最近在观察一些在做游戏的团队，想从中得出一些关于“什么样的团队做游戏更容易成功？”的特点。虽然没有得出什么严谨的数据结果，但也让自己更加的了解一款游戏是怎么样制作出来的。
这两年，随着手游的兴起，国内起来了一大批手游公司，其中就包括大量的手游开发团队。而通过自己简单了解，个人将游戏研发团队主要分为三种类别。
一种是大公司中的研发团队，比如像腾讯、网易这类大公司自己的研发团队。
一种是核心人员是从大公司出来组成的研发团队。
一种是核心人员既不是超级大厂出身但是游戏行业相关人员组成的研发团队。
为什么这样分类呢？这里主要是以几个典型的研发流程进行归结。大公司做事自有一套规矩严明的流程，研发游戏也是一个样。每个职位分工明确，同时也存在多个职位分类，相比于中小公司，大公司的开发者通常只需要安心的负责好自己的那一块工作即可，而中小公司呢？开发者通常需要身兼多职，或者说需要主动去参与多个模块的工作。
借用孙志超老师做的一个图。从图中我们可以简单读出，从事开发工作的程序、策划、美术三个主要岗位的人员所常见的一个工作状态。
根据笔者本人与多位开发者交谈后也了解，在做游戏的过程中，最令人头疼的事之一就是领导动不动就提出对游戏内容进行修改，导致整个团队不得不连夜加班加点进行整改。
改需求是永远的痛
一个目前正在某大公司任职的A君则表示，他在来到现在的公司之前是在一个2,3百人的公司参与手游的程序开发工作的。前东家是页游转手游的一家普通的研发公司，公司的老板是在页游时代靠着自有资本进入游戏圈的，并非正经游戏开发者出身，对于游戏设计的许多东西不能说非常精通，但是却常常自认懂设计，后来给他们的实际的开发工作带来了许多困扰，比如他们的游戏经常三天一小改，一周一大改。他说他每次一看到老板来到项目组体验游戏，就知道又有班要加了。
我问他，你们公司不是有好几个项目组吗？你们老板每个项目都这样？
他说到，当然不是，公司有一个是他核心带的项目，但是其它项目从立项开始，每个阶段也都需要跟他报告。每次报告完的结果几乎都是换来一通改。当然这些项目组比他们老板亲自带的项目组要少改一些，但是正因为这种环境下，许多策划都会养成一种执行思想，总觉得反正按照着老板的想法走就对了。为什么会出现这种情况？因为那些没有很好执行的人，通常待不久就走了。
他说，这样的环境下，要如何才能做出一款成功的游戏？他笑了一下，他前公司在转型手游2年的时间内果然没有一款成功的产品出来。每次修改的结果总是让游戏变得越来越混乱。
他在待了2年多时间之后，换到了现在所处的大公司。
他说，两者对比起来，真是太深刻了。比如在前个公司，策划君会提一个需求，程序提出异议说这实现出来效果不好，策划君就会说先做出来看看，然后程序做出来了，策划君就说这个效果不行，改一下吧，尤其是在UI界面上（他是前端程序员）。
又比如说策划大大经常拍脑袋说，这模型要精细，各种飘带。程序说模型面数太大，骨骼太多程序效率低，策划也会说先这样做，然后***程序跑不动了，美术大大遭殃了，又重新改模型降面数骨骼。
换成现在的大公司，他们会怎么样做呢？
他现在的项目组都是策划先出文档，全部交给UI设计去做，UI设计除了做视觉设计，也使用UI编辑器做。基本80%需要改动的地方都在策划和UI之间解决完了。***才到程序，一般改动不大。
还有就是之前的公司流程混乱，完全是人治，而不是严格按照公司制度。谁和老板关系好，谁就慢慢做，没有什么目标版本时间概念，经常没脑的提需求做需求。现在的公司是先定需求然后项目管理人员排时间，然后按时间点做。基本上都是照着提单，跟单，结单来的。
策划终于不用承担美术之责
不少策划反映，他们在做功能文档的时候，经常需要将美术参考图，甚至连带素材提交给美术那边。而不少美术会直接根据参考图进行参照修改直接采用，而很少设计出***特性或更突出的效果。
A君说以前他那个公司也差不多这样，在那边具有优秀独立设计能力的美术并不常见，现在这个公司策划则是提需求，给出一些相似的游戏截图，让美术自己参考设计即可，并不需要连带素材都提供，照样也能设计出很不一样的表现效果。
关于策划与美术沟通方面，笔者此前也采访过负责腾讯游戏发行平台美术团队管理的陈维，他则表示，在跟策划对接的时候，策划通常会给参考图美术，但是美术应该问清楚，策划想要参考这个图的什么部分，需要参考这个图的什么细节，比如构图，线条还是用色等等，而不是直接做一个相似度很高的仿品出来。
美术与策划之间的良好沟通，对于在做一个比较复杂的游戏，需要大量美术资源的时候，不仅可以提升游戏的美术品质，同样也可以减少返工的概率。
对于前面提到的改需求问题，在一个流程严格的开发组里面，策划对游戏设计能力需要有比较高的要求，因此所设计出来的东西大多会经过深思熟虑后才提出来，同样也会减少后期改动的需求。
游戏的阶段评审
