最近经常在琢磨的是怎么带团队，CEO究竟应该把时间花在什么地方上。以前一直觉得CEO把产品设计好，有的时候做救火队员哪里不行顶上哪里就好了。现在看看这种理解太简单了，有了些新的体悟，和大家探讨探讨。
创业公司是个什么东西？
我常比喻创业公司是一辆奔跑在高速公路上的、零件都外露、随时都可能散架的DIY跑车。在这辆车奔跑的过程中无数的零件会往下掉，随时随地可能散架，零件随时可能坏掉、抛锚。
CEO作为驾驶员除了把好方向盘之外（公司战略大方向和赛道问题），更重要的是在高速奔跑过程中把零件上的螺丝都拧紧，补丁都打上（每个职能不掉链子）；外观修饰好，铁皮都贴好、上色（内外功都要练好，公司形态完整）；不行的零件换掉（每个职能和人员都是***秀的、***组织需求的）；不断地加油（有更多的现金）提高功率（在做好现有的业务的同时有不断升级战场的能力）。***期望这辆DIY跑车在高速公路上最终能够变成一辆保时捷。
创业公司的三角循环
创业公司在这个“变形”的过程中有三件事情是最重要的：人、事、钱。这三点构成了一个三角的循环体系。一开始有人，大家想做一个事儿，然后都人和事都比较靠谱的话初期资金会有（可能自掏可能融资）。当事情慢慢看到成绩的时候资金会更多一点，然后可以招更多、更厉害的人，接着这些更厉害的人会把事情做得越来越牛逼，接着要不事情自己赚钱要不有更大的投资商感兴趣。总之是个事情越来越好、资金越来越多、人员规模越来越大的循环过程。
这个循环是一个正反馈，意指每一个环节都会得到其他环节的同向的反馈和结果。不只会正向，负向也是很有可能的。一件事做得不好，消耗了更多的现金，然后由于现金逐步短缺，可能养不起很好的人，员工流失，接着事情越做越烂，再然后…公司就死掉了。
创业公司的CEO实际上每天的工作就是始终保证人、事、钱的这个三角循环是正向的。当发现有负向或者不动的循环的时候，就要敲响警钟问问自己是不是出了什么问题。
事的节奏感
在谈“冷启动”问题前我们可以先讨论一下公司怎么做事？或者说，怎么思考哪些事事最有效率最有意义的？公司推进这些事情的节奏感应该是什么样子的？
什么叫松、什么叫驰。什么时候松、什么时候驰？
产业链中哪个资源是最难获取的资源，可以建立***的壁垒？这个环节是不是重要的产业卡口？我们应该以什么策略来获取这些资源？
三角循环如何冷启动
那大家就会问了，这实际是个鸡生蛋蛋生鸡的问题，人事钱当中哪一个最重要呢？如何从某个角度破题呢？这个问题我自己思考了很久：以前觉得是事情最重要，大方向和做什么最重要。现在发现，其实是要先解决人的问题。人，才是最最重要的。
事情实际是个想法，这个东西分两个层面：战略和战术。
战略是宏观的“我们往哪里走？”的问题；
战术是微观的“我们怎么走？”的问题。
战略往往是CEO和中高管理层考虑的问题，战术是具体执行层考虑的问题。不过无论哪个，***都在人的脑子里。
钱的话其实也是来源于人的：初期的创始资金可能自己几个人自己掏，或者就是天使投资人看中团队之后给予了资金支持。
所以人事钱三件事情中，“人”是最重要的，是另外两个的基础。
创业团队如何找人？如何让人才成长得更好？
一切公司发展上的问题，其实都是归因到团队成长不够好这一个原因上。
如何解决这个问题呢？
我认为，主要有三点：
① CEO想清楚使命和愿景，时刻保持热情
② 主动积极培养中层
③ 创造好的公司生态系统让员工、团队成长
理念、信心、使命、愿景、热情
所有的产品和用户数据以及伴生的现金流变化都只能算是***的结果，公司***的资产就是团队本身，是人，而在这个“人”的皇冠的最顶端的就是CEO。
