首届江苏省企业信息化年会，不仅仅是一场全省IT人相聚的盛会，更是一场智慧碰撞的高峰论坛，全省IT人的精英都齐集于此，分享干货。
那么，这场高峰论坛到底有多高?先来看看参会嘉宾带来的演讲：殷智咨询离散智造行业方案，助力成长型智造业转型创新
刘侃 殷智咨询总监
首先为大家介绍一下我们殷智咨询。之前胡主任也提到工业4.0是由德国的企业首先提出的，殷智咨询就是其中的一家德企，我今天作为***个演讲嘉宾，主要也是从这样一个特殊的角度，站在德国与中国之间，与大家交流一下我们对工业4.0的感受和体会。殷智咨询1989年成立于德国的比勒菲尔德，26 年专注于SAP服务，现在全球已有约3800名顾问，其中在华有100多名顾问。
殷智中国的总部设在上海，另外在深圳、北京和香港都有相应的办公室。拿过我们名片的人可能会发现，我们在去年从SAP的全球黄金合作伙伴升级到***等级的白金合作伙伴，能够覆盖从咨询到软件销售、项目实施以及后期运维等所有业务。
这个是我们目前在中国的一些客户案例的情况，大家可以看到，早期殷智咨询集中服务于一些在华的外企，特别是德企，随着中国工业水平和殷智中国的发展，我们在近几年开始越来越多地服务于中国的民企。这是我们目前我们在苏州地区客户的情况。
回到最初的话题，我们怎么理解工业4.0?首先是互联网的背景，之前钱教授提到整个的互联网，是一个信息爆炸的时代，但是这对我们的制造企业来说并不一定是好事情，大家反观金融，金融对制造业有推动作用的，但是有一些时候金融对制造业有反作用，之前跟很多CIO交流的时候，因为金融太好了，导致我们很多制造业发展不起来，同样也是这样的情况，互联网+给我们制造业的企业带来一个很大的压力，比如说现在看一下淘宝，当国内各类琳琅满目的产品参与竞争的时候，我们总是会看到产品在陷入价格战的恶性竞争，但质量如何就是另外一个问题了，这并不是我们的消费者不看重产品的品质，否则也不会出现国人到日本抢购马桶电饭煲的现象了。无论如何，最终结果就是互联网使我们在成本上的压力越来越大，这个时候我们怎么办呢?唯有综合性地提高自身竞争力;另外在我们发展整个两化融合的过程当中，我们很多的经营者还会出现另一个很典型的问题，我们以为我们整个产品的质量是通过来自于德国、美国等的先进制造设备带来的，但事实是这两者之间并不能划上等号，我之前也接触过一些企业，从西门子、倍福买了很多设备，却只是手工开关设备、输入产品指令，完全不知道如何使用设备上的软件让设备与设备、设备与系统自动互联，从而实现智联，大大降低了自动化能够带来的效益提升。从宏观上讲，产品的质量还是本质意义上还是需要通过企业的生产流程***化***化而达到的。那再进一步我们可以推知，这同时也是钱教授提到的第四点：我们整个的供应链过程当中的数据优劣性将决定产品最终的竞争力。
这是一个很典型的例子，前些天，在上海的北外滩，一家拉面店开张营业，主打的概念是机器人拉面，他们从日本进口了一套设备，这套设备大概是十几到几十万左右，但在淘宝上中国同样也有拉面机只要1千块就可以买到，但是淘宝上的产品却鲜有人下单，这两个***的区别在哪里?日本的那一套设备有很好的接口控制系统，可以把客户的定单自动传到机器，机器知道客户的口味是什么，可以控制制作拉面的小型“供应链“，预先准备各类拉面的材料和半成品，各套设备能够自动整合起来，同时控制系统由保证了味道的稳定可口。这就给我们透射了一点，在整个工业4.0的过程当中我们先要保证什么?就是整个供应链的信息贯穿还有信息本身的稳定。
另外还有一个重要的概念：我们常常说工业4.0太远，那我们现在应该做什么呢?其实我们应该实现工业3.X，我想之后的几位演讲者都会着重介绍工业3.X，所以不详细介绍了。其核心就是我们需要把整个信息链打通。
