在一个很长的时期以来，运营商的转型问题得到了各方持续的关注。这一问题关注的原动力在于原有商业模式给运营商带来的增长难以阻止外部环境变化带来的行业下滑。然而，转型这个问题似乎陷入泥潭：电信业务收入增幅持续走低，流量“剪刀差”越来越大，虽然流量增长很快，但是收入的增长不足以弥补传统业务收入的下滑;在传统电信业务收入持续减少、新的流量收入增长缓慢。与此同时，新的直接竞争者或是替代性产品提供者不断用新的模式蚕食运营商的相对市场。即使是提出来“后流量时代”的数字化服务战略，也在互联网企业和IT企业的挤压中逐渐被边缘化。“转型”的问题到底出在哪里?“转型”的出路在哪里?运营商被迫在践行中思考。我们可以通过运营商对Wi-Fi项目的战略指导思想和实施情况观察“转型”的困难和一些具有共性的问题。
运营商最早是将Wi-Fi项目看成是承载层面的项目。其目的在于对主营业务网络流量进行分流，以实现提升客户的满意度(在当时未能实现各种应用场景下都能使用无线宽度服务，Wi-Fi可以作为一种良好的补充)这种模式下，Wi-Fi项目变成了运营网络的补充或是高速业务分流手段。在网络流量负荷比较重的情况，将Wi-Fi作为主要运营网络的补充可以实现在一定区域、一定用户场景时的低成本高速业务承载。在这样的思路指导下，Wi-Fi的商业模式会变得不太那么重要——这张网络帮助主网络节省建设的成本就已经足够值得投入了。在公共无线高速网络尚未建成、客户在一些相对固定的无线环境下具备高速接入的需求情况下，运营商投入了大量资源打造了一张“运营级”的网络。这里“运营级”指的是虽然覆盖范围比较广，但是覆盖的深度和容量都没有太多考量，网络接入端设备的维护处理也因为优先级太低基本处于放任的状态，离一张真正的运营网络的要求非常远。这一情况导致的结果是这张网络的可用性非常差：难接入、接入后容易掉线等等问题导致最基本的用户体验都难以得到保障。客户也用他们的不使用给出了选择——网络几乎没有产生太多的收入。这一恶性循环在4G网络的出现和普及后出现了转折的机会——运营商大幅削减在WLAN业务上的建设及维护投入，减少甚至停止对Wi-Fi作为承载网络的定位和资源投入。时至今日，我们几乎可以观察到该模式在国内的式微，然而作为一种转型的手段依然有一些国外运营商在做尝试。2014年底，美国电信运营商T-Mobile推出个人CellSpot路由器及基于该路由器之上的Wi-Fi网络话音服务。T-Mobile在业务推出使用了“T-mobiletower”(Wi-Fi塔)的概念。也就是说，每一个提供信号的路由器都相当于一个网络的组成部分。在广告词中T-Mobile使用了这样的表述“It’slikeadding millions of towers to your network in a single day”(正如一夜间你的网络中增加了大量的Wi-Fi塔)。从这句广告词我们可以观察到，不管是基于扩大网络覆盖范围还是补充网络覆盖效果不佳目的，作为移动运营商的T-Mobile似乎是主动地引导客户将流量引向Wi-Fi网络的。作为非主流运营商T-Mobile的策略可以看作是“釜底抽薪”的做法，从主流运营商那里抢夺市场?
如果运营商将Wi-Fi项目看成是互联网项目而不仅是承载层面的项目。项目的盈利模式就变成了流量价值(媒体广告运营商向商户提供免费的商业Wi-Fi解决方案，以换取Wi-Fi的运营权，将获取的流量以广告等形式进行变现再分发，与商户以分成方式合作。)、商家价值(帮助商家将商业Wi-Fi改变成一个连接消费者和商户的纽带，通过商业Wi-Fi这个入口，帮助商户了解其客户的需求，为商户提供相应的附加服务和应用)。
在这样的模式考量下，Wi-Fi成为了一种能够向用户提供的增值服务，或者借助Wi-Fi网络实现应用的入口。这种情况下，增值服务或是应用才是服务提供者的真实目标，无线网络的接入在很多时候都会是免费的。这是目前我们所看到的主流的模式。
在这种情况下，Wi-Fi项目商业模型都将从运营商所擅长的规模经济领域转换成为目前运营商相对陌生的IT服务或是互联网服务领域。作为一种个性化经济的典型代表，IT服务是一种“专业化”的复杂服务。随着软件、服务、咨询逐渐成为IT转型方向，这种服务的“专业化”体现得更为明显。这两种服务存在结构性的差异，即两种商业形态是完全不同的：传统的规模运营架构用于批量市场的标准化产品，在处理数量过小、个性化需求过高的情况时效率会比较低;而针对IT服务如果没有足够的复杂度，成本结构又会变得难以承担，因此规模化难以形成。因此，两种模式在研究、设计、采购、制造、营销和服务等方面都存在着巨大的差异。运营商开展IT服务目前主要有两种模式：外包或是自建。
