全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法。从最初的计划、协调,发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制,全 面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。那么,企业在全面推进信息化发展的过程中,从全面预算管理软件选择及在实施的过程中该避开哪些误区呢?为给更多 的读者提供有价值的信息,今天笔者有幸采访到全面预算管理信息化专家——东华软件副总裁、企业管理研究院院长兼东华厚盾总经理陈龙章先生,他将以他在全面 预算管理信息化领域十多年的经验给出企业预算信息化选型建议。
笔者带着疑问来到东华合创大厦陈龙章先生的办公室内,一进门便看到墙上挂着“天道酬勤”的字幅,在彼此的相互介绍中,陈龙章先生话语真诚,笑容随和,目光炯炯。得知我们来意后,针对我们提出的问题,陈龙章先生都一一做出了回答。
一、企业如何避开全面预算管理软件的选择误区
针对这个问题,陈龙章先生答到,经过多年的研究与推广经验,企业在选型时有几个需要注意的要点:
1、企业预期目标与软件设计特点是否吻合?
不同行业性质、不同业务特点、不同经营理念和管理模式、不同组织架构,甚至不同企业文化,都会使企业对全面预算管理预期实现目标的要求有所不同:有的企业 侧重预算编制过程中的预测、有的侧重预算执行情况分析、考评、有的更强调预算执行过程控制。而任何管理都是有成本的,而且任何管理的推行都需要管理基础, 比如,对国内大多企业来讲,生产、销售大多在创新发展阶段,很难界定预算标准,而历史数据的积累又缺乏一定的规范(比如,往年决算数据与现行预算项目很难 一一对应,对现行预算编制缺乏历史参考支撑),此时,希望通过全面预算管理系统提高预测准确度往往会比较困难。但根据实际管理需要,扎扎实实控制预算执行 过程,对企业提高执行力、完成预期目标可能会更可行。
2、是否实用——软件预期实现功能与企业迫切需求吻合程度?
为了保证选择的软件系统性价比高,而非是采购一个非常庞大的系统却实际仅应用一小部分功能,企业在选择时可以事先将自己所需要实现的管理需求进行列表,并 描述出每个管理需求所要实现的主要功能,然后像点菜一样对照每个备选软件,将软件通过设置就能实现的管理需求进行标记,最终将能满足列表中70%以上的软 件作为备选(对剩余30%功能,可以要求通过定制开发的方式进行补充)。对每个备选软件的功能清单进行审查,查看其所包含的功能超过本身管理需求的部分, 可以要求软件厂商减去此部分功能,同时降低相应部分软件系统费用。
3、软件是否能与已有系统有良好接口、是否能根据实际管理流程进行自定义设计?
全面预算管理系统不是一个孤立的系统,它往往需要和ERP系统、OA系统、人力资源系统等系统进行业务数据对接,因此,选择一个全面预算管理系统,同时需要审查其是否具备或可以通过开发具备与企业已有系统的接口。
全面预算管理软件不同于财务软件,财务软件必须满足会计制度、税务制度要求,企业发挥的余地很少,所以某种意义上可以说财务软件是一种工具软件。而全面预 算管理软件是为了满足企业自身管理需求,需要完全根据企业管理模式、业务流程进行改造、设置,因此,它是一种真正意义上的“管理软件”。既是管理软件,就 需要能满足实际管理需要:能随企业实际业务流程的调整而调整,随企业各部门、岗位分工变化而调整各种流程权限。因此,需要全面预算管理软件能提供灵活的工 作流定义功能,以适应企业实际管理流程的变化。
4、是否能根据企业需求进行定制开发?
中国许多企业历来不缺先进的管理理念,但缺的往往是管理工具。而工具不是先进的就是***的,只有适合的才是***:全面预算管理模式、预算管理制度、预算编 制方法、预算控制流程、预算考评办法都不能靠简单的拿来主义。同样,全面预算管理软件更是如此,世上没有一款软件是完全适合自己的,这也就是为什么日本那 么小一个国家会有那么多软件外包开发服务的原因——多小的一个企业,都需要一套真正自己的管理系统。因此,在选择全面预算管理软件时,考察厂商是否能、是 否愿意能提供定制开发是十分必要的。有的厂商考虑成本问题,一般不愿意提供定制开发服务,就算提供,也是通过外包或委托其他第三方的方式。这样的管理软 件,往往在后续的应用中会带来很大的风险,需要企业决策者能事先预见并能防范此种风险。
5、是否易操作、易维护?
全面预算管理软件是一种工具,是需要企业在很大范围内应用的工具(预算编制、预算执行、考评都不仅仅是在财务部门一家范围,而是整个企业范围内应用),因 此其部署、维护是否方便(目前一般B/S架构系统更容易部署、维护)、操作是否方便、界面是否简介清晰,都是选择的标准。
二、企业在全面预算管理实施过程应避开的误区
陈龙章先生依据自己在实施领域的深厚积累和对企业全面预算实务的长期观察,总结出了全面预算管理过程中需要特别注意的问题,企业应避免走入这些误区:
误区一:为预算而预算
企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用,并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准,但对预算到底应是什么样子,如何 安排和实施预算,尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同,纷纷实施预算管理,并制定了一系列有关预算管理的制 度性文件。实际上,企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段,而不是衡量管理水平高低的标准,预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排 和计划,对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制,以使企业按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略。所以,企业不能只将预算管理作为 管理制度的组成部分去填补制度空白,而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,重点不在于企业有无预算管理制度,而重在预算管理是否有效实施和落 实。
误区二:强求全面预算编制“完全准确”
陈龙章先生认为,预算的编制与实际执行所需数据出现差额很正常,差额也恰恰是接下来的预算变更等过程的基础。差额的出现意味着预测与实际情况不一致,而更 重要的是随之而来的追踪溯源和调整,有行动、有跟进,差额才有意义和价值。因此,在进行全面预算管理时,企业不能过于强调“准确”,而要贴近实际要求;同 时需要根据自己的情况进行滚动预算,将指标分解到季度、月度甚至周,而并非仅仅进行年度预算,以便随时进行控制和调整。滚动预算是有效的修正工具,能够更 好地推动全面预算落地与执行。
举例而言,对于业务数据波动较大、受季节和热点事件影响强烈的企业而言,滚动预算的时间单位就要更小一些,同时要及时对差额产生的原因进行追溯,对费用超支的情况要求解释、明晰责任,及时察觉行业变化和可能的预算规划不当。
误区三:全面预算并非是财务性的,编制预算并非纯粹归属财务部门
全面预算管理最显著的特点是:全员参与、全业务、全过程控制,全面预算只是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财 务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。这种思想是万万要不得的,尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预 算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部 门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。
陈龙章先生***提到,除此之外,还有一些其他的误区需要企业依据自己的实际情况去认真识别。同时,信息化时代的全面预算管理系统通过优秀实施商之手,可以帮助企业搭建高效的全面预算管理体系,梳理企业管理脉络,帮助企业避开全面预算误区。