我们先在这里引入一个在德国比较有名的案例——亚琛工业大学，是德国最***的工科类大学，机械和电气类学科能够在全德排到***。亚琛工业大学在工业4.0的背景下由德国知名的大型企业直接资助，德国政府的直接指导下，成立了一个示范工厂，这个示范工厂在做什么?***，将各类产品放到一个平台上面进行柔性化的制造，同时产品的本身也是一个智能化的产品，而我们殷智咨询参与了其中两大关键性的项目，提高了整个制造管理当中的颗粒度。大家可以看到他们的整个工厂是既能够制造电动的车辆，同时也能够制造自行车，在示范工厂里，这两样不同的产品是在同一个平台上面通过产品配置设计制造的。看上去很简单，实际上做过类似尝试的企业会发现这是一个很复杂的过程，会有各种各样的问题，为了解决这些问题他们引入了很多前沿的技术，包括可视化的装配指导，先进的智能化的制造。这个是我们实施的主要内容，可视化的装配，要求在整个的研发阶段把整个后端的制造与工艺信息考虑进来，另外还有一个细节：大家可以发现示范工厂的车间里是没有一张纸的。
殷智咨询在示范工厂中的两大重要合作项目：***是虚拟制造，这个基于SAP标准产品所开发的应用。它保证产品在设计阶段变将产品所有的装配动作信息，所有的零部件材料的信息都数据化，而且这些数据是直接同步到我们后端的ERP里面的，这就是与我们传统做的一个很大区别，因为传统制造企业当中我们整个的设计和制造工艺是相对独立的，很多时候装配到一半，发现我们设计出来的图纸不能装，因为设计的时候不会考虑后端的工艺流程，但是在亚琛工业大学的示范工厂里面，设计的时候就要求把整个的工艺过程考虑进去，使设计制造整合，另一个直接好处是，在后续制造过程中，可以直接实施指导、监控装配加工的每一个动作。
第二大项目解决的问题是：车间和车间、车间内各个机台之间的衔接问题。我们先看一下传统企业里会使用的典型信息化方案：当我们的物料进入下方的预备工序的时候我们通常会用扫码枪进行确认，在组装流程完成以后我们通过一些 RFID进行识别，把相应的产品收货再反馈到ERP里，这套方法甚至国内很多中型制造企业都没有做到，至少殷智咨询近年就有5-6个项目会做这样的事情，但是德国已经走在我们前面的前面，他们已经去思考这套方案的缺点：所有的传感器都是分配在制造车间的各个部分，一旦需要做柔性化的工厂意味生产设备会根据产品制造或者说根据客户的需求进行调整，一旦调整之后就会给IT以及生产部门带来灾难性的问题：所有的流程、传感设备都需要重新调整，否则就实现不了信息化管理。
殷智的方案是什么呢?是使用能够实现精确定位的RFID，我们在工厂的4个角上放置了RFID信号识别器，可以识别到所有RFID射频芯片的实时位置信息，当出现产线布局调整时，只需要在SAP里面调整相应的信息化设置不需要进行多余的物理传感器调整。同时，这样做的另一些好处也是显而易见的：人为操作的失误减少到最小，在我们车间里面整个的信息都是实时的，甚至能够把整个工厂结构也是虚拟化，把所有机器的工时能力信息全部放到SAP系统里面进行可视化管控。
在看了德国的研究之后，对于现在的我们有什么启示呢?大家可以发现，所有的信息流最终都是以ERP为核心进行管理的，为什么是ERP?在企业信息化领域里，有许多离散系统，但核心都是围绕着ERP而运作的。因为企业的经营目的本质上是盈利，而ERP是直接对财务信息进行管控的，所以ERP可以关联到任何外围的信息化系统，如供应商平台、MES、CRM等。
另外一个重要环节是PLM：所有的产品首先要数据化，才能真正地进行后端的数据化管理。这里又要提到一个目前很多企业在使用ERP和PLM时的问题：大家可以看到，在各自信息领域里，PLM/ERP的数据是互相脱节的?所以一个能贯穿业务链的 PLM/ERP数据总线十分重要。这里面涉及很多的问题，比如在整个互联网时代，各种各样的信息反馈到企业里面，会产生很多生产线上面的变更，这个我相信在座的各位CIO也会经常头疼，一旦客户的产品需求变更了，我们需要通过几套信息系统，通知到各个车间、采购部门等等，许多甚至CIO认为这是一个灾难性的问题，调整完一套系统，再调整另一套系统，那为什么不能把各条离散系统的数据公用一套数据呢?如果使用同样用一套数据管理的话，制造企业抗应变的能力或者是抗外界干扰的能力将会增强很多，而这***步，就是需要将PLM/ERP完全集成做起。这也是殷智咨询在2年前成立SAP PLM/ERP演示中心的目的。
