第三，扩展性的关注意味着人才、组织机构、IT系统的扩展性的关注。
三位老师为期一天的分享，让在坐的各位同学收获颇丰。“决策力”是一个非常高大上的词汇，不容易落地讲实，但三位老师以他们独到的理解，结合经历过的真实案例，走过的路，踩过的坑，将这一话题变成了一个有趣的、可落地的话题，令大家非常有收获。
但其实不同的企业、文化、时期、团队、***都会有独特的管理环境，并非是100%适用。管理本身是一门艺术，不仅是科学，需要更多的参悟，可谓“道可道，非常道”。
【CTO训练营】是51CTO高招旗 下，面向中高端技术管理人才，提供技术和管理的学习以及人脉和资源平台。***季CTO训练营于3月26日开课，共计10次活动，50+课时，围绕“架构设 计”、“技术决策力”、“领导力”、“热门技术”、“团队管理”、“项目管理”、“技术创业”、“敏捷个人”八大课题，聘请一线互联网平台CTO担任导 师。
