从总标题来看，我的本意是阐述“如何走向工业4.0”，按照我的逻辑，先谈未来的彼岸是什么，然后谈我们现在在哪，谈如何走向。
有一点可以肯定，默然也好，不理解也好，反对也好，列出几宗罪也好，企业发展的车轮一定会走向4.0，更久远的将来，还会走向5.0，甚至6.0。
有一点历史观就能知道，历史，尤其是技术发展的历史，企业发展的历史就是这么走过来的。有一点哲学观也能知道，存在是合理的，但存在是发展的，今天的合理，明天可能就不合理了，这就是发展的辩证法。
一个企业的普通员工，主要关注把今天的工作做好，把所在岗位的职责担当好，但作为企业经营管理者，需要抽出一些时间考虑，企业的未来可能会向哪里发展，为什么德国人提出工业4.0，美国人提出工业互联网?
基于这个逻辑，同时也基于德国工业4.0的基本逻辑，不管哪个逻辑，本质上就是企业发展阶段论的逻辑，提出我个人的工业2.0，工业3.0到工业4.0的发展阶段论。
综述：工业2.0和3.0的一般论
工业2.0是工业化阶段，按我的理解，也就是大规模制造阶段，就是满足人们基本需求的阶段，也是标准化大批量生产的阶段。
目前大部分企业，中国企业，也包括外国企业，都还在这个阶段：一个品类的童车可以卖几万辆，一个品类的酒可以生产出几十万瓶，一种心脏病的治疗药可以几千万人吃，而且不管什么体征，什么个体差异性，只要是成人，一天一片。
工业3.0，一般阐述是自动化阶段，我个人更倾向于认为是，大规模定制阶段，台湾更愿意叫客制化阶段，也就是从标准化、单一化的大规模生产，开始考虑用户一些个性化需求，在成本、技术和制造条件允许的情况下，尽可能满足这些有约束条件的个性化需求。
这就是一个巨大的历史进步。这个阶段，没有自动化的技术也是不可想象的，电脑和打印机的制造、飞机发动机的组装、汽车的制造，都能证明这一点。
企业的生存和发展，其前提条件是不断满足消费者的需求，而消费者的需求是不断在变化，也在不断提升。所谓“满足”，就是不断在探索和进行着从用户洞察、销售到生产制造，到服务，整个业务价值链上的技术进步。
对这个技术进步，有时拿放大镜看整体结构，有时拿显微镜看微观业务活动，同时拿现代科学哲学的透视镜，逐步提炼出一些阶段性的理论或方法，就大致形成了前2.0、2.0，演进到3.0，进而发展到4.0的基本阶段和其中的基本结构和逻辑特征。
从以质量管控为导向的精益化生产为核心内容的工业2.0，走向定制化生产的工业3.0，再到基于IOT的智能制造的工业4.0，是怎样一种演进的图谱呢?