CEO特别是初创公司的CEO特别容易陷入到具体的事务细节中去，而陪伴CEO的智囊（有的时候是投资人）也容易过于理性的分析业务的对和错。时间久了，公司如同一部机器，不是一个有机体，不能自生长。有毅力的CEO可以长久保持能量发光发热给其他人；要是能力弱一点，公司就会逐步缺乏内生动力。
公司的CEO当然可以自己具备抬头看路的能力。但是如果没有意识到这件事，投资人就要在旁边敲警钟。我的观点是，要把梦想和热情还给CEO。当他为了看路而过度低头的时候，要帮助他把视线抬起看看远方；同时要提醒他回头看看他的团队和他当初出发的起点。
看远方是认清方向，保证自己不走偏；
看团队是帮助他关心到团队成员除了工作之外的其他状态和情绪，发现未发生的问题；
看起点是为了让他不忘初心，保持信念和热情。
实际上，驱动一家公司，特别是一家伟大公司的不光是正确的市场、正确的人群、正确的切入方法、正确的竞争策略等这些逻辑上正确的东西。
真正能够驱动一家公司和团队成员的，永远是理念、信心、使命、愿景和由以上这些带来的热情。
一个可以拿出来举的例子，就是我最近在看的文化领域。你会发现文化领域很有趣，拿经纪公司打比方，经纪公司的最终产品是艺人+艺人产生的内容，这两个东西是经纪公司的外部接口。粉丝们可以明显地通过内容消费感受到内容和艺人到底有没有“爱”。
经纪公司中往往有运营团队和艺人团队的分别，艺人面对各种事务的态度来源于运营团队看重或者不看重什么东西，运营团队中的执行团队是贯彻这些给艺人的；运营团队的执行层受管理层指挥，管理层受CEO影响。***看到的结果，CEO对于这件事有“爱”，管理层就会有“爱”；管理层有“爱”，执行层就有“爱”；执行层有“爱”，艺人会有“爱”，艺人产出的内容会有“爱”。粉丝们才会感受到“爱”。
回过头讲，如果CEO只看重钱和经济利益，管理层和执行层都会在CEO的影响下看重经济利益；同理，艺人会在日常生活和活动中感受到这种倾向并在行为中反映出来；接着这种感觉会通过艺人生产的内容被粉丝们接受到。
从这里也可以看出，CEO保持自己的信念和对一件事情的热衷是多么的重要，因为唯一可以影响团队的就是CEO自己，可以说CEO是什么团队就是什么：CEO是狼，团队就是狼；CEO是羊，团队就是羊；CEO是牛，团队就是牛。
中层培养
当CEO想明白自己的精神层面的东西的时候，一个人带领大家干活肯定是不够的。在公司初期的时候，创始人（们）由一个愿景一件事情，基于相互的肯定和信任，一起来创立一家公司，各人分管一些事务。到了高速发展期的时候，大部分公司的瓶颈的根源也总是集中在人才上。从具体事务的执行效率方面最容易感受到这个问题，但是人才培养的定义范围不应该仅仅局限在解决具体执行方面，而应该延伸到精神和公司文化的传递。
在一个组织当中，只要一开始的大方向和初心没有偏差，总能在组织中找到一些能干又能够志同道合的同事，我认为这些人是一个公司坚实中层的基础。CEO本身应该和他们经常进行思想上的交流，时时对齐，在公司愿景和战略方向上相互形成认同。由于这些同事往往来自一线工作，所以具体执行层面的问题反而是不应该多交流的，相信他们的优秀就是来源于具体事务的锻炼。思想上的统一是最重要的，能力大的人作用大，破坏性也大。前提假设、远方目标不一致，就算短期能够一起通过利益相互绑定，终究会产生倾斜，使组织崩塌。
精神层面统一后，要逐步放手一些权力，委托一些重要的战略任务和职能给他，并时时收集反馈、提供指导。在关键节点提供支持，做信用背书，帮助这些下属在组织中树立威信。随后随着这些人员渐入佳境，组织更完善，思维更统一，特殊的事务和职能有人分管，CEO的精力就能放到产出更大的其他地方去。CEO最重要的工作，是在思维和格局上跑在所有成员的前面，这样才是一个称职的***。
