虽然近来CDO越来越多的成为一种现象，但是根据Gartner公司的报告，全球目前也仅有大约100位CDO而已 – 远远无法同包括CIO在内的其他高管职位数量相比。尽管数量较少，但是增长迅速，自2012年到2013年间，规模扩大了一倍，而且是集中在那些监管严格的行业，比如银行业、保险业和政府。
但是，CDO的职责到底包括什么呢，其工作内容是什么，是否会成为一个长久存在的职位，其与***信息官(CIO)有什么区别 – 我们都知道，CIO中的“I”代表信息的意思。
为了寻找这些问题的答案，SearchCIO采访了最近举行的MIT***数据官和信息质量论坛。论坛的讨论主题涉及工作职能、汇报层级和困惑迷思等。在推动团队进入状态方面，CDO们遇到的***教训之一，就是要和IT团队紧密协作。
TD Ameritrade(在线经纪公司)的***数据官Derek Strauss担任本次论坛的主持人，他用两个词进行了概括CDO的角色：数据沙皇(data czar)。但是，Strauss也认为，在绝大多数企业里，CDO在扮演数据沙皇角色的同时，也要做数据的看护人(shepherd)，兼顾各种琐碎事务。在TD Ameritrade，CDO必须负责各种人们抱怨已久的琐碎事情，进行整合并向前推进。
在与会者中，有五分之四是在金融危机后走马上任的，暗示着在数据该如何利用方面，业界需要CDO这个职位来承担拨云见日的作用。事实上，根据与会者的描述，他们的工作大多是进行数据的监控和管理，在技术和业务两端起到桥梁的作用。
比如，Strauss是这样描述其工作职责的，主要由四个部分组成。站在业务的角度，包含两个部分，针对数据和分析的管控和管理，以及企业分析和数据科学;从IT的角度出发，包含另外两个部分，数据架构和数据资产的开发。
“这就是所谓的端到端，把业务和IT连接起来产生合力。”Strauss表示：“这就是我们采用的类似卓越中心的模式。”
在不同行业乃至不同公司之间，***数据官这个职位的角色定位并非完全相同，包括工作汇报的层级和架构。Brian Baczyk是投资管理公司Conning & Co.的***数据官，他是向***风险官(chief risk officer)汇报。Conning & Co.的投资服务主要集中在受到严格监管的保险行业。Baczyk的团队负责构建企业数据管控战略，厘清数据归属权，同时，也为客户提供监管文件的第三方管理服务。
另外一种角色定位的例子来自于存储公司EMC。John Smits是EMC全球销售和业务运维团队的***数据官。作为本次论坛上最年轻的CDO，刚刚上任24天，他是向销售战略和分析的副总裁汇报。“在我所面临的的众多挑战中，其中一项就是把深埋在各个地方的信息发掘出来，然后交付到销售和服务团队的手中，使之能够基于数据做出决策。”Smits表示。
在其到任的头90天内，TD Ameritrade的Strauss深入到业务一端，试图找到数据和分析的痛点所在。Strauss倾听一线高管和员工的意见，在挖掘并整理出数据相关的三大机会之后，他取得了管理层的支持并专门设立了工作委员会来敲定各项工作的优先顺序。该委员会由来自企业各部分的成员组成，他们都是具有实际工作的话语权，能够切实地推动进程。
“在头90天中，都是不停地在回答各种问题。”Strauss回忆到：“如果你不能给出令人满意的解释，将面临严峻的挑战。”
Micheline Casey是Federal Reserve Board(美联储)的***数据官，上任于2013年，也有着类似的经历(尽管Casey本人没有亲自参会)。“作为金融危机的发现之一，我们发现数据的规模和复杂度已经呈指数型增长，急需加大监控和管理的力度。”***数据官办公室的信息架构师Peta-Gay Tessy说，他代替Casey参加了本次论坛。
“在Casey到任的头90天内，她主要的时间都是用来与各方面的利益相关人进行沟通，使之形成基于数据的视角，理解数据相关的痛点所在。通过这些举措，Casey希望知道该用什么样的组织来推进后续的行动。”Tessy描述到。这并非易事，为此Casey(直接向***运营官汇报)需要在数据的监控和管理上面进行创新，从而支撑业务向敏捷模式的转型。
Baczyk是于2012年秋季就任***数据官的，同样把前90天的时间主要花在了情况摸底上：“当时，***执行官对我说‘把自己看成一个顾问，而不是员工。我们请你来，是希望你告诉我们真实情况并找到问题的答案。’”
由于被赋予了“顾问”这个角色，Baczyk拥有了与企业内各方面广泛接触的自由，从财务部门到其他两个部门，包括资产管理团队。
在渡过了头90天的任期之后，TD Ameritrade的Strauss开始定义***数据官职位的职责范围，同时着手制订数据和分析的能力发展规划。“我们很快就发现，自己的箭筒中只有一支箭，那就是数据仓库。”Strauss回忆到。数据仓库成为了数据、分析和集成相关的唯一默认技术。Strauss试图打破这种局面，寻找能够应对大数据、元数据管理和数据可视化的各种技术。“对于数据仓库，我们肯定是需要的。只不过，这只是我们技能集中的一项而已。”他表示。
在联邦储备委员会，Casey建立了一个管理委员会，包括来自联储各部门的干系人以及联邦储备系统其他环节的联系人。该委员会梳理管控事项的优先级，然后制定小型的工作组来具体推进。比如，管理委员会试图引入数据管理的规范，但是在不明确有哪些数据资产的情况下相应的管理职责是无从谈起的。因此，Casey的团队已经开始着手把联储内部的各个数据目录整合在一起，形成统一的认知。
如果Strauss有机会重来一次，他会在IT上花更多精力。Strauss表示，他会尽力帮助IT进入角色，使之更清晰地了解变革的核心内容，从而让***数据官的工作开展得更加顺利。
“当时，我可能是假定了IT具有更多的主动性。可是，假想并未成为现实。”Strauss说：“由于IT的不够投入，导致了大量的延误和争吵。”Strauss把IT的投入度作为衡量其工作成功与否的标准之一。“坦白地说，这方面我们做的还不够，不过现在情况已经完全不同了。”他补充到：“我们和IT团队已经充分的达成合力，正在步调一致地向前推进。”
Baczyk对Strauss的看法表示支持。“与IT紧密协作，让他们站在你这一边。”Baczyk说。就和Strauss一样，Baczyk的观点也来自于实践当中。基于自身在IT方面的深厚积累，Baczyk认为Conning公司有些基础架构稍显过时了，需要进行更新升级。但是，其中很多系统是IT团队过去的工作成果，Baczyk的看法引发了IT和CDO团队之间的紧张对峙。“有很多类似这样的反应‘这东西已经运转了10年了，你不要告诉我它撑不过下一个10年，’。”Baczyk描述到。为此，他建议CDO们要设身处地的去体会IT团队对于变革的感受。via：searchcio