从销售到智能销售、智能用户交互与分析、MES到iMES、研发设计到PLC协同互动、采购到智能采购、制造到智能制造、物流到智慧物流、服务到智慧服务，八个模块，我分别试着做了下面的结构图谱和演进路线图。
在这篇文章中，把这个结构图和演进路线图呈现给各位朋友。
当然，在具体阐述之前，我还是要做几点说明，拍砖的朋友请关注这几点说明：
***点，这些结构化内容是基于我和我团队的理解，我们并不宣示它就是真理，相反，它还是粗糙的思想，但这是我们的原创，包含着我们思考和反复讨论的心血。
第二点，任何被定义为“阶段”的里程碑的东西，都没有绝对的，都是相对的，因为每个企业个体的发育水平完全不同，没有一个普世的阶段论。从各个企业具体发育看，这种阶段的划分可能不完全适合，甚至完全不适合，因为我们不是，也不想专门去定义一家具体企业的发展阶段。
第三点，大规模制造的精益化是第二阶段，定制化是第三阶段，如同，工业化是2.0和自动化是3.0一样，也都是相对而言。丰田的产品大部分已经实现模块化定制了，但目前丰田依然在坚持精益化，据说目前已进到精益化4.0阶段。因此，恳请朋友们对“阶段”做辩证和相对的理解，做“依稀可辨”的理解。
第四点，这个图谱和演进路线图，还主要是基于离散制造业，钢铁流程行业很多模块与此不太匹配，敬请理解。
个述：工业2.0
工业2.0，整体八个板块，我们把它们细化成了23个模块：
01 销售板块，我们提出了三个模块：
***个是，应该实现从品牌商，到渠道商，一直到终端门店的扁平化。很明显，不搞扁平化，不缩短中间分销的成本，品牌商在渠道销售的总成本难以降低。而渠道扁平化的重要工具是“人区客店数”。
第二个是，品牌商-渠道-门店全节点到SKU数据打通。数据不打通，就无法知道渠道的真实成本，就无法实现对渠道的有效管理。
第三、2.0在今天互联网时代，不同于历史上的工业化时代，已经碰到了新兴的销售渠道，电商的出现。因此，创建和运营有竞争力的电商渠道，也是今天传统企业躲不开的选择。
所谓电商运营的竞争力，就是，粗放经营，拿个单品、占个坑位就赚钱，一个单品就是一个爆款的时代过去了，电商也必须进入“精细化运营”的阶段。
02 就用户交互而言，我们提出了两个模块：
一是，在2.0阶段，还谈不上智能，也谈不上大数据，但至少线下与用户接点的组织、接点的流程和接点数据应该打通，应该实现数据可视化。这点，到目前为止，相当多的企业，即使是产品2C的企业，还是没有做到。还是，有眼看不到用户，有耳听不到用户，有鼻闻不到用户，因为，组织、业务、数据，三个层面都没有实现端到端打通。
二是，建立产品质量投诉及建议的反馈、接受和改善的体系。过去在一家跨国世界500强工作，这家公司的质量和用户体验放在一个部门，一直不解，后来终于明白，尤其是类似中国几年前发生，现在也不时曝光的产品质量事件，这种客户的购买和使用体验，对用户带来的体验上的伤害，足以使一个企业进入危机，甚至倒闭。这个问题在互联网时代，则更加严重。
03 就传统工业化或大规模制造时代的MES而言，我们提出了四个模块：
***、应该建立完整意义上的MES系统。说道MES系统，问一个企业，都告诉我，有哇，早就有了，甚至10年前就有了，但很多企业的MES，其实就是一个报工系统。钢铁企业是我看到MES做得比较到位，在炼钢和轧钢全流程起到关键赋能作用的系统。
第二、MES系统与PDM，与ERP，与物流的打通。MES不与PDM打通，不与ERP打通，MES起不了太大作用。
第三、实现基于MES的质量管控。因为，传统意义上的ERP很难真正实现对质量的管控，一般就是质量数据的上报。第四、初步实现基于MES-ERP的SCM成本分析。
04 研发设计板块上，我们提出了五个模块：
***个是，从研发设计转到产品全生命周期管理，建立P0-P6完整的业务流程体系。到目前为止，相当一部分企业，还依然停留在产品研发，而非产品全生命周期管理的阶段。处于至关重要地位的产品规划，产品差异化卖点企划，还没有从研发设计中发育出来，研发与新品上市在考核上还处于分离状态，产品退市还没有进入视野。这个根本体系问题不解决，模块化，以及未来智能化，无从谈起。
第二个是，基于P0-P6(即产品全生命周期)，建设完整的PLM系统，实现数据打通和数据可视。