关于这个的例子是我现在做投后的一家公司。他们公司有个有趣的现象，公司的产品和现金都非常良好，但是CEO前段时间和我说感觉团队工作大家都愁眉不展、死气沉沉。我去他们公司呆了一下，和CEO吃了一顿饭，最终发现原来是因为CEO自己的精神状态极度焦虑，虽然公司状态已经不错，但是CEO仍然自信不足，因为这是他***次创业，总是怕这个那个出问题。我现在做的主要工作就是一方面帮他舒缓压力，告诉这个CEO：你非常好，我们对你很有信心，你已经做得很不错了，告诉他不要害怕，我们作为投资商永远支持你；另一方面，要有意识地培养能够分担你工作的人，你可以不用时时在公司，你不在公司的时候团队仍然能够有效率的工作。
中层成长起来，帮CEO分担了压力，自然CEO的焦虑状态消除了。消极情绪也不再传导给团队，大家工作自然更开心了。同时配合着愿景的传递，大家开始了新的自我价值发现和自我认同，团队的整体士气有提振。一个月后再去公司，发现大家的效率和氛围有了很大的改善。
公司内部生态体系的建立
当中层的精神同CEO对齐后，CEO 应该督促中层将公司的理念和愿景进行再次的传递。精神层面先表达、传递清楚到***层员工后，CEO要开始第三部分的工作：员工成长体系的搭建。
生态系统的搭建在产品设计、社区建设和公司组织方面的原理是相通的。员工成长体系其实是公司生态体系最重要的一部分，是人的层面。当然公司生态体系中也会有事的层面和钱的层面。我们就先就着人的层面来讲。
先定义一下生态体系的定义和标准：
有产出，有消费，自循环，自供给。自产自销
有东西可以从这套体系中不断长出来
老的东西有空间越长越大，越长越热门，关注的人群、覆盖的面可以越来越大
生长的东西具有变异的特征
老的东西的成长不会压制新的东西的源源不断地成长，甚至可以帮助新的东西不断地成长
成熟的生态体系中的部件有不同的分工，可以相互补充，彼此配合
以前成长过程中的经验、知识、工具、人际关系这些各类的积累和资源可以成为新东西成长的土壤
生态体系是***的商业模式；平台第二，只是把各类的资源放在了上面；最小的是产品，产品是有上限空间的
我现在想到的为了建立生态体系可能有以下步骤：
1. 提供生产力工具，保证结果和效率。产出会在质和量两个层面提升
2. 在消费体和产出体两端都建立等级制度和晋级机制，让大家不断的有盼头，有目标
3. 让所有人都在理念层面理解，然后鼓励演绎、衍生、创造、解释、传播
4. 留存经验、知识整理归档，写成分享；介绍人际和商务关系互通，保持下来，最终留存关系到品牌和公司上
5. 为每一块都定位到不同的职能，规划不同的生产路径
6. 公司要不断地以现有资源和成绩作为基础，进入更广阔更大的市场
生态体系理论应用于公司人的层面主要是以下思路：
一是生产力工具：
完整易理解的的工作流
易用的沟通工具和沟通机制
公开透明、有效快速的决策机制
二是等级制度和晋级机制
一个人学习任何东西都有一个心流模型，人在这种心理状态的时候的学习效率是***的。
心流模型有以下几个特点：
① 正负反馈直接
② 任务难度循序渐进
③ 总感觉有挑战
在日常工作中的任务设置都要符合这个特点，让员工切实地感觉到自己的成长，最终的目标是希望员工可以沉迷于工作的过程。
变异的可能性
保留最主流最有效率的一种做法并推行，但是也容纳不同的文化、做法。防止组织内产生刚性气泡，有某类共同观念的员工抱团。
保证组织中有足够多的变异可能性，管理不应该是生硬的，促进知识的共享和流动，让每个员工的视野都足够广，有触类旁通的可能。
不断提供更大的舞台，公司进入更大更新的领域。
这样每个职能都不会感觉有天花板，都有更远期的目标，才能牵引着大家向前走
靠精神和愿景来吸引人，靠生态体系来培养人锻炼人。从而解决公司中人的数量和质量问题。
