法则一
对传统软件部署说不无论是做你自己的内部系统，还是给客户设计产品和解决方案，只要可行，就尽量利用云，对传统软件部署说“不!” 这样做不但会让你获得对SaaS业务的***手体验，实时了解到***进的云业务战略， 还能解放你的技术资源，优化你的财务报表，让你把宝贵资源和财力用在产品和客户身上。
法则二
做绩效评估做绩效评估，相信SaaS业务财务中的6C。好的机长(CEO)都知道，阴天飞行前必须要看仪表盘上的各项指标，云计算企业的CEO们也试图做同样的事：搭建并信任你的CEO仪表盘。应通过这个仪表盘观测的核心指标包括：
- 1) 已承诺月循环收入(CMRR)
- 2) 现金流 (Cash Flow)
- 3) CMRR Pipeline (CPipe)
- 4) 流失率(Churn)
- 5) 客户获取成本(CAC)
- 6) 客户全生命周期价值 (CLTV)
法则三
有业绩后再投资很多软件公司失败的原因在于过快部署销售资源，销售模型还没有经过打磨和改进。这个概念对于SaaS公司来说更重要，因为SaaS公司前期获取客户的投入更大。一下子爬的太高会耗尽宝贵的现金甚至导致公司倾覆。具体来说，就是要慢慢的拓展销售团队，一开始只聚焦在一个较小的地理范围内，直到业务取得了可观的进展，再拓展销售团队，在团队内把“捕猎”客户和“耕耘”客户的职能分开。
法则四
忘了那些传统软件渠道吧互联网就是你的新渠道，而真的能成为合作伙伴是那些技术驱动的服务供应商。不幸的是，很多的SaaS公司管理者花了很多年时间与其它SaaS公司或系统集成商(如IBM, Oracle，HP和埃森哲等)的管理者建立合作关系，但却发现他们在推广云服务上帮不上什么忙。那些和你的企业拥有共同客户群的提供技术驱动的服务或者管理服务的合作伙伴，可以囊入你们的SaaS产品来丰富他们为客户提供的产品/服务包。我们也看到了行业内已经开始出现了小型，灵活, 深谙SaaS的新一代的系统集成商(像Appirio)，并且他们已经开始与很多比较成熟但还未上市的SaaS公司建立合作伙伴关系。
法则五
SaaS一定要易用SaaS为员工服务. 最有影响力的客户现在是员工而不仅是管理者了，我们都在见证着“软件消费品化”，所以SaaS一定要易用。现在，设计的直观，美观和动态，而不复杂的产品普及非常迅速。客户不再要求你的产品囊括了所有的用例或满足所有的可能的业务需要，为了能快速安装并使用，获得更有针对性的支持服务，他们愿意牺牲一定的灵活性。
法则六
在线营销竞争力SaaS服务的性质就决定了你的潜在客户是精通互联网，在线营销是每一个成功的SaaS企业都具备的(有时甚至是唯一的)核心竞争力。营销中的创意已经不是最为重要的了，营销主管们现在最关心的是大规模数据的量化分析。他们希望随时看到的分析数据包括：销售机会来源，每个销售线索的成本，销售漏斗中每个阶段的转换率，通过销售机会来源或者营销活动获取每个客户的成本，渠道绩效，等等。
法则七
SaaS服务重要性SaaS(软件即服务)最重要的不是“软件”，而是“服务”! 支持服务，支持服务，支持服务!(重要的事情说三遍)失去一个客户唯一可以被接受的理由就是客户破产了或者被收购了。每一个SaaS企业都是提供服务的，因此，一个SaaS企业是巨大的成功还是彻底的失败，就看他的客户服务是否能留住客户和实现向上销售了。
法则八
利用好数据资产利用好数据资产，并将其变现。由于SaaS是为客户提供一种订购的服务，一个对SaaS企业很有好处的结果就是，他们***拥有了客户所有的数据。 这成了SaaS企业一个重要的资产，并且可以利用这些数据为客户提供服务，从而将这些数据资产变现;SaaS企业可以利用这些数据帮客户做对标;对于特定的业务，也可以用这些数据来帮助客户获得销售线索(符合合同约定的情况下)。
法则九
掌握好融资节奏不可否认的事实是，SaaS公司的现金流，从长远看会很不错，但是短期内肯定不怎么样。SaaS企业需要前期在调研，开发，营销和销售上的投资，以换取多年稳定的收入流。一般来说，一个SaaS企业在实现正现金流以前，至少需要融到能维持4年以上运营所需的资金(分阶段融资)。