哪怕是国内一线大厂，做的游戏也是需要修改的。这与前面说到乱改需求不同，这边讲的是有计划的修改。比如大公司在游戏制作过程中，设下阶段评审的时间，到了阶段评审的时候，就可以正大光明的提出修改建议，这个建议也是要根据游戏实际需要来的，最终也是需要经过PM及主策拍定才可以确定改还是不改。
如果是小需求呢？比如一些小BUG之类的，则可以随时提单进行修改。
介于中间的那些人又是怎么样的？
上面提到的或许是比较极端的两个类型。这里还有一群介于两者之间，开发流程明确但也不是管理非常严格的团队。这些团队通常会有一个特点，团队的核心人员有在大公司任职的经历。
因为有较深的经历过，所以更能体会到大公司的利与弊。比如过于按部就班的流程也会造成一定的时间精力的浪费，并且对于中小团队而言，时不时的头脑风暴或许会产生更多意想不到的好想法。
笔者也与处于这样团队的策划B君交谈过，他说他们公司几个主要管理者就是国内几个大厂出来的，并且都在大厂有一定的积淀才出来创立公司。如今公司也有几个较为成功项目在运营，虽然产品不算爆款，但是收益还是比较稳定的。
B君说到，他在来这个公司之前，也在那种比较没有“规矩”的公司待过。对比起来呢，这边的项目开发都遵守着一个大厂通用的基本流程，但是由于职位没有大厂分得那么细，所以每个人身上或多或少会兼顾一些其它工作，像帮美术找素材的经历也有过，毕竟在中小团队里面，不可能保证每个环节都很强。
比之前好的关键是，他们有一个比较懂研发或者懂市场运营的老板，他们老板虽然不是说处处都好，但是至少为公司建立了一套比较基本的研发流程，并且因为在大厂工作过的关系，人脉方面也不错，能弄到一些比较真材实料的数据分析，加上团队几个主要成员能力不差，令整个研发的过程少走了许多弯路，而他在里面也学习到了许多东西。
他说，可能因为他们老板是基层干过来的，所以更容易接受团队成员的意见，而且如果他们老板提出了修改建议，只要他们说明这样做哪里不合理，确有其事的话他们老板也会尊重他们的意见。
但是因为是自己好不容易创立起来的公司，所以老板们对于项目的执着比大公司更甚，他们团队在加起班来也是非常疯狂的。
成功并非偶然
其实，游戏做得怎么样，最清楚的其实是开发者本身。
从今年市场的表现来看，表现非常好的几个产品几乎都是比较有实力的厂商出品。我们都说今年是大浪淘沙的一年，会淘汰掉许多不合格的团队。市场上精品游戏已经达到了一定的量级，有实力的团队都不一定能成功，更何况那些只是想要碰碰运营的团队呢？
我们在今年CJ期间采访了多个圈内高层，大部分都表示国内的游戏业趋势是将回归到靠产品说话。当营销做到了***，量越来越难得，产品品质则成为竞争的关键。
一个科普意义上的开发流程
（1）核心概念
（2）人力资源的选配、市场评估....
（3）头脑风暴，核心玩法；数值、美术、程序介入；解决技术难点，出demo
（4）定版本计划；包括开发周期等等
（5）总体设计方案；开发核心系统，美术需要支持基础资源
（6）然后就是***循环：设计、开发、测试、修改→设计、开发、测试、修改
（7）完成版本开发，合作商、运营方案设定；
（8）内测（数据反馈作运营准备）、公测（提供资源公测、预收费公测看市场反应）、正式上线，导量、大推
（9）市场、渠道、买量；宣传等等
（10）游戏持续更新（玩法丰富、生命周期新增系统）、用户反馈修改、配合上运营活动、中期合服、连服、跨服等等；
一个策划意义上的开发流程
游戏框架、美术风格这些肯定要先定。
前期：
游戏风格、定位、游戏战斗模式、核心玩法需要先定下来；例如：武侠题材、arpg、野外PK（相对的就是推图）、战斗动作设定、核心玩法是装备换装、武学系统搭配一定的进阶系统（坐骑、宠物、神兵、翅膀、神器等等）；卡牌游戏就是卡组、装备；
美术介入，特别是手游，就要根据基础核心设计进行压力测试；
程序介入，搭建框架（基础的2D还是3D游戏，使用什么技术，资源对电脑/ipad硬件的分配；服务器这边考虑一下兼容性和连服、跨服机制设定等等）
数值介入，数据模型就要出了；包括使用什么公式进行战斗计算、属性设定、属性计算公式、成长曲线，性价比曲线；举个例子，如果是做一款爆大R，短周期游戏，可能各系统成长曲线就是一个√这样的曲线，如果做一个长线，抑制付费对战力差距影响的，曲线是倒勾；还有就是游戏节奏的设定；玩家属性具体差距和实际实力差距的比例；模拟各属性情况差距，模拟各充值情况差距，等等；还有就是各属性在各系统投放比例；
中期：
系统这边需要更细的做一下各种定位；
系统这边需要跟数值这边沟通，把消费系统跟活动、副本、开服活动等等串联起来，做一个回路循环；
还有就是具体玩法的补充，包括消费诱导（系统阶段拉收）；注意说一定，所谓具体玩法的补充必须是在各系统定位之后的；
后期：
具体开发；数值验证；玩法验证；前期流程调整；回答几个问题：时长（在线平高比）、留存、付费率、arpu值、充值区间等等怎么做；
