你们团队是否有这样一位工程师，人们常常向他咨询某种问题？或许他是团队的高级工程师，编写了绝大部分代码库。或者，他是技术领导或管理人员，参与大部分设计方面的讨论，甚至很多项目中因历史原因形成的逻辑依据。或许，他是负责特定系统的核心人物，有着多年运作这些项目的经验。
我们常常被鼓励成为给人们解疑释惑的重要工程师，我把这种角色做为我们提供给团队的价值标识。像 Google 之类的公司，这部分能力甚至和晋升过程挂钩：那些初级工程师，成为了负责关键项目的核心工程师，经过论证后，常常更容易得到晋升。
这种鼓励看起来十分合理。根据供求关系，工程师的相关技能和知识越稀有，他或她对于团队的价值就越大。因此，成为很多项目核心人物的目标，貌似是合理的，对吧？
不幸的是，这种稀有的思维模式只能让我们更远地偏离轨道。
你对时间的把控决定了你的影响
当你步入太多项目的关键路线时，这种思维模式的问题就涌现了，对于激增的问题，你成为人们咨询的***人选。如果一个高优先级的 bug 被提交，你或许是留意到它的***个人。如果产品经理对于某个功能的运作原理有疑问，你或许是***能够解答的人。如果另一名工程师需要对某个系统征询建议，你或许是他或她***能够提供咨询的人。在这些情况下，当你成为***道或***一道防线时，那么在你能够有效利用时间方面，你就失去了灵活性。你的日程受制于外部因素，这限制了你所能创造的价值和影响。
这种问题不是寻常的，你越是资深，它就越严重。硅谷创业公司的一名早期工程师，给我分享了一下，他的多年经验使他赢得了对公司大部分 web 栈的精通。很多人认为，他的技能和经验将让他负责公司有影响的项目。然而，他经常被其他团队咨询，被各种问题轰炸，当起了救火队员。他看起来热爱公司和这份工作，他感到了倦怠的风险。在公司，他的经验已经变成咒语，他已经变成了很多项目的限制因素。
另一名工程师是 Google 的技术领导，就如何更好地帮助团队里那些给她发送代码审查的初级成员，寻求建议。她明白，尽快提供反馈将有更大影响——越早地应付糟糕的设计选择，意味着她的同事在深入错误的路途中就少花些时间。根据她的经验，她也明白，她是最适合给出有价值反馈的人选。但同时，做为代码审查的角色，阻碍了她在领导团队的其它方面投入时间：确认她的项目进度、检查同事有着正确的优先级以及搬走他们路上的所有拦路虎。她的资历让她成为了瓶颈。
任何时候，当你成了熟知某个系统的运行原理、或者负责某个项目的核心工程师时，你将蒙受一种间接税【注1】。根据专长或技能，你就处于帮助解决未来问题的位置。这种责任常常是软件开发不可或缺的一部分——每次，你自己开发了一些新的东西，你就开始成为了解该项目的核心工程师。有时候你或许从中学习、或如此地享受这种经历，以致于你想承担这种责任。这很好。
但是随着时间的推移，如果这种知识停留在你的脑子里而不和团队分享，它就会成为阻碍。如果一个让人激动的新项目启动了，你会被视作有影响力的人吗？如果你想尝试不同的东西和学习新东西，会怎么样？如果你的所有时间被用在了对增长的 bug、客户请求和各种项目其它问题的响应，你就剩不了多少时间专注在其它有影响的任务上了。你能创造的价值和影响将开始处于停滞状态。
那么，我们该怎么做才能避免自己陷入这种状况呢？
让你自己脱离关键路线
我谈到的两位工程师本可以更好地把某些责任委托给团队成员。最终，下面就是我给出的建议。
用你的时间选择做什么的能力，对于增加你的长期影响力，是至关重要的。为了增加你的灵活性，对于熟悉某些软件的操作方面，你可以主动采取以下步骤，减少你成为核心工程师的情形。你处于交互模型的辐射中心，每个人必须通过你来做出决定，你要缩小这方面的安排。
如果你成为瓶颈的情况是技术上的，就尽可能地自动化。比如，你可以这样做：
为客户支持团队开发一个内部工具，他们就可以解决常见类型的问题，无需干扰你或者团队的其他工程师。
编写常见操作问题的自动修复工具，你和其他人就不需要花时间来解决了。比如，如果每周花时间维护服务器时，执行同样的操作，那么你将从自动化某些机制上获益。还有，明确地把一个过程转变为可被迁入代码库的一个脚本，谁能够改进和操作该系统，使你有了更接近的认识。
另一方面，如果你是瓶颈的主要原因在于你和团队其他人之间的技术差距，就要投入时间来弥补。根据下面策略，和更多人共享所有权：
学会委托和信任你的同事。这会是第 22 条军规【注2】——如果之前不给具体同事委托工作，你或许不相信他们能搞定。如果你不相信他们能搞定，你将不能给他们委托工作。从小开始，建立信任。
树立一个目标，教其他工程师正确的思维模式和原则，让他们自己做好。带着这个目标审查代码。
写好设计文档，通过技术演讲分享给其他人。对于我目前的创业项目 Quip，我们差不多为每个新功能或***性的修改，都编写了简单的设计文档。关于如何使用已经建立的各种系统，我们记录了可操作的小花絮。这种知识的收集，使任何人更加容易地接手他们不熟悉的项目或系统。
避免只有一个人的团队。和其他人工作在一个项目上，你要确保有另一个人能够处理未来问题，以帮助分担压力。
指导和训练你周围的人。比如在 Quora，我们投入了巨大的工程资源建立入职培训程序，让新工程师能够快速掌握核心工程的基础。
当工程师步入大量项目的路线，债务变成了相当大的负担时，有时候他们会倦怠。或者他们觉得，赢回他们时间的***方式就是换个团队、甚至换家公司。
不要让这种结果发生在自己身上，赢回属于你的时间。