再回到更加现实的话题，殷智咨询对中国的制造企业有什么建议?我之前问过很多的德国专家，他们在中国有10年以上的生产管理经验，我们他们对中国各类企业基本印象是什么?经常会听到一个词：Chaos，参差不齐，有的企业信息化程度已经很高，管理已经十分精益，但大多数企业，特别是民企，管理还十分薄弱，可能是还在工业1.0，2.0的阶段……所以殷智咨询在进入中国之后，对于在信息化不同程度的企业分别有以下建议：***步应该做一个基础的搭建，将从采购、生产到销售的整个供应链进行基本的整合，与财务成本数据直接对接管理;第二步是在***步的基础上进行精益化，这包括了深化的管理纬度，提高数据的准确性等;第三个阶段就是工业3.X，把全部的业务引入到一个集成系统，把所有的信息孤岛全部打通，这样才能真正实现自动化智能化。当然，殷智咨询在中国也提出了相应的方案，针对***步的企业，RDS(快速部署法)可以帮助企业在最短时间内完成信息基础搭建，之前由我们实施的一个项目，在SAP R3平台上，前后只花费了客户50多万，就完成了整个系统部署上线，完全不同于以往大家对于SAP项目动辄上千万的印象。在第二步中，殷智咨询会为制造型企业引入条码方案、阿米巴经营方案等，对于第三步，殷智中国的it.DemoPlant已经在方案成形阶段。完成了这三步，工业4.0的各类设想才有了实现的基础。
之前介绍到的殷智咨询专业解决方案得到了上千家客户的认可，同时也得到了SAP的认证。
在我们为制造型企业提供服务的同时，殷智也在不断努力地从德国引入一些先进的方案，比如说每年我们都会参加在德国的汉诺威工业展，与来自中国的制造企业进行深入交流;同时殷智在的德国一些同事，也在帮助中国搭建一套微型工厂，将所有SAP的自动控制方案运用到这个微型工厂里，这就是我前面提到的 it.DemoPlant。
殷智最终的目的就是通过整个方案，把SAP、人、控制展现、互联网、传感器、机械设备都联接起来，如果大家有兴趣也可以与我进行进一步交流。
另外针对中国本土企业殷智也做了很多有趣的尝试，比如说把SAP所有的数据全部在微信的平台上进行监视和控制，同时我们也是SAP HANA在中国最早的认证合作伙伴之一。
接下来很快地介绍一下客户案例：春兴精工，是在苏州的一家上市企业。殷智咨询在14开始了与春兴精工的合作，通过一系列信息化项目，使其生产效率提高，库存降低，特别是财务整个结帐的周期大大缩短，更重要的是，把整个IT基础平台搭建。春就是一家典型的通过我们所推荐方式步步为营的客户：***步保证上线实现阿米巴的运行，第二步进行条码供应化管理，而目前春兴与殷智正在共同研究规划第三步如何落地。春兴的CIO粱总，他也是俱乐部的成员，今天因为有要事无法参加年会，本来应该是由他过来介绍的，所有有更多细节我们可以再找机会一起沟通。
对话环节
对话嘉宾：益而益IT经理 李功伟
李功伟：感谢刘总的分享，也感谢IT人俱乐部给我们这个机会来这里。通过分享我这边有几个问题想和刘总探讨、跟大家一起分享一下。***个就是说我们今天的主题是智造，我了解一下我们在中国的制造大概是2000年还是2001年的时候就提出了智造这一概念，应该是中国人大发起的一个国家层面提出来，这10多年过去了，殷智咨询在中国的发展过程中，能不能给我们分享一下到底是真的有这个变化还是没有?这个过程怎么样的?
刘侃：我觉得***的变化就是企业经营者理念的变化，最早很多企业家不明白，为什么整个信息化过程需要投入上百万的资金，甚至会问为什么不用这钱去买辆保时捷?但现在不一样了，最近我接触的客户，都是很主动地投入很多资金在搞企业的信息化建设，为什么会这样?一是因为竞争的压力，二是因为他们明白信息化对企业竞争力的关键作用。
李功伟：我来自一个民营企业，中小的民营企业，从目前大的环境看，大家都知道企业的生存越来越难，我还记得是在去年还是前年的时候我们公司、甚至说整个苏州都出现了一个用工慌，企业在11月份12月份的时候发大量的资金买人，但是今年的情况变了，企业在想我不需要做什么机器人替代，我干吗要花那么多钱做这个事情呢?感觉已经没有这个必要了，这个问题怎么来看的?