第三个是，CPM与P0打通，建立产品市场企划体系。P0是产品规划或差异化卖点改进企划，改进的源头从哪里来，很多企业是研发设计人员到市场走马观花，而从精益化管理的角度，应该在销售一线有产品经理(CPM)这样至关重要的岗位，天天研究我们的产品在市场，具体的品类、型号，在具体渠道，具体地区，甚至具体门店，与竞品的比较分析，而且是动态比较分析。没有这个，就没有真正的意义上的产品规划或企划。
第四个是，建立完整的NPI/EOL流程与系统支撑平台，就是说，新品上市和老品退市，这两个产品生命周期管理的重要流程，应该能有系统支撑。
第五个是，应该搭建，或至少开始考虑搭建与外部供应商协同研发的平台，这点，整车企业都有先行实践的成功范例。
05 在采购板块，列出了三个模块：
一是建设完整的采购与供应商全生命周期管理的体系，把单纯采购扩展到对供应商的端到端管理。这个看似简单的问题，其实，很多企业，到最近几年也还没有完成这个转变。很显然，全生命周期管理，至少应该有七个主节点的管理：基于产品竞争力(性能、质量、成本)的采购战略、基于战略的寻源、供应商的资格认定、供应商的合同与风险管理、供应商的质量目标管理、供应商的绩效管理以及供应商的优胜劣汰。没有这个体系，下一个任务难以实现。
这个就是，建立对供应商料件(或关重件)极度严格和权威的质量管理体系。这个任务在工业2.0阶段极其重要，怎么强调都不过分。一个质量事故，一批产品的质量问题，零部件的质量占很大比例。
第三是，实现基于ERP/SRM/MES等料件准时交付的体系。这是指供应商料件的交付，这直接影响整个供应链的准时交付。
06 就制造板块而言，我们提出了三个模块的概念：
***个是，以品质追求为导向，建立严格的质量目标管理。质量管理体系的***原则是质量目标管理。有些企业，至今也还缺乏质量目标的概念。质量目标可以分成两类。首先是***类质量目标(初始目标)的创建与管理。其基本逻辑是，产品战略与产品规划 → 产品系列/战略主销产品的竞争力规划 → 设计标准和指南 → 质量目标和质量标准(符合产品竞争力的原材料和零部件选用，国际供应商选用，成本与毛利空间以及市场规划的平衡) → 设计质量标准/关重件标准/制造工艺(如夹具)安装标准 → 质量执行与控制的航标 。第二类是质量改善目标的建立。一般轨迹是，首先，用户抱怨 → 质量索赔 → 到标杆质量实践，这个实践使我们认识到，我们必须要确定质量改善目标;接着目标要指标化(质量改善KPI)；接着，确定基于指标改善的关键任务;接着，培育有质量意识和质量竞争力的人。
第二个模块是，建立严格的确保制造质量的管理体系。看到一家美国汽车零部件企业，组装线上一旦出现质量问题，紧急停车，紧急锁死，除质量***责任人外，任何人无权解锁。那种严格质量管理的场景记忆犹新。
第三个模块是，以成本优化为导向建立全流程成本控制精益化管理体系。这是很大的模块，涉及很多内容，很难在这篇小文中完整阐述。
07 在物流板块，有两个模块：
***个模块是，从产品下线到终端配送全流程精细化管理。这是物流的业务流程体系建设：从成品入库，一直到终端配送。
第二个模块是，创建并运营好物流管理基础五大信息平台：仓库管理、订单管理、调度管理、运输管理和计费管理。这五大基础系统是后续智能物流建设不可或缺的前提条件。
08 ***一个服务板块，提出了两个模块：
一个是，基于服务水平协议，服务主业务全部实现流程精益化管理。
另一个是基于流程优化实现主业务系统可视化。前者讲的是业务流程，后者讲的是，对业务的信息系统赋能。在2.0阶段，至少，服务受理、服务执行、服务监控、服务结算、配件管理、特殊业务处理、服务体系建设、呼叫中心建设、服务主数据管理，这几个核心业务应该精益化，应该有系统支撑。
不知不觉间，又超过4000字了。反正，已经形成了，和朋友们“炉边夜话”的风格，那就在下一篇继续对话吧。
戛然而止，这篇就写到这儿吧！
