在中国经济下行压力持续加大的新常态背景下，不久前召开的中央经济工作会议提出，今年中国经济结构性改革五大任务是抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。
就企业“降成本”和“补短板”而言，既涉及外部政策环境，也关系到企业内部管理。从外部环境来看，包括减税、降低融资成本等政策措施;从内部管理来说，则是加强自身财务管控，向管理创新和集团管控要效益。
管理会计和财务共享已成为财务管理近年来的热点话题。“财务共享”并非新概念，之所以在中国变得***火热，主要是因为互联网起了很大的催化作用。模式的创新加快了财务共享的升级、落地和应用，加快了财务共享服务中心的升级、普及与应用。
管控服务成财务共享必然趋势
“互联网+”不仅“+行业”，推动产业转型升级，而且“+业务领域”，驱动企业管理创新和模式变革。尽管互联网没有改变企业原有的“人财物产供销”的本质，但改变着组织流程、制造模式和商业模式等。从提高运行效率到降低成本，到创造全新收入来源，改善企业营收和盈利能力。
“互联网+”正在改变企业的组织形态。企业管理将由原来的金字塔式向扁平化转变。阿米巴经营、矩阵式管理将越来越普遍。正如海尔集团CEO张瑞敏所言，传统的线性串联流程里的中层部门没有存在的必要了，他们隔离了员工和市场之间的接触。华为CEO任正非也表示，未来的战争是“班长战争”。公司不能有一个庞大的机关，一定要把权力授下去。
组织形态的变化以及互联网思维无疑对财务管理提出了精细化要求。而要实现精细化管理，管理会计是很重要的手段，财务共享则是管理会计中的一个环节。互联网+正推动财务管理模式进入管控服务型财务共享的新阶段。
政策导向这个外因也对财务共享的发展起了很大的作用。特别是财政部在2013年12月下发《企业会计信息化工作规范》文件指出，下级单位数量多、分布广的企业(集团)应当探索利用信息技术促进会计核算的集中，逐步建立财务共享服务中心。
管控与服务并重，财务管理步入新阶段
从财务管理内容看，财务管理主要包含财务数据采集与录入、交易处理、标准化报告，进而到绩效管理、决策。这一过程会把会计交易处理和会计标准化报告等标准化、重复化以及事务化且工作量繁重的环节放置到共享服务中心，进而降低其在财务管理工作中的占比，达到提升绩效管理、决策管理的目的，这是传统的财务共享中心的概念。
与传统的财务共享中心相比，“管控服务型”财务共享除了强调服务，更强调管控的功能。它是将企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的财务业务进行流程再造与标准化，集中处理，降低成本，提高业务效率。同时纵向上加强对下属运营单元的管控力度，横向上实现财务业务一体化，为集团企业实现有效监管和管理决策提供强有力的技术支撑。
对于集团型企业，提高专业化的会计服务质量和效率不是财务共享的首要目标。管控与服务并重，取得集团管控与激发创新活力的平衡，才是财务共享中心建设的真正需求。
浪潮集团执行总裁王兴山认为，对于大型集团企业来说，管控是首要目标。在企业内部，组织扁平化能够实现量化分权管理，但每一个小团体都是一个阿米巴，活力倒是有了，资源的重复配置也减少了，但却非常容易造成失控，不利于宏观管理和决策。
经过长期实践总结，浪潮集团创造性地提出的管控服务型财务共享解决方案以“借助共享模式，加强财务管控”为核心，打造“柔性共享、刚;性管控、业财一体”的新模式，帮助集团企业实现共享中心与财务管控之间的深度融合。该方案已在中国铁塔股份有限公司、中国交通建设股份有限公司、中海石油气电集团有限责任公司、苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司、山东省商业集团有限公司等大型集团企业取得了良好的应用实践，获得一致认可。
作为浪潮新型管控服务型财务共享解决方案的标杆客户，中国交通建设股份有限公司以二航局为试点单位。该局在财务人员维持120人不变的情况下，支持项目部数量、营业额均增长100%，单张凭证处理成本从22.3元降低到6.3元，不仅实现了企业流程和管理的融合，还打造出“业务流、资金流、核算流”的三流合一。这一案例获得了素有中国“财界奥斯卡”之称的CGMA年度大奖。
不难想见，管控服务型财务共享已成为大型集团企业财务共享中心战略定位的必然趋势。但财务共享中心的建设也需长远规划，非一蹴而就。王兴山认为企业一定要把握好具有大共享思维、重视费控系统建设、重视互联网和大数据等新技术应用三个关键环节，只有这样才能在最短时间内完成中心建设，充分享受财务共享中心带来的红利。