刘侃：无论机器是否在使用，业务流程连同信息流的优化都可以帮助企业的竞争力得到提升，机器本身是一个硬件，只是提高生产效率的工具，当然可能有各种各样的优点，比如说准确性实时性好得有点，但是无论如何首先是把企业的信息流的打通，保证我们企业能够对任何的质量过程能够进行管控，这都是在竞争环境下必须去做的，这会使制造企业提升人的效率、降低原材料的消耗。
李功伟：第三个问题刚刚钱教授讲了企业之间的竞争应该是供应链上的竞争，但是在从我们公司目前的情况来看，我们公司内部可能存在2.0，3.0的情况，整个供应链上也存在着1.0，2.0，3.0，包括4.0都会存在这样的情况，我们怎么样很好地做一个集成或者是一个协同?
刘侃：从宏观上看供应链平台很重要，首先是对产品要有规范标准，其次是对整个供应链里信息交互实时性和准确性优化，我们可以应用付款条件等手段管控，促使供应链的合作伙伴满足我们整个产品质量和实时性的要求。这里举个例子，我前年提供咨询的一家客户，可能临时提起，没有得到他们的授权，所以不提具体的名字，他们最早就是一乡镇工厂，但是他通过跟上海大众不断地合作，不断提升自身管理水平，最终跻身国内数个大牌整车厂的一级供应商，大家都知道整车厂对其供应商的要求十分严格，但他们就是在这样的环境下面不断在供应链中被逼迫，最终主动提高自己，今天这家企业已经是国内比较知名的上市企业了。
李功伟：还有一个现象就是我记得我们有一个做铸造的供应商，我们现在不得不去选择他，因为他跟我们江苏周边企业的成本低了30%-40%，但是生产铸造过程就是做一个铸铁的工艺，他们现在还是比较传统的大车间，几十号人，做一个两个人抬一大缸水倒，环境非常差，但是不得不选择他，因为成本在那边，这个问题怎么来很好的处理?
刘侃：这是在两化融合过程当中一个比较有意思的问题，首先需要看到一点，他们的整个生产制造的过程，对员工的健康、对环境的污染、生产事故的可能性都是问题，这就是所谓的EHS不及格，政府在今后肯定会对这类企业加强监管，他们不去改变还如何真正持续生存下去呢?刚刚发言的领导们也提到过一个问题，我们对企业最看中的是什么，一个是诚信，一个是可持续的应对变化能力，当然还有对社会的贡献。
李功伟：对于我们目前来看，因为我们中国的大部分的中小民营企业，起码我们是这样的，还是属于成本领先型的很难追求那种，因为他不需要很高大上的工艺过程，因为他只是一个很草的泵体放水里就可以了。
刘侃：类似的企业我也接触过，当时我们的顾问问过他们的老板一个问题，你知道你现在整个车间到底赚钱不赚钱?因为类似于这样的一个生产流程不断的铸模不断加热，***很难知道这个产品最终赚钱不赚钱，或者说在哪个过程当中***钱，今后万一利润低了以后在哪里可以减少成本，管理者是并不清楚的，这样的企业可能一年两年运营没问题，但是时间长了，上游的合作伙伴会不断对其提高要求，***又会逼迫他不断地提高自己的企业。
李功伟：***一个问题代表在座的IT人来问，因为现在世界变化太快，我们作为企业里面的做IT管理的紧迫感也有，特别是当前的制造，4.0方面，我们从传统的简单的信息化来做起的很难融合到企业的业务里面去，特别是当前信息化和制造融合越来越紧的情况下，我们应该往哪个方向走?如何为企业来服务?
刘侃：这也是个很好的问题，我们可以看一下美国或者是德国的企业，他们现在做ERP等信息化的不是IT部门，而是由另一个部门叫Business Process & Analyze(BA)的部门来管理，这个部门是做什么呢?他们不会去管网络硬件有问题怎么解决，他们关注的是整个企业业务流程和相应后端信息系统怎么去优化和整合。这是两化融合中一个大的发展方向，而国内许多IT人，一边在接网线，一边对调整企业管理与信息流程，今后肯定会有所分工，可能还是大的IT部门，但更可能分出两个部门，但无论如何，真正在公司有地位和有贡献价值的CIO是对优化企业流程的CIO。这并不是一个很简单的问题，首先我们CIO自己的观念需要变一下，很多CIO都是出身于计算机的，说话太技术，和老板沟通起来，老板可能会听不懂你在说什么，大家还是得多深入研究管理知识、业务知识，不断的从各方面提升自己，这个是我的建议。
李功伟：谢谢刘总！
刘侃：谢谢李总！