外包模式的好处在于借助运营商的品牌、客户关系和IT服务供应商的专业能力，项目可以实现较为专业的实施和交付。问题在于在该类项目中运营商对质量无法控制，知识没有沉积，持续发展缺乏基础。另一方面寻求合作伙伴、采购等环节的加入可能会让项目的周期难以得到控制。因此，这种模式在实践上并未得到太多客户的认同。反而是反过来IT服务商作为总集成角色出现，运营商作为传输提供者被集成到项目中的情况在实践中更为常见。在Wi-Fi业务领域中类似麦外迪通过购买运营商流量来开展商业Wi-Fi服务提供就是很好的例子。外包的例子虽然能够给运营商带来一定的收入，但对“寻找转型机会”这样的意图基本没有任何帮助——运营商没有介入项目任何的核心环节，这里的核心环节包括技术政策环境下的消费模式变化、服务模式变化、上述变化带来客户微妙的消费心理变化、消费习惯变化等，以及针对这些变化所作的市场分析工作等。
自建的模式的初衷是运营商能够把握更多自主权，通过项目的实施掌握项目咨询、服务及后续客户需求跟进等能力。从一些Wi-Fi系统尤其是商业Wi-Fi系统建设的客户角度来说，运营商具备“电信级”的建设、运营能力，再怎么说也应该比那些通常是“企业级”的IT服务提供商承建业务来得牢靠。然而，在实践中，问题恰恰就出在了这个“电信级”上。首先，运营商的电信级管理指的一般是针对主网络而言，针对像商业Wi-Fi系统这样的主网络之外的ICT系统，运营商除非有单独的ICT业务单元(类似德国电信的T-Systems业务单元)，不太容易有足够的运营保障机制和资源来保证系统出现问题时的优先处理(运营维护资源首先会对主网络进行保障)。所以正是主网络的“电信级”维护保障需求导致了Wi-Fi系统维护资源的不足。另一方面，对电信级的追求导致运营商无论在采购、合作伙伴选择、设计、实施过程都会耗时很长，而且很难灵活地根据客户变化的需求进行调整。这个因素也会导致需求在长时间的实施过程中产生变化的需要得不到满足。***还是一个反复所说的商业模式的问题。运营商对个性化经济的垂直领域专业能力不足会造成项目实施风险较大。上述种种原因的结果将会导致Wi-Fi项目实施出现诸多问题，甚至导致项目失败。而这样的失败又有可能会导致运营商通过专业领域项目寻找商业模式转型的尝试落空，进而对信心造成打击。久而久之，运营商“自建”的模式也会消弭于无形。
更为严峻的是，但Wi-Fi领域内纵使是运营商付出各种各样的努力，在互联网企业的进逼前也显得非常单薄。2014年9月，腾讯公司携手迈外迪、光音网络、维盟、潮Wi-Fi等国内***0商用Wi-Fi服务提供商和众多知名商家，共同成立“腾讯安全Wi-Fi联盟”。该联盟成员覆盖的场景中接入腾讯手机管家的安全能力，为用户智能选择安全Wi-Fi同时，还能实现免密码一键登录。通过安全接入这一切入点，腾讯将之前尚未形成影响力的Wi-Fi运营商整合在一起形成合力。腾讯所描述的用户使用场景是这样的“装有腾讯手机管家的手机在进入联盟覆盖场景后能够自动搜索和连接联盟提供的Wi-Fi网络”。也就是说，腾讯手机管家变成了缺省Wi-Fi网络接入的客户端。具备安装了客户端、联盟网络有覆盖两个条件，流量及入口都会被引导到腾讯方。2015年，腾讯展开了和阿里巴巴的城市服务争夺，在微信中加入“城市服务”，提供交通出行、医疗、社保、户政、出入境、旅游等多种政务查询。微信的“城市服务”中出现了运营商之前在各种“智慧城市”应用中整合的民生应用，进一步开展城市入口的抢夺。这样有层次有步骤的布局如果能够完成，Wi-Fi将成为互联网企业对网络接入到网络内容提供进行控制的重要手段。
在这之前的数年间，运营商耗费了大量资源在Wi-Fi网络基础上搭建了“智慧城市”。这些努力会否在与互联网企业的城市服务争夺战中有所胜算?或是之前对政府、对社会的观念意识培训面临着“为他人做嫁衣裳”的危险。
从Wi-Fi网络运营的情况看，运营商几个“转型”的思路都遇到了不同程度的一些麻烦，如下几个问题需要针对转型的***作仔细的分析：
1.作为业务承载网络这一角色运营商是否应该裁减掉一些价值不高的网络，或是以什么合理的方式将其转让，让其他角色从中运营发掘价值;
2.要想改变目前“解决方案多靠贴牌”的尴尬局面，运营商针对“专业化”的复杂服务能力究竟是否应该实现自有，如果是的话又该通过什么手段来获得?
3.城市服务到底是应该追求统一、全面、完整，还是应该将目光挪到更具活力的本地信息服务，真正带来业务量和用户口碑?
4.如何能够抵制住诱惑，“坚持”自己的核心竞争力，不要被“转型”迷花了眼而丧失了自身能力边界和优劣势的清醒认识。
